浅谈现代人力资源管理中的培训与开发.doc

浅谈现代人力资源管理中的培训与开发进入知识经济时代，劳动者的个人智慧和知识从企业发展的资本意义上获得承认，个人也开始意识到智慧和知识可以作为资本参与到企业创业和发展之中，而企业也认识到人力资源是形成企业竞争力的要素之一。 在这样的理念和认识的基础上，企业开始重视员工培训及培训发展等投入产出效应，也就是更深入地理解到人力资源开发对企业发展的重要意义。事实证明员工培训、职业发展方面的投入与企业持续发展、保持竞争力是相辅相成的。一、 现代培训与开发在人力资源管理中的地位现代培训是人力资源管理（HRM）中的一项重要内容。人力资源管理这一名词虽然是近20年才流行起来的外来语，但是，就人力资源(HR)这一单词的内涵而言，并不是新的东西，只不过在以前人们从生产成本的角度考察而称其为“劳动力资源”而已。早在1911年，泰勒（F.taylor）在科学管理原理一书中，就十分精辟的把管理的基本原理归纳为五个方面，即作业标准化；培训与选拔；奖惩与晋升淘汰；管理人员与操作人员的合作与均分责任；管理的政策性。可以说，泰勒的科学管理原理没有一项不涉及人，因此可以认为他是最早提出人力资源管理的大师。然而，时代的局限性使得泰勒提出的原理与后来西方资本家所推行的“泰勒制”有不少的差异，其中最主要的就是上述五个原理中的后两条（合作与政策性）。在当时生产力比较落后、资本家处于绝对统治地位、大量处于社会底层的操作工人与失业者处于弱势地位的时代背景下，是不可能如泰勒在管理科学原理中所叙述的那样被老板、厂主、资本家所接受的。后来心理学家梅奥（E.Mayo）于19271933年对以前在美国西部电气公司霍桑电话机工厂进行的照明环境试验进行了研究，证明了人与人之间的互相影响、价值观、士气比客观条件（照明度）对组织的生产绩效更具有直接作用，从而创立了“人际关系”的学说。接着又有更多的研究者对西方企业进行了实证研究，如阿吉里斯（1957年发表了个性与组织一书）、麦格雷戈等，他们抨击了泰勒制把员工看成使消极被动的而束缚了他们的积极主动精神的缺点，特别是美国麻省理工学院的麦格雷戈教授在1960年提出的XY理论，使人力资源这种具有巨大潜力的、不同于一般实物的资源从原来的X理论阴影下解脱出来，“人力资源管理”从此进入了现代的领域“开发”成为现代人力资源管理的核心内容。因此，要说现代人力资源管理与泰勒那个时代的传统原理有什么不同，最主要的核心内容就是“开发”二字。基于“开发”（或“发展”）这一原理上的现代人力资源管理，当然是传统的五个原理的发展、深化与延伸，因此传统原理中的第二条培训，被赋予了更新的内涵。其一，现代培训更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。公司固然要求员工提高技能，但员工本身面临的新课题往往是公司管理人员在办公室无法及时知道的，只有员工自己有学习的欲望与积极的动机，才能使公司整体绩效更快提高。其二，现代培训更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密的联系在一起加以系统思考。培训已不再仅仅是为了填补昨天某些岗位的空缺，或是为了今天增加生产产量，或是为了明天改进产品的质量。技能培训虽然能达到上述短期目标，知识学习或许能达到上述的中期目标，但完整的培训体系决不是各种技能课、知识课的堆积，它是从组织目标出发，基于岗位分析、人力现状分析的实际数据之上，根据人力资源规划（HRP）的部署，辅之以绩效管理、绩效考评及薪酬奖励的手段而设计的一个旨在综合提升公司竞争力的体系。根据现代人力资源管理体系，培训与开发、新员工导向、员工职业发展这三大内容是人力资源管理的12个内容中属于“发展”职能的重要环节，它是与其他9个内容密不可分的。因此，需要公司的最上层领导关注培训与企业战略目标的密切关系。其三，现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要使培训与开发这一需要让学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训与开发演绎成能让学习者感到身心愉悦、喜闻乐见的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。团队氛围的营造、集体主义的培育、个人优点的发挥、互帮互助互学互动、企业文化的传播，这些“软性”的培训与开发能使员工的思想境界提升，凝聚力增强，战斗力提高。因此，培训的项目设计不仅仅要关注教师、教案、教材、教具、教室，还要充分利用一切先进的设备、条件与环境，使现代培训更加“人性化”。其四，现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。这对于高科技企业来讲，特别具有挑战性。美国财富杂志评出了1999年增长最快的十家公司。约70%是属于高科技企业，余下30%也是传统产业与高科技结合的企业。1997年，美国的食品、化工等行业营业额增长率在5%一下，而高科技行业却截然不同，如信息产业的恩科公司增长率为57%，英特尔公司增长率为20%，戴尔公司则高达59%。传统行业向服务业、IT行业、知识或资本密集型行业转型的例子不胜枚举。而高科技行业之所以能有如此令人惊羡的业绩，却是技术进步、科技创新转化为商品化生产的结果。但作为一个行业的发展、企业的成长，高科技企业主要是依靠他们的主体作为精英的管理队伍与科技队伍，这些人力资源与传统企业的“劳动力资源”或“行政人员”有几个根本不同的特点：一是不同于传统企业以岗位规范为基本要求来考核员工，而是以协作精神与对公司的贡献来要求员工；二是不同于传统企业以上级命令式培训来要求员工，而是以企业目标与环境氛围来影响员工，使员工具有强烈的自我成长、自我表现完善的愿望与提高综合素质的自我表现意识；三是不同于传统企业的“专业分工”、“一锤定终身”的职业定位模式，而是面对市场快速变化的3C环境顾客（customer）、竞争（competition）、组合（combination），在设计员工职业生涯、发展前景的同时，更关注人力资源的机动性，既要及时更新培训与开发的内容以使高科技企业的管理人员、科技人员适应高科技企业跳跃式发展的特点，又要加大人力资源培训的成本以适应高科技、高知识层面的人力资源流动性特点，因此，现代培训对HR部门，特别是培训经理提出了更高的要求。我们可以看到，现代的培训主管，特别是高新技术企业的培训主管，将从根本上改变传统企业那种只按“红头文件”发发培训通知、点点出席人数、写写小结报告的被动方式，而要以全面的知识与综合的能力创新设计各种培训课程，把准本行业人力资源发展的动向，并以娴熟的培训技巧与富有人际吸引力的激励手段推出课程，以自己的主动精神把培训与开发纳入到企业人力资源发展轨道上。二、员工培训的重要性及我国企业目前的员工培训状况 美国培训与发展协会1998年对540家企业进行随机抽样调查（每个企业被调查的员工数量均超过50人）显示，这540家企业约有550亿美元花费在正式的雇员培训当中。另外该协会1986年对全球500强企业调查发现，91%的公司提供中层管理培训，75%的公司提供销售培训，56%的公司提供办公人员培训，51%的公司提供执行发展培训，44%的公司提供技术培训。美国培训与发展协会的一个又一个研究指出，培训在工作中扮演着重要的角色。一个关于1000家企业的研究发现，提高10%的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高8.6，而同样价值的投入如果放在工具或建筑上，生产率只能提高3.4%。另外一个研究发现，对工人从事新工作的再培训，在资金有效性方面比重新招募新工人更加合算。这些研究甚至还没有提及在相应情形下劳动力士气方面的提高。许多公司发现由于进入劳动力市场的多数人员缺乏基本的技能，因而他们需要参与各种形式的培训。因此摩托罗拉公司每年为每人花费1350美元，让其学习六种基本技能，以使员工能够达到进一步培训所要求的水平。宝利来公司花费70万美元投入麻州剑桥学院，资助其员工学习基本的英语和数学知识。有一个估计认为500强中的半数企业成为了“教育的圣地”。培训已经成为一个巨大的产业。在雇员和组织竞争中，几乎每个州、每个城市都加入到工作培训当中。因此，明尼苏达选拔出750万美元用于公司和社区大学间的技能培训。其中1/5用于提供基本的培训，使人们从救济群体加入到就业群体当中。美国培训与发展协会的观察员甚至指出，华尔街已经发现培训公司的潜力，资金已经开始从投资银行和基金向培训企业流入。在从1992年开始对培训问题研究的年度回顾报告中，Salas和Cannon-Bowers指出在最近10年间关于培训的研究有“爆炸”的趋势。目前，我国企业的员工培训取得了一些成就。一方面，我国国有企业在教育培训方面的投资较以前有很大提高；另一方面，一些大企业，如海尔、联想的员工培训更是达到相当高的水平，无论是投资力度还是培训体制的完善与创新都足以体现这一点。成绩虽然很多，但问题更不少。这主要表现为以下几个方面： （一）培训投资仍严重不足中国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。除举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正用于员工培训的投资微乎其微。据对282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%（职工人均教育经费仅49.5元），远低于发达国家10%-15%的水平。 （二）培训体系不健全，模式单调僵硬 据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训知晓方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。很多企业一提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等清一色的“单调品牌”，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。 （三）培训实践效果差培训实践的效果分指两方面，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为训而无用的培训。“用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。来自同一份资料显示，培训的成果转化方面，大多数企业的培训仅产生10%-20%的转化率，即80%-90%的培训资源被浪费了；在培训评估方面，有6%的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估，也就是说，企业连自身都不清楚培训到底“发生了什么”。 三、企业员工培训和开发效果差的原因 为什么在人力资本重要，员工培训重要的呼声一浪高过一浪的今天，我国企业培训仍存在诸多不尽如人意的地方呢？主要原因在于： （一）培训投资的风险性物力资本投资的风险主要来自未来收益的不确定性，但是物力资本无论如何不会离开企业，除非发生出售、转让。企业对人力资本投资，相对而言在增加工人技能方面的收益是比较稳定的，其投资的风险主要来自于：如果员工被培训后离开企业，则企业就损失了其人力资本投资而且，经过培训的员工若进入竞争对手企业，反而可能给本企业形成威胁。而一方面，雇主不可能通过拥有雇员的人力资本来限制其离开；另一方面，企业又想尽最大力度来避免因离职而导致的培训损失，于是企业就易产生“培训回避症”，致使人力资本投资出现困难，投资严重不足。 （二）思想上的徘徊与迷茫中国企业喜欢在思想上犯左右倒的毛病，一会儿左派，一会儿右派。这表现在，一方面，他们感觉培训理论的发展超前性太强，实践无论怎样也追不上理论发展的步伐。这就好比一个在“天上飘”，另一个却在“地上爬”。企业茫然“望天”，感到“距离”太远，无从下手。而事实是中国企业受传统思想影响至深，始终喜欢握住“过去”不放。另一方面，其中也不乏标新立异者，他们积极吸收国外经验，学美国学日本，到头来却两者皆不是。要怪也只能怪作为一个管理者，岂可不熟谙古训，“鱼与熊掌二者不可兼得焉”，不灵活借鉴，只会拿来进行“拼盘”。其实东西不在于多，适合的才是最好的。正如俗话所说，鞋子好不好，只有自己的脚知道，培训也应坚持这样的原则。 （三）趋于形式，讲究“不求有功，但求无过”很多企业，尤其是国企，迫于外界培训高涨的压力，采取了一种“绣花枕头”策略，即为吸引人才，对外宣称个人发展机会良好，有很好的培训机会。实际上的确是给了个人很好的培训“福利”，挂职锻炼一段时间后回来开展“办公室娱乐”。这种名“负”其实的培训其意义只在于浪费了时间，浪费了金钱，更浪费了人力，可以这么说，于人于己均无益。 其实个体趋利避害，作为组织形态的企业，也应是“两利相权取其重，两弊相衡取其轻”。企业的终极目标是持续发展，不断赢利。道理大家都懂，谁不想获得“人力资源投资每增加3.5倍，企业利润将增加17.5倍”的令人欣喜的结果。可是到底该怎么做才能打破桎梏，以便更好的将我国企业员工培训进行到底呢？ 四、建立与企业发展相适应的培训体系 （一）培训的需求评估 即便在人力资源这个大前提下，企业也不是就要机械地安排培训，投入多大比例的资金或保证安排多少时间就是好的培训安排。在培训方面的投入产出模型，也很有必要遵从绩效理论和经济学理论的指引，通过详细分析培训需求来做好培训规划。 培训体系效果评估实践安排虚拟组织需求评估建立目标理论指导资源利用 培训体系的建立模式图企业的培训需求需要考虑到岗位的技能和知识要求，也要对就职人员的知识结构、学习能力等进行评估，从工作分析、技能要求、经验要求、知识要求等方面来进行。在需求评估的基础上为企业规划出培训所需要投入的资源，拟定出培训目标，培训效果指标等。员工的工作流程的理解是保证工作效率的基础，因此一般企业都有入职培训，使新员工能融入到企业的执行体系中去。比较困难是处理知识型员工的培训，他们的工作需要大量的知识积累，而且很难评估知识积累与工作效率的关系，工作成效实际上更多与个人素质有关。 从企业不断修正管理瓶颈的过程中，来进行需求评估是最有效的方法，管理瓶颈的存在主要的原因正是来自于制度的建立，和来自于员工对工作的理解及胜任程度。（可见培训体系的建立模式图）（二）培训体系的建立目标 企业所建立的培训体系实际上应该建立在投入产出模型上的，在对企业的需求评估的基础上，便可以更详细地进行培训体系的设计，包括培训目标、培训资源、培训对象、培训效果的KPI，受训后的能力检验，实践提升等等。 学习理论和绩效原则是建立培训体系的基础，绩效原则能为帮助把握好培训体系的方向，保证在培训上的投入符合企业和员工发展的根本利益；学习理论能为培训体系建立好具体的操作流程，设计出科学的培训方案。 企业的培训体系包括生产技能的培训、技术革新的培训、生产管理的培训、品质保证的培训。在激烈的竞争环境中，各方面的培训都需要关注到，企业的运作所需要的要素包括厂房、生产设备、资金，也包括拥有劳动技能、创新能力的人。 培训体系的建立一定是符合企业可持续发展战略的，优秀的员工才能建立出优秀的企业，这一点是不可否认的。（可见培训体系的建立模式图） （三）培训设置的理论指导 人力资源战略在企业得到广泛认可之后，企业便要考虑在人力资源开发方面的投入，而企业的一切投入最终是要取得收益回报。企业的培训设置的理论指导包括绩效理论、学习理论和投资收益理论(ROI)。 绩效理论则主要是发现培训需求，在工作管理中发现培训方面存在的瓶颈，做出培训选题。在培训标准方面绩效理论给出了有意义的指导，岗位设置时便需要充分考虑绩效因素，提出素质要求，来使企业各方面的价值链正常运转起来。 学习理论主要是用于指导设计培训、评价培训效果、选择培训形式，比如就宣讲法、传递法、讨论法等培训形式的安排，培训学员的资格评定，教师的资格评定等。培训环境构造也需要有学习理论的指引。 在投资收益方面，侧重在建立培训的投入产出模型上，分析各种培训内容、培训方式所形成的产出效益，分析利用内外部培训资源所得到的让度价值。（可见培训体系的建立模式图） （四）内外部培训资源的利用 培训无疑是提升生产技能、心理素质、职业观念的重要途径，我们做出了简单的划分，即技能型培训与思维开发型培训，在整理出培训目标后，培训资源的选择对培训效果便有举足轻重的作用。 工作流程、生产技能这方面的培训可以主要依靠内部的资源进行，以传帮带为主要方式，通过反复练习来达到理想的培训效果，因为这些具体的作业，即便是行业专家，也并不很清楚。经验的积累、分析对培训效果影响甚巨。 对于需要行业比较，从行业发展角度形成理念、决策思路的培训项目，则需要借重外部的培训资源，比如咨询顾问公司，在新理论的掌握上，或行业情况的熟悉情况来讲，都更有优势。通过对不同企业的分析研究，他们在行业发展方面更有发言权。 在研究能力的提升上，正规的教育是不可少的，至少需要形成严谨的学风，才能有机会获得。可以结合个人的兴趣采用奖励的方式，鼓励员工参与，而不是直接安排。 （可见培训体系的建立模式图）（五）利用虚拟组织 在企业内部或外部实际受都存在许多虚拟组织，这些组织的特点是成员有共同的爱好或倾向。在员工培训和职业发展上，也可以发挥一定的作用，比如英语俱乐部、MBA同学会、技术改进小组等等，都能在一些方面起到很好的传递培训作用，他们一起讨论时便能彼此影响，起到培训的作用。 企业可以通过对这些组织的赞助来达到获得培训资源的目的，比如英语俱乐部，企业赞助便可安排员工参加其学习活动，也可以获得这方面的人力资源，包括兼职者或直接聘用。对虚拟组织的投入比正式培训要低得多，一些思想层面的交流在企业的正规培训中还很难实现。 比如MBA同学会，聚会时所讨论的行业发展、职业发展、学习方法、学习目标等，在企业内部便没有足够的群体进行交流。这些活动对于了解社会动向，激荡思想的作用在企业培训中是很难实现的。 虚拟组织在互联网的作用下迅速发展起来，企业不能消极地看待这些组织，虚拟组织中的人群往往具有很大的能量，犹如埋藏在地下的火山，哪个企业掌握了火山口，哪个企业就能从中获益。（可见培训体系的建立模式图） （六）培训的实践安排 1.岗位技能型培训 企业的培训与职业教育不同的一点在于更多的实践性、操作性，理论的体系研究便不是其追求的重点目标，即便是在企业的开发部门或其他知识密集型的部门，岗位培训也都是不可缺少的。对于高级技术人才或管理人才的岗位培训当然不是完成表格设计等内容，需要通过培训来帮助他们理解公司的决策过程、交流沟通的渠道和建立完善的人际关系。 在具体的操作环节，岗位技能培训就要好理解的多。包括开动机床、焊接装配、电脑打字等工作，都需要进行技能型的培训，使之能在工作岗位上熟练工作，达到必要的效率、安全和质量指标。 我们发现与生产设备相关联的岗位，技能培训的效果可以比较快地表现出来，投入产出的效益指标也比较容易达到。在信息汇集的岗位上，却常常出现岗位滞塞的情况，因为信息汇集处理需要员工进行一些分析判断，在时间消耗上比较难于控制，处理工程中还可能涉及其他员工。 在管理人员的培训上，岗位技能培训需要围绕公司的决策体系和执行体系来展开，一些公司在判断管理人员的工作绩效时，认为需要长达半年的磨合，培训方面的瓶颈就在于此。 2.价值创造培训 白领人才在企业的贡献主要体现在产品开发、技术改造、流程规划、组织管理方面，其工作具有一定的创造性，对这一群体所进行的培训与技能培训应该区分开来。在知识的学习方面，他们经历的大学教育或者更高的教育已经奠定了基础。 有许多有效的方式来进行，比如脑力激荡法、扩散思维法、逆向思维法，都可以利用专门的培训课程来提高。当然并不只要有创新便能被企业接受，还需要有价值体现。值含量才能被采纳，对企业内部管理做出贡献的便是减支增效，对于市场开拓来讲便是盈利机会。价值观的培养能使白领员工保持敏锐的感觉，获得和发展自身的成就感。 比技能型培训，对白领员工的培训的难度在于培训效果不能及时表现出来，也有更多的随机成分，这种培训其实不能在短期时间里实现。 3.培训与实践安排 无论采用演示培训、传递培训或团队建设培训，在受训者获得技能、理念上的进步之后，巩固的效果需要来自于实践机会，通过实践使培训成果在生产、管理、开发中得到体现。经过一段时间，行为习惯固定之后，培训才真正达到了目的。 培训与实践的关系，本身就体现在实践对培训的需求上，原始动机就是因为实际工作中存在瓶颈，需要通过培训加以改善。那些针对个体行为提升方面的培训，实践配合比较容易安排，其实际工作内容在培训前后的变动不大，实践是自然的事情。 一些进行团队建设、角色扮演的培训，往往需要在工作中调整工作后才由实践的机会，一些公司在轮换工作方面是有很好的安排的，可能为员工创造出各种表现和发展机会，经过数个岗位之后，员工才真正理解公司的整体运作，建立起多方面的人际关系。 （七）培训效果评估 在这里我们重点分析了技能型培训和创造型培训，基本上他们涵盖了培训的两大层次。如何划分培训类型并不重要，关键在于要使培训具有成效，也就是要进行培训效果评估，把握培训的投入与产出资料。 技能型培训的评估比较方便，主要关心的是培训前后操作速度的提升、生产品质的稳定、错误数量的下降均可以方便地进行统计比较，量化方案的设计相对比较简单。如果把这些统计与人力资源成本结合起来分析系，培训效果的评估也就能得到了。 知识创造型的培训则需要通过包括受训者的内审和感知来评估，这些受训者对思想的接受和表达比较清楚，可以直接总结培训效果。当然从它们的作品和设计中，也能观察到培训效果，直接的量化目标就比较难于定义。 总之，培训的安排不能搞形式主义，培训后的考核、评估都是必要的配合手段。而且评估要与企业的人力资源开发相关联，为其人力资源的含量分析提供量化依据。 培训有两个根本的意义，一是为企业培训出合格的生产、管理或开发人员，二是提升员工的工作能力，使个人有所发展。实践应该说是培训的延伸而不是终结。五、做好培训和开发工作，将员工培训纳入企业发展的轨道 （一） 规避培训风险，克服“培训回避症”。 培训的风险来自于员工的可能离开上，而员工的可能离开又主要取决于： 1.企业的培训性质是通用性的还是专用性的。由于通用性人力资本提高了员工的市场价值，所以通用培训之后必须提高员工的工资，而这样的结果是企业从培训中没有得到任何额外收益，所以企业不愿意投资于通用培训。如果培训是专用的，对企业有好处，而员工则会受到束缚，与己不利，这就会使员工不愿对培训进行投资。所以，企业要做好培训，必须正确处理好通用性培训与专用性培训的关系。然而更符合现实的情况是，一个培训通常是所谓的“可转移技能”培训，即同时包含了通用和专用两方面的培训形式。如果劳动力市场是不完全的，则两者均有利可图，相反，如果市场是完全的，企业可通过引入长期合同来加以约束，使得员工和企业共同承担培训成本，分享培训收益。 2.企业有没有为员工或引导员工建立起职业长远发展规划。做到这一点，员工才会对企业有一个美好的憧憬，从而更乐于留在企业。 3.培训有没有为员工带来更高的满意度，真正是“我培训，我拥有，我使用”。美国企业在这方面做得就很出色，他们从不怕培养人之后的流失，因为他们的理念是，生之育之，而不据为己有，这样就给了人才很大的自由展现空间。 4.虽说要规避风险，但企业必须认识到高素质的员工会极大地提升企业的竞争力，所以即使是风险投资，也必须“顶风而上”。 （二） 建立一套高效的培训管理模式，实施战略性培训。 所谓战略性培训，是指与企业的经营战略目标相关联，对企业市场竞争力和长期发展具有决定性影响的一种“高杠杆培训”。开展好战略性培训，就要做到： 1.精确的需求分析是培训的前提。抓住人力资源问题的瓶颈，对号入座的培训才可以成为企业之所期。 2.重视决策层，管理层和操作层之间的纵向联系与沟通，以防造成纵向短路当决策层与管理层之间产生纵向短路时，就会导致“好的想法无法贯彻；当管理层与操作层之产生纵向短路时，就会导致“把我的经念歪了”。 3.引导员工，使其产生自主性的需要，从而形成对培训的兴趣。 4.坚持不同的培训需要不同培训方法的原则。 5.聘用专业人员策划培训需要。 6.创造良好的学习型组织环境，有利于增加培训的效果。 7压轴戏不可忽视，即要对培训效果进行严格的考核与评估，否则就无法做到“以史为鉴”，而使得企业一次次在“同一地方跌倒”。 （三）企业员工“诚信”管理培训是重中之重当前，诚信问题是我国社会各界讨论的热点问题，信用的缺失已经成了制约我国市场经济进一步向前发展的瓶颈。诚信也是企业的立企之本，与企业的品牌与顾客商誉价值紧密相关，失去顾客的信任，企业的经营将一落千丈。诚信是商品社会的社会契约之一，是市场经济有序发展的前提，也是企业健康发展的保证。对一个企业来说，诚信可划分为内部诚信和外部诚信，外部诚信是企业所处市场经济环境中的诚信，是企业诚信；内部诚信则存在于员工与其工作岗位、员工与员工以及员工与管理层之间，是员工诚信。，它不是随着企业的设立而自然存在的，需要经过长期的建设与培育，需要企业进行诚信管理的培训。员工是企业一切发展的基础，企业要得