母子公司管理诊断报告.ppt

汕头超声电子股份有限公司 母子(分)公司管理诊断报告,北大纵横管理咨询有限公司 2001年8月,一期咨询报告之一,秘密,说明,法人治理结构：委托代理关系的问题,权力系统：董事及高管的职责发挥、兼职问题,对下属公司监督控制：分权与控制的问题,对经营层考核激励问题,协调成员单位，实现资源共享的问题,本报告为讨论稿，并非最终结论 本报告重点关注的问题：,导读,建议,沟通 协调,监督 控制,考核 激励,计划与 组织,法人治 理结构,概 述,改革创新和敬业精神使公司不断取得成功,公司发展历程,办事认真负责； 不计较个人利益； 以公司利益为重； 具有较强归属感、责任感； 具有良好的合作精神,破除陈旧观念，引进新的经营理念、机制和先进技术：创办合资企业,改制上市，建立现代企业制度：把握机会,成功改制上市,全方位改革、改组，解决国有企业的深层次问题：对下属企业进行重组整顿：合并、关闭、限期扭亏,1995年,1986年,1997年,体制创新、管理创新三级跳,公司综合实力,员工敬业精神,随着公司规模的扩大，需要不断提高管理水平，加强对资源的整合，提升整体业绩,为各下属公司指明明确的发展方向； 统一调配资源，实现资源共享； 构建统一信息平台，实现信息共享； 优化配置资源，实现效益最大化,公司规模的扩大对管理提出更高要求,GOWORLD,子公司,分公司,子公司,分公司,数据来源：员工调查问卷,下属公司沿着各自的方向发展，缺乏相互协作，未充分发挥规模优势,然而，目前对下属公司的管理方式不利于风险防范,信息屏蔽 各自为政 失控风险 59岁现象,目前对下属公司的管理是充分信任，充分放权；而缺乏监督控制，平静的表面掩盖了许多风险,相互协作差,本团体利益最大化,道德风险,所有权与经营权分离,代理问题,监督与控制体系,考核与激励体系,自律与物质诱惑的选择,潜在风险,经理层不能享有经营活动带来的所有收益,风险的防范依赖于有关人员的自觉,目前的监督体系不完善，而且考核与激励体系也缺乏明确规定,委托代理关系中，由于需要监督而产生代理成本；由于限制代理成本，便会存在道德风险,总部指令难推行,经营风险意识差,信息不对称,信息资源分散， 母子公司之间、 子公司之间 信息交流有限， 制约了股份公司 的发展,市场、销售等方 面子公司各成 体系，资源 难以共享,缺乏统一的战略理念和共同价值，内部整合不到位， 导致公司整体优 势没有发挥,下属企业之间各自为政，难以实现资源共享，发挥规模效应,也不利于充分发挥规模效应,股份公司职能部门没有发挥应有职能。作为参谋部门，为高层提供决策信息和依据，但是信息搜集渠道不畅通，下属公司本位主义思想较严重。,不能充分掌握各 单位设备利用及紧 缺信息，调剂余缺， 避免一方设备闲置， 而另一方重复购进的双重浪费,没有集中采购，不能享受大批量 采购所获得的价格 优惠利益,各公司管理水平 参差不齐，而管理 制度、管理人才难以流动,导读,建议,沟通 协调,监督 控制,考核 激励,计划与 组织,法人治 理结构,概述,股份公司基于公司章程，遵循法人治理结构对子公司进行管理,控制权发挥不足，母公司难以获得充分信息： 董事参与经营，不利于监督权的行使； 多数是事后控制，事中控制少。,过于强调子公司独立性，对派出董事缺乏管理，导致子公司缺乏控制,从股份公司组织结构及汇报关系看，权力系统不规范,董事会,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,内审室主任,证券部,发展部,办公室主任,内审室,办公室,博士后工作站,财务部经理,财务部,董事会秘书,股东大会,监事会,PCB公司,仪器公司,覆铜板厂,LCD公司,董事长,总经理,子公司董事会,对子公司经营层缺乏有效监督管理，不利于组织持续健康发展,监督管理方式： 子公司董事会 股份公司与子公司的契约：股份公司章程授权，子公司董事会委托 子公司监事会,母公司对子公司的管理以不干涉子公司自主经营权为原则，避免外行管理内行的现象，其统一管理的意志通过两个途径实现： 利益吸引，接受统一管理、服务可获得利益，使子公司离不开母公司 通过派出的经理，借助于经理的管理决策来实现,现状： 对子公司的管理主要通过派驻董事直接参与经营活动来实现。而董事不能真正代表绝大多数股东的利益，存在道德风险：需要完善监督来避免风险,对子公司的监督出现断层,现行分工形式不利于从公司的全局出发考虑问题,高管各兼一个下属单位总经理，会首先注重本团体利益，而难以从全局出发考虑总公司的经营活动； 由于不易划分责任，会导致总公司过多干预子公司的自主经营活动 身兼数职，不便于考核,数据来源：员工调查问卷,董事会,总经理,副总经理,副总经理,显示器,CCTC,董事长,覆铜板,仪器,多数员工认为管理层兼职的现象不利于正常工作的开展。其中有1/3的员工认为会导致管理层次混乱，有1/4认为容易导致什么都管，什么都管不好，顾此失彼,内部审计职能定位不明：由监事会主席负责，受总经理的领导,董事会,总经理,内审室主任,内审室,股东大会,监事会,监事会负责监督董事会、经营层，独立行使监督职能，向股东大会汇报工作,内审室职责由总经理确定，内审室主任由监事会主席兼任，向总经理汇报工作,如果内审室受总经理委托，对公司的经营活动进行内部审计，则不应由监事会主席担任内审室主任；如果内审室受监事会委托行使职能，则应直接由监事会领导。,总之，“集而不团”的现象导致企业集团的资源分散,组织结构不规范,内部联贯纽带脆弱,母子公司关系没有理顺,经营和监督职能不分,削减股份公司的整体价值,下属公司各自为政,总部创造价值的重要标准：子公司在母公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，子公司会企图通过更换或抛弃“父母”，创造更大的价值。,“集而不团”的现象,导读,建议,沟通 协调,监督 控制,考核 激励,计划与 组织,法人治 理结构,概述,作为母公司的重要职能，为子公司制订发展计划的力量薄弱,股份公司难以提出明确任务，只是根据下边报上来的计划（主要包括产量、成本、品质、销售额）进行简单调整后再发下去,计划的现状,思想重视不够 掌握信息不充分 人力资源投入不足,原因,数据来源：员工调查问卷,制订发展计划能力不足,难以制订明确的公司总体战略以及对各项业务的发展战略,导致难以根据明确的发展战略，为子公司确定发展计划,有较明确的发展目标，但战略计划在高层管理者头脑中，而且缺乏定量分析 一般员工基本不了解公司的发展战略，不利于战略实施,不能进行战略分解，为子公司制订具体、可操作的发展计划,子公司发展计划中的指标只是根据上年数据简单估算，缺乏对内外部环境的全面细致分析 没有编制预算，协调资金的使用，保证目标的实现；也不利于计划控制,对子公司难以均衡合理的授权，影响了母公司的控制地位,最高层管理人员必须保持某些职权，至少是足以对计划和下属人员的业绩审查的职权,必须保持足够的权力以保证他们的确将权力授予下属人员时，他能按照授权所希望的方式和目的来使用这个职权,过于分权会导致： 1、代理成本加大：不按照公司价值最大化来决策，可能会按照经营层人员价值最大化做出决策 2、增加协调成本：两个组织各自独立做出决策，有可能导致资源重复浪费 3、对集中信息缺乏有效利用：各自掌握各自的信息，不利于实现信息共享,公司目前的分权状况导致控制成本增加，控制难度加大,过于集权的成本： 1、信息传递的成本，或因为缺少相关信息而决策失误的成本； 2、机会成本：不能从事其他工作； 3、不利于锻炼和激励员工,授权而没有明确责任，自我约束能持续多久？,现在对子公司的管理方式 更倾向于柔性管理，弱化了刚性管理,责任与权力是一对孪生物，下放权力的同时承担相应的责任,赋予子公司一定权力，却没有严格责任要求及考核，管理更多是出于一种信任,既要明确责任，还要规定相应利用人、物、财以及信息等资源的权力。权力范围小于工作要求，会导致责任无法履行，任务无法完成；而如果权力过大，虽能保证任务的完成，但会导致不负责任的滥用，甚至会危及整个系统的运行,理由是用人不疑，疑人不用的风格及以人为本的经营理念,通过感情好、自觉、合作意识强、具有奉献精神进行管理,通过制度化、规范化管理，做到责权明确，责权一致,责权一致,导读,建议,沟通 协调,监督 控制,考核 激励,计划与 组织,法人治 理结构,概述,缺乏市场占有率、销售增长率等长期性指标,会努力工作，不需要进行严格考核,自觉代替考核，任务的下达失去意义,对子公司的考核指标,考核主要目的： 根据公司发展战略，为被考核者指明努力方向，确定奋斗目标 考核结果为子公司总经理及子公司整体绩效工资的核算提供依据 为晋级、升迁、奖惩等提供依据 确定人才开发政策，改善原有教育培训工作,难以实现,对子公司考核方式及目的,对子公司经理人员的努力成果没有客观全面考核评价,主要是计划中的产量、成本、品质、销售额等基本生产与销售方面的指标,主要基于上报的数据进行考核。而目的只是对经营绩效做大致了解,目前对子公司经理层的激励措施难以保证公司发展的动力,潜在风险：如果没有合理的分配制度，企业的前途不是和自己的利益休戚相关，领导者就很可能为了追求一时的风光盲目决策，经营过程发生短期行为。成功了，他可以成为明星；失败了，与自己切身利益关系不大，损失再大反正是国家背起来,上述措施，公司多数都采用过，但由于激励制度不健全或不透明，实施随意性强，员工不知道怎样做才能满足自己的需要，因此难以起到有效的激励效果,根据员工问卷中工作努力程度对工资影响调查， 2/3股份公司副总及以上人员认为影响不大；下属公司副总没有人认为会有很大影响。说明对他们的考核激励不够，容易导致工作积极主动性下降,制度、政策不完善，执行不坚决，“保密”成为“暗箱操作”的借口,根据问卷调查，只有不到三成员工认为保密工资制具有正面影响。其中，一般员工多数认为其负面影响大于正面影响；而管理层普遍认为其正面影响大,超过40%的员工感到晋升没有明确考核标准； 只有35%的员工认为公司的规章制度能够严格执行,公司管理制度不完善，使“暗箱操作”具备了条件,工资体系公开化，体现公平,数据来源：员工调查问卷,导读,建议,沟通 协调,监督 控制,考核 激励,计划与 组织,法人治 理结构,概述,监督控制：业绩、权限、人事、信息控制保证目标实现,所有者即是经营者，同时具有决策管理和决策控制权力才有意义；而如果所有着与经营者相分离，就会出现代理问题，决策管理与决策控制就应分离,董事会：决策控制,经营层：决策管理,监督控制权； 奖励和解雇经营层的权力,决策管理权； 同时具有监督下层职员的权力,控制系统越完善，控制手段越合理，越有利于分权化管理,对子公司的监督控制主要表现在业绩、人事、权限、信息四个方面。 总体来看，股份公司没有完善的控制体系，对子公司授权之后，依赖于经营层的自觉而缺乏监督控制,审定并监督决策,开始并执行决策,根据公司的发展状况不同，进行不同程度授权,决策权力,公司成熟程度,分权程度越高，控制越有必要,先进技术的应用,覆铜板,超声仪器,超声显示器,超声印制板,分权,集权,针对授权情况，进行不同程度监督控制一：信息控制,定期述职：分/子公司总经理向董事会和母公司总经理定期述职 定期汇报和上报：分/子公司的经营状况向总部财务部和其他职能部门定期汇报和上报 对分/子公司进行定期内外部审计,表示没有,急需加强,需要加强,表示不足,表示较完善,针对授权情况，进行不同程度监督控制二：权限控制,表示没有,急需加强,需要加强,表示不足,表示较明确,针对授权情况，进行不同程度监督控制三：业绩控制,表示没有,急需加强,需要加强,表示不足,表示较完善,针对授权情况，进行不同程度监督控制四：人事控制,表示没有,急需加强,需要加强,表示不足,表示较完善,导读,建议,沟通 协调,监督 控制,考核 激励,计划与 组织,法人治 理结构,概述,母公司与下属企业之间、下属企业与下属企业之间缺乏有效沟通协调机制,总部职能部门需要下属公司协作时往往得不到支持,下属公司之间沟通交流少，相互协作差,规模效应不能充分发挥,横向交叉沟通协调差，即没有直接隶属关系的成员之间的沟通渠道不畅,员工对自己的所属部门都有浓厚的归属感和认同感，会为了自己部门或团队的利益而忽略组织整体的好处，或不愿意与其他部门妥协,缺乏,导致,结果,表现,问题总结,第二部分 母分公司管理诊断,目前股份公司对分公司的管理是按对利润中心的管理来实施的,对责任中心控制,控制结构,内部组织机构,总部控制对象,事业部经理层,人事控制 的关键点,选派任命总经理,经营业务控制,下达计划,责任中心定位,利润中心,法律地位,非法人,当一个责任中心的财务表现用利润，即收入和支出的差额，来衡量时，此责任中心就可以定为利润中心,各分公司符合利润中心的条件，股份公司对其管理可按母公司对利润中心的管理方式,计 划,股份公司缺乏对分公司预算制定的有效指导与控制，分公司预算不能起到应有的作用,股份公司的总体计划,分公司的经营计划,分公司的作业计划,股份公司进行分解,分公司分解,股份公司的总预算,分公司的经营预算,股份公司进行简单的汇总,超声电子目前的现状,计划分解过程,分公司计划不能很好的适应市场波动，造成断货现象的发生（超声仪器公司）,结果,预算是计划的数量表示，一个完整的预算包括营业预算和财务预算 营业预算包括：销售预算、采购预算、销货成本预算、营业费用预算、预算捐赠益表 财务预算包括：资本预算、现金预算、预算资产负债表,预算帮助经理们协调行动，以使组织的整体目标与部分目标相一致,预算提供了一个确定的预期，这是评判以后业绩的最好框架,预算通过明确经理们在计划中所负的责任，使他们思想超前,组 织,过度授权不利于公司的有效协调,公司的方向和目标是否明确 公司的规则、标准是否明确 公司的信息是否广泛、系统、精确，传递是否通畅 结构体系是否合理，是否有利于领导授权 被授权的职工是事具有达到组织目标所必需的知识与能力 公司的控制系统是否完善,股份公司对各分公司过度的放权，没有考虑分公司在人员、管理、控制等方面的能力，造成股份公司与各分公司、各分公司之间难以协调，各分公司内部协调也困难 股份公司没有相应的控制制度来配合对各分公司的放权,授权需要考虑的因素,超声电子目前的现状,考虑的关键性因素是：是否有利于达到公司的成本-效益、管理努力要求，是否有利于公司的目标一致,在组织结构的设置方面股份公司缺乏有效的指导,做为利润中心的分公司在组织结构设置时，需要股份公司进行监督、指导，对关键职能部门的设置及关键职能部门的负责人要由股份公司来确定，或者由分公司提出方案和人选，最后由股份公司来决定。,股份公司对利润中心的分公司的管理缺乏，表现在分公司在设置一些关键职能部门时，没有进行有效的监督指导，关键职能部门的负责人也是由分公司自己决定，股份公司也没实行最后的签批，也没有进行审查。,结果：分公司一些关键职能部门设置不合理，影响这些关键职能部门发挥其应有的职能，使这些关键职能部门形同虚设。例如超声仪器公司的财务部门设置在生产部下面，就影响了财务部门正常发挥其职能。,股份公司对分公司关键职能部门的负责人的选择方面没有严格按标准执行,做为利润中心的分公司拥有很多的决策权，这就要求关键性职能部门的负责人要有很强的专业技能、管理技能以及沟通技能,目前的现状：各分公司关键职能部门的负责人在专业技能、管理技能方面达不到其所在岗位的要求，例如覆铜板厂的财务负责人是刚毕业的大学生，经验不足，而超声仪器公司的财务负责人的学历仅为初中,结果：不能很好的发挥分公司职能部门应有的指导职能,对分公司领导层的权力分配不太合理，导致了分公司管理人员间的不协调,成功的管理团队会产生1+12的管理效应,结果：管理者精力分散，没有将时间与努力放在工作中；出现问题互相推卸责任；工作中互相扯皮，延误工作；影响其他人的工作积极性,管理层不协调产生于权力分配不合理、职责不清、工资和福利不均衡以及个人的工作风格、受教育程度、经验等,现状：各分公司中均有管理层不协调的现象，主要表现在分公司经理与副经理之间、副经理与副经理之间，主要原因是权力分配不合理,股份公司高管兼任分公司经理，严重影响了对分公司的管理,高管兼分公司总经理会影响对分公司的管理，原因：一、高管的报酬在股份公司领取，与分公司的经营业绩无关，影响对分公司经营的管理；二、股份公司相关职能部门无法对兼任分公司经理的高管进行考核；三、在讨论分公司的许多重要决策问题上，兼任分公司经理的高管人员会首先注重本团体利益，而难以从全局出发考虑总公司的经营活动。,数据来源：员工调查问卷,多数员工认为管理层兼职的现象不利于正常工作的开展。其中有1/3的员工认为会导致管理层次混乱，有1/4认为容易导致什么都管，什么都管不好，顾此失彼,结果：一、影响了分公司的经营业绩；二、股份公司职能部门无法行使对分公司的管理、监控职能,人员配置：一人在两个部门兼职的情况比较多见，双重职责造成职能发挥不力和考核困难,每个人只能有一个直接上级，否则会出现多头指挥的问题，造成难以考核，或者下级的无所适从,董事会,总经理,副总经理,兼任超声仪器公司经理,监事会,副总经理,兼管覆铜板厂经理,兼任发展部部主任,控 制,一个设计良好的绩效评价系统：区分不同层次的控制； 创建责任中心； 选择关键因素和惧相关信息；允许控制的多样化； 避免误导性衡量； 警惕消极监测,绩效评价系统,建立一套可以量化或便于衡量的指标,对这些指标进行考核,掌握关键活动的实施效果,控制雇员和单位的行为，实现组织目标,包括倾向奖励（分级付薪制度、红利、利润分配制度以及按生产额或销售额奖励制度等）、非货币奖励升迁、晋升和提高地位等）,激励系统,对分公司的监督控制主要表现在业绩、人事、权限、信息四个方面。对分公司授权之后，必须建立完善的控制体系，对分公司进行监控，不能依赖于分公司经营层的自觉,控制系统越完善，控制手段越合理，越有利于分权化管理,股份公司对分公司进行有效的监督控制可以保证目标的实现,股份公司对分公司业绩指标方面的控制,流动资产质量指标,各分公司为利润中心,经济效益指标,综合指标,股份公司缺乏对分公司经济效益指标的控制,销售收入、净利润、销售额增长率、单位销售额的利润率、市场占有率、费用额度（管理费用、销售费用）工资总额、投资回报率,分公司在每年年初上报股份公司一份预算，包括生产、销售、工资总额等，股份公司批准后即为分公司的目标，年末没有完成，没有奖惩措施，也没市场方面的控制指标,超声电子股份公司对分公司所控制的经济效益指标,分公司出现销售收入下降，市场占有率下降但各种费用却没有减少，例如超声仪器分公司销售收入下降了，而管理费用、销售费用基本不变,造成的结果,母公司对利润中心的事业部控制的经济效益指标,股份公司对分公司流动资产方面缺乏有效的控制,应收帐款增长率、应收账款占销售收入百分比、应收帐款帐龄情况； 其他应收款； 预付货款； 存货档量、存货盘点频率,目前股份公司对分公司的应收帐款、其他应收账款、预付货款、存货档量、存货频率没有明确的管理制度，完全由各分公司自已决定,各分公司应收帐款、存货过多，超声仪器分公司2000年实现销售收入796万元，而应收账款净额达635.6万元；存货高达464.6万元。覆铜板厂实现销售收入境454万元，应收账款净额达2429万元；预付账款达111万元；存货净值达2201万,流动资产质量控制指标,超声电子的现状,结果,股份公司对各分公司没有综合指标控制,为了公司的长远发展，股份公司对利润中心的分公司除了进行经济效益指标、流动资产质量指标的控制外，还应该设计综合控制指标,现状：股份公司对各分公司没有衡量新产品开发情况的新产品销售占销售额的百分比控制指标，也没有衡量客户满意度、公司形象的指标,结果：超声仪器厂新产品销售不利，产品更新换代稳慢，市场竞争力下降，市场占有率下降，公司获得能力下降（覆铜板厂成立不久，这个的问题还不突出）,对分公司难以均衡合理的授权，影响了股份公司对分公司实施有效的控制,最高层管理人员必须保持某些职权，至少是足以对计划和下属人员的业绩审查的职权,必须保持足够的权力以保证他们的确将权力授予下属人员时，他能按照授权所希望的方式和目的来使用这个职权,股份公司保有对分公司的重大决策、信用担保方面的控制权力，对于重大财务事项、重大合同的签定、工资总额、不良资产清理/处置方面的审批权力下放各分公司,分公司重大财务事项、重大决策、合同管理、信用担保、不良资产清理/处置、工资总额等方面的事项应该由股份公司决定,结果：分公司在处置不良资产时出现了不当的处理方式，例如覆铜板厂在处理废铜时出现定价不当的现象,均衡合理的授权,目前的现状,股份公司对分公司的人事控制授权较大,股份公司对分公司总理经理、副经理、财务负责人进行选派、任免、考核、奖惩。,股份公司对各分公司的人事制度要明确的规划,股份公司指导各分公司制定各种人事制度，并审批分公司的人事制度包括人员数额、工资、福利、保险等政策,政策制度,人事规划,关键岗位负责人,目前股份公司对各分公司的总经理、副经理、财务负责人没有进行有效的考核与奖惩制度,股份公司对各分公司的人事也没有明确的规划,各分公司拥有很大的人事权，各分公司有权决定本公司的人员数额、工资、福利、保险等政策,规范的人事控制,超声电子的现状,超声电子的现状,应该有的汇报制度,各分公司对股份公司没有严格的汇报制度,各分公司没定期向董事会、监事会报告资产运作和资金收支情况,各分公司没有向股份公司汇报工资报表清册及人力资源情况,各分公司只向股份公司汇报财务报表，没有汇报流动资产单项业务占用情况。,各分公司每季向股份公司财务部汇报流动资产（包括应收账款、其他应收款、预付货款、存货）单项业务占用情况，每月汇报财务报表及财务善说明书、每月汇报成本分析,各分公司定期向股份公司财务部汇报资产运作和资金收支情况,各分公司每月报送工资报表清册,信息控制,财务情况及流动资产占用情况,资产运作和资金收支情况,工资及人力资源情况,审计职能不足，难于保证财会信息的一致性、客观性、完整性，实现可控、在控,目前股份公司的审计力量薄弱，对各分公司没有及时进行有效的审计，各分公司内部也没有建立建全的内部审计制度，例如：分公司财务对本公司的库存基本上没有盘点，仓库一个月才上报财务一次报表,财务审计,预算审计,会计审计,固定资产审计,合同审计,分公司总经理、财务负责人离任审计,发现问题及时汇报，及时纠正，形成集团内部自上而下的监督制约机制,目前股份公司对各分公司缺少下面几方面的审计工作：财务、存货、财产的完整安全；控制制度的健全性、有效性与执行状况；财务收支计划、投资和费用预算、信贷计划的执行；财会报表和经济核算报表的合法性和真实性；行政领导、组织人事、采购、行销作业等方面的管理控制的合理性和有效性；管理方针、目标、计划和规章制度的落实执行情况；各种资源的使用效率与效果情况；重要管理决策是否可行和有效；重要或大额经济合同、协议以及合同的履行情况；重要或大额财产购置、报损、报废情况；部门经理级以上管理人员离任和专项审计工作。,考核方面：股份公司对各分公司及分公司高层领导缺乏明确的考核激励制度,依据各分公司的计划及股份公司审计部门的审计结果对各分公司进行考核，决定各分公司的工资总额 考核各分公司的总经理、财务负责人，并根据考核结果发放工资、奖金、津贴、补贴等,各分公司没有计划报股份公司，股份公司也没有计划下达各分公司 股份公司对各分公司没有考核的依据 股份公司对各分公司没有统一、规范的审计 股份公司对各分公司缺乏了解，无法对各分公司做出正确的考核 股份公司目前没有对各分公司的考核激励制度 股份公司目前对各分公司基本上没有考核,目前超声电子的现状,股份公司对分公司考核的内容,导读,建议,沟通 协调,监督 控制,考核 激励,计划与 组织,法人治 理结构,概述,管理子公司的基本原则：充分授权，严格监督,优势 1、由子公司自主经营 2、可以培养经营者 3、可以向经济增长部们提供资金 4、可以规避风险 5、可以对应不同的制度 6、在公司内进行冒险试验将变得容易,劣势 1、独立经营将加强单干 2、没有统一纳税的优势 3、担心对母公司的干预 4、在分红政策上是否有自主性,1、母公司制订明确的目标 2、谋求力量的集中 3、制订对子公司业绩进行评价的标准,为了整个股份公司的繁荣和发展,建议股份公司对子公司管理的主要权利：规划发展权、投资回报权、重大决策权和经营者管理权、考核激励权、运营监督控制权。控股公司管理的优劣势：,建立股份公司整体战略，明确各子公司的发展目标,市场地位 革新 生产能力 财务资源 收益性 管理者的业绩和培养 员工的业绩和态度 社会责任,确定子公司的年度发展目标,各业务单元发展战略,公司总体发展战略,强化核心业务，培养核心竞争能力，创造更大的整体价值和整体竞争优势,优化资源配置，发挥投资职能， 调整组织结构,战略实施,进行绩效考评的基础,以实现总体战略为出发点，为子公司经营活动确定方向,以战略的实现为出发点，理顺公司权力系统,通过工作分析和岗位评价，进行合理分工,明确岗位职责，做到责权明确、责权一致,所有权与经营权真正分离,取消兼职现象，明确职责，强化汇报关系,加强对经营层的考核与激励,充分发挥董事会和监事会的监督职能,建立监督系统，为保证严肃性和公正性，监督机构和执行机构应该分开,根据公司的发展战略，进行组织结构调整,构建统一信息平台：通过Intranet，实现管理制度传达、员工经验交流、工作汇报、企业文化宣传等功能,加强财务控制这一命脉,财务资源的统一配置 资金的集中调度 预决算管理 对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理 关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排,目前公司财务人员力量薄弱，需要通过招聘或培训提高素质,使各业务单位实现财务协同效应来创造价值,财务控制是公司控制的一种最重要的形式，是公司总部控制成员企业的重要环节,财务控制的途径,财务控制的目标,急需解决的问题,拓宽人才引进渠道，加强内部人才流动，使用人机制充满活力,基于公司法、公司章程，对经理层人员的聘任条件、任期、试用期和选拔聘任程序等作出明确规定。人员聘用彻底摆脱行政干预，通过市场途径解决人员聘用问题,拓宽管理层人员“能下”的渠道，营造“能上”的环境和条件，建立起能上能下、能进能出、具有生机与活力的用人机制,股份公司内部统一人力资源的聘用、管理和调配，使人才发挥出最大价值,丰富招聘渠道，可采用的方式包括： 内部招聘：竞聘 外部招聘：竞争对手处挖人、校园招聘、员工推荐、猎头公司与人才市场,管理分/子公司的关键：分/子公司经理业绩指标确定、监督、考核和激励,设计主要考核指标 决定主要考核指标的权重 评议和修正关键业绩指标并量化目标 商议及签定合同,根据年终业绩评估结果决定经理层的物质及非物质奖惩,设计并实施对经理层有重大 影响并可行的激励体制,各分/子公司定期向总经理/子公司董事会汇报实际业绩达成状况 制定提高和改善业绩的方案,1、确定绩效考核指标,2、 建立与业绩挂钩的激励体制,3、考核绩效 的完成情况,4、根据考评兑现奖惩,健全对下属公司业绩评价系统：将战略转变为现实,根据公司战略，结合长短期利益、财务指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标,增加收入； 降低成本； 提高生产率； 加强资产的利用和减少风险,股东如何看我们,产品和服务因素：功能、质量和价格； 同客户的关系：客户购货时提供高质量服务，建立良好的私人关系； 形象和声誉,用户如何看我们,新产品新技术推出能力； 员工满意程度、继续为公司效力；生产效率； 雇员是否掌握多种技能、能否获得战略意义的信息；个体同总体战略的结合,我们在学习和革新创造未来方面做得怎样,保持领先的关键技术； QM：成品率、返工率、退货率； 生产周期； 成本：采购、完成订单、生产规划和控制； 工艺能力,我们自己擅长什么,战略和远景,财务方面,内部经营方面,客户方面,革新与学习方面,利润； 利润率； 销售增长率； 现金流量； 净资产回报率,获得新客户数； 老客户流失率； 客户满意程度； 客户投诉率 市场份额,新产品新技术的推出能力； 员工满意程度； 员工的态度和能力； 每位员工创造的收入,成品率； 退货率； 生产周期； 按时完成订单率； 单位产品成本； 客户定制生产能力,战略和远景,财务方面,内部经营方面,客户方面,革新与学习方面,对显示器公司的绩效评价主要指标：,销售额； 销售增长率,新开发客户数； 用户满意程度； 客户投诉数； 市场份额及增长率,改进技术指标的比率； 员工满意程度； 员工态度和能力； 每位员工创造的收入,成品率； 退货率； 生产周期； 完成订单及时率； 客户定制生产能力,