绩效管理讲义第二章新.ppt

第二章绩效计划,一、概述 （一）绩效计划的含义 绩效计划就是由管理者与员工根据既定的绩效标准,共同制定并修正绩效目标以及实现绩效目标的步骤的过程。,（二）绩效计划的内容 1.做什么 2.如何做 主要包括: 第一,员工应该做什么工作? 第二,工作应该作得多好? 第三,为什么要做这些工作? 第四,什么时候应该完成这些工作? 第五,完成这些工作要得到哪些支持?需要具备哪些知识技能,得到什么样的培训? 第六,自己能为员工提供什么样的支持与帮助,需要为员工扫清哪些障碍?,（三）绩效计划的目的 1.用于指导员工的工作行为 2.使员工能够明确自己在本绩效周期的工作安排和目标 3.指出要达到目标将会遇到的障碍以及克服这些障碍的方法 4.在本绩效周期中实现高水平的工作绩效,（四）绩效计划的参与者 1.人力资源管理专员 2.员工的直接上级 3.员工本人,（五）绩效计划的过程 1.准备阶段 （1）了解公司的战略和经营目标 （2)了解部门的工作计划和目标 （3)了解上一个周期的绩效计划和绩效 评价 （4）了解员工最近的工作描述,2.讨论阶段 遵循的原则： （1)共同协商 （2)在管理者介入下由员工自己制定衡量成功的标准 （3)管理者应该在大目标、员工之间的协作、员工如何适应组织需要等方面发挥作用 3.确定阶段 由部门经理和人力资源管理部门审核通过,二、如何做绩效计划-先确定绩效标准，再设立绩效目标 （一）确定绩效标准 1、绩效标准的含义 绩效标准是指员工在工作中应该达到的各种基本要求。 2、绩效标准的内容 （1）职务标准 规定了职务工作本身的包含的内容。反应在工作中体现的是工作业绩指标、工作态度和工作能力指标。 （2）职能标准 就是一种任职资格，就是对承担特定职务工作所需达到的能力标准进行了规定主要指工作潜力。,3、绩效标准的类型 （1）量的标准 指在某一时间内必须完成的工作量 （2）质的标准 指完成工作的准确性及水平 （3）时间标准 指完成工作的时间要求 （4）作业状态 指工作的程序和方法,4、制定绩效标准的步骤 （1）确定工作要项 工作要项就是用简明扼要的短语来 概括工作职责的内容 （2）将工作要项按重要性程度排序 （3）根据工作要项来确定绩效标准 （4）由部门经理、人力资源管理部门审核通过 关于工作要项的例子：秘书职位,工作要项实例,5、绩效标准的特征 第一，绩效标准是基于工作本身而非工作的人制定的 第二，体现的是工作执行情况可以接受的绩效水平，而不是执行情况良好的水平 第三，标准是一般员工可以达成的 第四，标准是十分明确的 第五，必须是管理者和员工双方认可的 第六，必须是具体的、可以衡量的,第七，是有时间限制的 第八，是可以改变的 第九，没有固定的标准 第十，要以文字的形式表达出来,6、制定绩效标准的方式 第一，自上而下 第二，自下而上 第三，分头拟订，最后达成共识,7、绩效标准示例 第一，秘书（教材50页）,三、设立绩效目标 （一）绩效目标的来源 1、来源于职位应付责任。 2、来源于部门总目标，体现出该职位对总 目标的贡献。 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职 位对流程终点的支持。,（二）绩效目标的内容,1、个人绩效目标（该职位应负责任中的 重点）。 2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而 下分解确定重点）。 3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。,（三）绩效目标的衡量指标,1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。,（四）设立绩效目标的方式,绩效考核目标的设立因考核对象的不同而不同 1.中基层部门主管： 绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 2.一般性工作人员： 绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 3.事务性工作人员： 绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标,(五)KPI（Key Performance Indicators ）的作用和功能,1、KPI的分解,战略目标 KPI 宏观组织 主要业务流程 支持性KPI 微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 更细化的流程,、KPI体系的设立,公 司 经 营 目 标,业 务 流 程,大 部 门 目 标,部 门 运 作 流 程,部 门 目 标,职 位 目 标,、KPI的目的和特征,（1）、KPI是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 （2）、目的 将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。 与内外部客户的价值相连接。 具有长远的意义。 基于战略与流程而非功能。,（3）、特征 第一，是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系； 第二，对组织目标有增值作用的绩效指标； 第三，通过在KPI上达成的承诺，管理者和员工才能就工作期望、工作表现和未来发展等方面的内容进行沟通。,、KPI示例,营销部门KPI 研发部门KPI 客户满意度 新产品销售额 销售订货额增长率 老产品毛利总额 货款回收额目标完成率 研发系统人均毛利 营销系统人均毛利 因设计质量发生的费用 直接销售费用率降低率 合同错误率降低率 内部客户满意度 因营销需要放弃的工程服务收费,（六）、制定绩效目标的原则 SMART原则,具体的(Specific)目标是否具体? 可衡量的(Measurable)目标是否可以衡 量? 可以达到的(Attainable)目标能否达到? 相关的(Relevant)目标与工作是否紧密相关? 以时间为基础的(Time-based)目标有无明确的时间要求?,不符合SMART原则的绩效目标示例,符合SMART原则的绩效目标示例,（七）设定绩效目标的步骤,1、“四步走” 第一步：企业制定经营重点，并以KPI或者经营计划的形式发布 第二步：部门制定部门目标并将任务分解到员工 第三步：员工依据部门目标分解的个人任务制定工作计划 第四步：员工与主管人员就工作计划进行沟通并达成一致，形成绩效目标,制定绩效目标的操作例子,第一步：企业层面 企业经营指标分解示意图,第二步：部门层面（以技术部为例） 技术部目标确定示例,第三步，第四步：员工层面 技术部工作计划分解示例,（八）绩效计划示例,例子 ：秘书的绩效计划表,绩效计划样表 职位名称：秘书 任职者签名： 上级管理者签名： 计划适用于 至 （年/月/日）,(九)摩托罗拉公司的绩效管理,摩托罗拉公司有一个观点 : 企业=产品+服务，企业管理=人力 资源管理，人力资源管理=绩效管理。 摩托罗拉公司将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以高度的重视，这给许多企业做出了榜样，树立了学习的模范。,摩托罗拉公司给绩效管理下的定义是： 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 第一,员工应该完成的工作； 第二,员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 第三,用具体的内容描述怎样才算把工作做好；,第四,员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 第五,如何衡量绩效； 第六,确