论企业的人本管理.doc

目录摘 要2ABSTRACT3绪言4正文51人本管理的实质51.1 完整地认识管理中的人，掌握人性的实质51.2全面把握“人本”的精义52 人本管理的精髓521 点亮人性的光辉622 回归生命的价值6221回归生命的尊严6222合理的人生定位6223实现自身的价值6224积极奉献于社会623 共创繁荣和幸福624 杰士美公司应用人本管理的成功经验73企业在应用人本管理中存在的误区831人本管理和科学管理相分离832 “重人”与“用人”相分离94人本管理的机制941 动力机制942 压力机制943 约束机制944保证机制1045 选择机制1046环境影响机制105从人本管理到能本管理105.1“能本管理”：人力资源管理思想的升华105.1.1 要素之一：能力水平115.1.2要素之二：投入程度125.2中国企业如何实践“能本管理”？125.2.1正确认识“能本管理”与“人本管理”的关系125.2.2培养员工的创新意识和能力135.2.3建立有效的激励机制145.2.4营造适于人才潜能发挥的环境和企业文化146企业信息化与人本管理156.1人本管理是企业信息化建设成功的保证156.1.1人本管理适应了信息化企业生产方式的转变156.1.2人本管理促进了信息化企业组织形式的转变166.1.3人本管理满足了企业经营方式的转变166.1.4人本管理是企业建立学习型组织的关键166.2实现企业信息化过程中的人本管理166.2.1建设与信息化配套的企业文化176.2.2提高组织的柔性化176.2.3高管人员要重视176.2.4改善员工激励176.2.5重视外部人的作用18结论19参考文献附录20致谢21摘 要随着管理理论的发展，企业从对物资的管理提升到对人的管理，即对人的认识有了升华，提出人是最重要的资源，最宝贵的财富。全面理解人本管理的实质及精髓，分析企业在应用人本管理中存在的误区，既高度重视人的作用又注意充分运用人本管理原理，大胆创新，走出误区，以求对策。信息社会的发展，靠的是信息、知识和创新，因而人本管理就成了实现企业信息化的核心和发展方向。建立以人为本的管理机制，是时代的要求，企业成功的关键。关键词：人本管理 实质 精髓 误区 机制ABSTRACTWith the development of management theory,Enterprise rise to management in people from control over goods and materials,The understanding of people has distillation, propose people are the most important resources , the most valuable wealth. The beginning of establishment of persons American company that outstanding , Chairman bright village Mr. Wu establish management theory of human-oriented, treat the staff kindly .The undertaking is human-oriented, the value of respecting people is our every foundation of having a successful career. Hisense in order to train , implement talent strategy reflect management theory of technology root , innovation or soul , talent originally group.Understand essences and marrows of this management of people in an all-round way, analyze the mistaken idea that enterprises exist in employing this management of people, pay close attention to peoples function as well as notice that fully uses people to originally manage the principle, bold in blazing new trails, go out of the mistaken idea , so that the countermeasure.Set up the human-oriented mechanism of management, it is the demanding of the times, the key that enterprises succeed.Key word: Person this management essence essence erroneous zone mechanism绪言在我国的管理实践中，长期以来见物不见人的现象非常突出，以人为本的管理理念亟待加强。近些年来，虽然“以人为本”、“人本管理”经常可闻可见，但很多人并没有深究其中“人”与“本”的真正内涵。似乎人本管理就是激发职工的工作积极性，开发人力资源，重视和运用人力资本。如果“人本管理”只如此理解的话，那么它不过是社会组织实现自身功利目标的一种手段，组织中的人并没有摆脱仅仅作为一种资源或人力资本存在的地位，人本管理作为一种新的管理理念也并未有何重大突破。究竟何为人？何为本？人本管理的实质是什么？这些都是我们必须解决问题。全面理解人本管理的实质及精髓，既高度重视人的作用又注意充分运用人本管理原理，大胆创新，走出误区，以求对策。建立以人为本的管理机制，是时代的要求，企业成功的关键。企业信息化的重要标志就是人本管理，即信息化企业的管理要以人为中心，通过调动人的潜能，最大限度地开发和利用信息资源，以推动企业信息化的进程。信息社会的发展，靠的是信息、知识和创新，而这三者的获取，只能缘于人，因而人本管理就成了实现企业信息化的核心和发展方向。正文1人本管理的实质1.1 完整地认识管理中的人，掌握人性的实质我们认为，要理解人本管理，首先要完整地认识管理中的人，掌握人性的实质。虽然在西方管理研究中曾先后出现过多种人性假设，但没有一种人性假设是建立在科学、全面的理论基础之上的，其根本原因是对人的需要和工作动机缺乏深入的理论概括。我们综合当代心理学的动机研究和系统科学的有关研究成果，从系统动力论和人的生活价值与意义的角度提出了一种新的人性假设，即“目标人”假设。其基本观点是：人生活的意义在于不断地实现心中的目标，并不断形成新的目标；目标是潜伏或活跃在个体内心的自我的未来状态或其它心理图式的可能运动，它们是个体在后天的社会生活中选择性地建构起来的，代表着个体潜在的理想、愿望或愿景，并规定着具体的行为策略；在一定的情景中，某些目标被激活之后成为个体行为的发动者和组织者，形成人的行为动机，动机是改变人的心理状态和行为的内在原因；不同的个体之间在其个性特征（包括能力、气质和性格）和目标结构上存在广泛的差异。据此，我们进一步认为，人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值与意义在于不断实现心中的目标，人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我的发展。1.2全面把握“人本”的精义要理解人本管理，还要把握什么是“人本”。众所周知，早期的企业都是以资本为中心建立起来的，资本积累和扩大再生产是企业谋取更多的剩余价值的最主要手段。因此，这一时期的管理是以“资”为“本”的。然而随着资本主义生产方式的进步，尤其是20世纪50年代以后，人对企业生产率的贡献越来越大，从而将企业中的人提升到一种比物力资本更为重要的地位上来。于是，“人本主义”就逐渐地取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。现代企业人本管理的核心是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。根据上述分析，我们认为，人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。2 人本管理的精髓台湾著名管理学家陈怡安教授把人本管理的核心提炼为三句话，即：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。，这就是人本管理的精髓与最高宗旨。21 点亮人性的光辉顺应人性的管理，才是最好的管理。从一定意义上说，人类文明史，就是更人性化的过程，是人的本性不断升华的过程。人有光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何诱导。点亮人性的光辉，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。所谓真，就是要做一个真实的人、真诚的人、真正的人，即真实地对待自己，说真话、办真事、追求真理，也真诚地对待别人。所谓善，就是要有一颗善良之心、仁爱之心；不仅自尊自爱，而且爱别人、爱企业、爱国家；关心人、关心集体、关心大局。所谓美，即对美好的理想、愿望、事物和事业的追求。真善美的统一，是人的本性的最高境界，也是人的追求的最高层次。22 回归生命的价值对于人生的价值，不同的人有不同的理解。金钱、官位、奢侈、淫欲，可能是有些人的追求，但绝不是有意义的人生。人生的真正价值，有其广泛的含义。221回归生命的尊严尊严被看作是人性重要的特征之一，每一个员工，都是具有独立人格的人，理应受到尊重。当一个人被尊重、被肯定时，会产生一种自尊的意识，会尽最大努力去完成自己应尽的职责。222合理的人生定位社会是由许多人构成的，他们分别扮演着不同的角色，每个角色都是不可缺少的；谁活得更有价值，在于他是否尽职尽责地去演好那个角色。对于企业与员工关系来说，首先，员工不是工具，而是人，是应当受到尊重的人；其次，精心设计每一员工最能发挥其专长的岗位，使之能人尽其才，各得其所。223实现自身的价值把自己融于工作与事业之中，干出一番成就。有这种追求的人，常常是视事业为生命，视工作为乐趣的。224积极奉献于社会人生不仅应追求个人需求，追求自身的生存和发展，而且更应积极回报社会，为社会、为别人奉献自己的力量。生命的最高价值在于奉献，生命的最大快乐也在于奉献。正如著名作家肖伯纳所说的：“生命中真正的喜悦，源自于你为一个自己认为至高无上的目标，献上心力的时候”。23 共创繁荣和幸福企业是人的集团，企业是由全体人员共同经营的。在一个企业里，如果每个员工都有一种“这是我们的公司”的意识，如果企业经营者把员工看作是同舟共济的“伙伴”并“以感恩心创造和谐”，那么，这个企业必定是一个成功的企业，是一个共同创造繁荣和幸福的企业。把个人生命价值与企业价值融为一体的团队，首先取决于企业领导者本身的品格、才能和形象。勤奋、正直、真诚待人、受人尊敬的领导者，本身就是一种动力，它能使员工心甘情愿地努力工作；其次，应通过各种方式，让员工了解公司的目标和发生的种种问题，使每一员工和总经理一样，思考并寻求解决问题的途径，不仅为企业贡献劳动而且贡献智慧，形成“千斤重担千人担，千人工厂千人管”的管理格局；再次，让员工与企业共生共长，让员工能够分享企业的经营成果，真正形成命运共同体，在共同创造的繁荣中共同获得幸福。点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福是一个整体，比较全面地体现了人本管理的目标和宗旨。24 杰士美公司应用人本管理的成功经验对于陈怡安教授的人本管理思想，中山杰士美电子有限公司的成功经验值得我们学习和借鉴。杰士美之所以成功，在很大程度上取决于人的因素，杰士美凝聚、团结、造就了一批企业英才。办厂之初，董事长吴明村先生就确立了“以人为本，善待员工”的经营理念。“事业以人为本，尊重人的价值是我们各项事业成功的基础。”吴明村如是说。 1997年，公司投资3600多万元，兴建花园式员工生活小区。又投资60多万元配备消防设施，安装避雷针，此外公司还有专门的制水室，自制纯净水供员工饮用。就是在这样的细节上，体现了吴明村先生一贯的经营理念员工的满意才是经营者的成功。在个人素质提高和人生价值实现上，杰士美也给员工创造更多的机会。杰士美举办20多个培训班，让员工分类培训。公司还委托坦洲理工学校办一个职高班，将初中文化的员工送去就读，直至每个员工都达到“高中以上”文化程度。员工来到杰士美，总是被它团结向上、彼此尊重、个性发挥的人际氛围所吸引，从物质到精神都很满足。翻开杰士美报，员工们一篇篇发自肺腑的文字表明自己的心机：杰士美是一所大学，使我学到了有用的知识，使自己的人生更加精彩、更有意义。他特别注重提高员工的个人素质和实现他们人生的价值，不时地给他们创造不同的学习机会。“我们设有人力资源部，有一个培训中心。培训中心负责统筹规划我们一整年各式各样的培训，比如说有电子工程师培训班、机械技术员培训班。主要是为了公司中坚基层、管理和技术等作储备和提升、晋升用的培训。另外，我们也有进行电脑技术员、电脑人才培训班，由我们的电脑中心进行培训。” 杰士美在给员工创造学习机会的同时，也十分关心员工的文体生活。杰士美的员工生活在一个花园式的小区里，在这里，投影室、健身房、购物厅、图书馆、医务室等各项配套设施一应俱全。逢年过节，杰士美公司还会举办很多猜灯谜、卡啦OK等活动，和员工欢聚一堂。 从1989年开始，杰士美公司每年都会举办员工运动会，十几年来从未间断。每一次杰士美员工运动会都以宏大的场面、精彩壮观的表演获得了中山市民和企业各界人士的关注，充分展示了员工团结、拼搏、敢于挑战的精神。 “（我们举办运动会）最主要是换起了几千员工的共鸣，共识，大家都觉得我们是在一起的，比赛是大家的，运动会是属于我们全体的，我们以这个运动会为豪，这也是我们杰士美公司比较骄傲和自豪的地方。” 员工在这样健康向上的学习、生活氛围下工作，形成了强大的凝聚力和战斗力，他们都有一种信念：就是全副身心为杰士美服务。中山杰士美电子有限公司在运用人本管理的方式和做法是成功的，效果也是良好的，值得我们学习和借鉴。3企业在应用人本管理中存在的误区随着人本管理思想的兴起，一些企业纷纷进行变革，实行以人为本的管理模式，其中不乏成功的范例，但在实际应用中也存在很多偏差和误区。31人本管理和科学管理相分离人本管理是在以技术、资本等以物为本的管理理论基础上发展起来的一种新管理理念和模式，它比前者进步，但并不排斥之前基础管理理论的合理内容。人本管理原理的核心理念是在管理活动中将人作为主要管理对象，以合理满足人的正当需要为途径，主动开发、利用组织内的人力资源，从而实现组织内全体人员自由和全面发展的目标。很显然，人本管理是一种内涵深刻、境界很高的管理模式。但有的企业在实际操作中往往容易走入极端，简单挪用那些所谓对人的信任、关心、尊重等人性化管理方法来充当人本管理模式，却排斥了科学管理的基础性作用，导致工作规范弱化、制度建设停滞不前、员工的职业技能和敬业精神明显滞后，企业管理在低水平上徘徊。实际上，人本管理离不开科学管理这一坚实的基础。尤其是在实践中，必须加强基础性科学管理，才能使人本管理具有足够的动力支撑和真实的主体依托，否则，其运作只能是虚幻。实践证明，任何人都有弱点和惰性，要使员工永远保持高效的工作效率，就必须采取科学的管理方式，对工作和制度中出现的问题采取预防措施。1999年4月25日的人民日报上有一篇文章在谈到方正集团检讨其管理方面的问题时，就指出该公司忽视了科学管理与制度规范。虽然公司在制度上业已形成奖罚机制，但在实际操作中却总是倾向于奖，对该罚的则下不了手。不少员工由于已经有了汽车和住房，不在乎新的奖励，缺少工作激情，而工作不努力甚至违反纪律的人因为没有危机感，也就没有行为上的改正，无法达到激励的目的，导致最后出现管理危机。所以，不能仅仅将“以人为本”当作是给自己脸上贴金的幌子，还需要将人本管理的各项贯彻措施制度化、规范化，做到公平、公正、公开。“用人不疑，疑人不用”必须以科学的管理制度为前提，人本也并不意味着对人的自由放任，更不意味着对科学管理基础性作用的否定。32 “重人”与“用人”相分离正如联邦捷运公司前董事局主席弗里德史密斯所说：“每一家公司都可以说企业是由人组成的，但要想一贯的做到把人放在第一位却不是一件容易的事。再说，要做到在每一次行动中，每一次计划过程中，每一次业务决策中都能将人放在第一位，还要求将人本理念转化为实际，这就意味着我们必须找到大量的方法来把语言变为行动。”当前我国不少企业，尤其是中小企业在经营管理实践中，尽管能意识到人才的重要性，但由于对人本管理原理的基本理念和价值观没有深刻认识，人本管理仍面临许多困境，想留的人留不住，不该留的人却赶不走，员工工作积极性不高；能力越强的人离职率越高，形成思想上的“重人”与实际中的“用人”相分离。这种症状的典型表现一是重进不重用，有的企业在招聘新员工时百般挑剔，对学历、专业、性别、年龄、性格、技能要求异常严格，可是人才进入企业后并未发挥他们的作用，倒是经常出现“西施抡斧、张飞吟诗”或是“庸者上，能者下”的现象，使得不少人跳槽而去。表现二是人才标准缺少可操作性。一些企业只知道人的因素很重要，却只有抽象含糊的要求，没有严格意义上的人才或职务标准，甚至没有规范的职务说明书和工作分析，使得招聘和考核缺乏具体参照依据，随意性很大。表现三则是甄选工作的着力点错位，即不把视角放在应聘岗位所需的能力鉴别上，而是将着眼点放在应聘者在以前工作岗位的能力表现。4人本管理的机制有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使每一个员工不是处于被管的被动状态，而是处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。人本管理主要包括相互联系的若干行之有效的机制。41 动力机制旨在形成员工内在追求的强大动力，主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制。二者相辅相成，不可过分强调一方而忽视另一方。42 压力机制包括竞争压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战，使人有一种危机感；正是这种危机感和挑战，会使人产生一种拼搏向前的力量。因而在用人、选人、工资、奖励等管理工作中，应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。目标责任制在于使人有明确的奋斗方向和责任，迫使人去努力履行自己的职责。43 约束机制制度规范和伦理道德规范，使人的行为有所遵循，使人知道应当做什么，如何去做并怎样做对。制度是一种有形的约束，伦理道德是一种无形的约束；前者是企业的法规，是一种强制约束，后者主要是自我约束和社会舆论约束。当人们精神境界进一步提高时，这两种约束都将转化为自觉的行为。44保证机制包括法律保证和社会保障体系的保证。法律保证主要是指通过法律保证人的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害。社会保障体系主要是保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下的正常生活。在社会保障体系之外的企业福利制度，则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。45 选择机制主要指员工有自由选择职业的权力，有应聘和辞职、选择新职业的权力，以促进人才的合理流动；与此同时，企业也有选择和解聘的权力。实际上这也是一种竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，有利于建立企业结构合理、素质优良的人才群体。46环境影响机制人的积极性、创造性的发挥，必然受环境因素的影响。主要指两种环境因素：一是指人际关系。和谐、友善、融洽的人际关系，会使人心情舒畅，在友好合作、互相关怀中愉快地进行工作；反之，则会影响工作情绪和干劲。二是指工作本身的条件和环境。人的大半生是在工作中度过的，工作条件和环境的改善，必然会影响到人的心境和情绪。提高工作条件和环境质量，首先是指工作本身水平方向的扩大化和垂直方向的丰富化；其次是指完成工作任务所必备的工具、设备、器材等的先进水平和完备程度；再次则指工作场所的宽敞、洁净、明亮、舒适程度，以及厂区的绿化、美化、整洁程度等。创造良好的人际关系环境和工作条件环境，让所有员工在欢畅、快乐的心境中工作和生活，不仅会促进工作效率的提高，也会促进人们文明程度的提高。5从人本管理到能本管理随着企业改革的深化，我国越来越多的企业开始关注和实践“人本管理”。然而，我们不能片面地理解人本管理理论中的人才概念，仅仅把有无较高的学历或职称，作为判断某个人是否为人才的标准。笔者在管理实践中深深地体会到，企业人力资源管理的根本目的，是培养和造就能够把知识、技能有效转化为生产力，转化为利润的“能人”。 事实上，知识经济的浪潮推动了人力资源管理理论的进一步发展，其具体表现就是“人本管理”升华为“能本管理”。5.1“能本管理”：人力资源管理思想的升华现代人力资源管理理论的发展经历了三个阶段。第一代人力资源管理理论是以“经济人”假设为基础和前提的“物本管理”。当时的管理学家认为，人是经济人（经济动物），人主要是为金钱而工作，为享受物质生活而生存，只要满足了人对金钱和物质的需求，就能调动其积极性。这种管理理论的特点是重物轻人，把人当作工具，甚至当作机器的附属物来管理，要人去适应机器。泰勒管理模式就是“物本管理”的代表，它把企业看作是一个“大机器”，而企业的员工则是这一机器中的“零部件”。显然，泰勒管理模式无法充分发挥人的潜能和创造力。第二代人力资源管理理论是以“社会人”假设为基础和前提的“人本管理”。人本管理理论认为：不同管理模式的背后是文化的差异，文化对管理具有重要的作用和影响；企业不再是一种单纯的经济组织，人也不再单纯是创造财富的工具，而是企业最大的资本和财富。人本管理理论强调，对物的管理需要通过对人的管理来实现，确立了人在企业财富创造中的决定性地位和作用。这一理论在企业管理中的应用，有利于推动人力资源的资本化。但该理论未能充分研究如何挖掘和激发人的创造力，因而未能对员工能力的培养及其个人价值的自我实现提供有效的指导。第三代人力资源管理理论是以“能力人”假设为基础和前提的“能本管理”。在现代西方社会，人们对物质享受的兴趣趋淡，而对自身创造能力的关注程度则日益加强。作为人的最高需要之“自我实现”（即按照自身的兴趣、能力从工作中取得成就），正成为西方人追求的重要目标。面对人类为实现现代工业文明而付出的沉重代价，许多西方学者开始从人性和文化价值观上思考人的发展问题，期望通过“人的革命”来推动人的“自我实现”，以此充分挖掘和发挥人的潜力和创造力，把人塑造成既能为企业和社会创造财富，又能在自我实现中得以升华的“能力人”。知识经济正向我们走来，知识经济的灵魂是创新，包括人的智力和创造能力在内的人力资本，对21世纪经济与社会的发展将发挥越来越重要的作用。企业在人力资源管理上最重要的创新，就是要营造一个能充分发挥员工创造能力的环境，推进以能力为基础和前提的“能本管理”。“能本管理”思想的深远意义在于，不仅把人看作是企业最大的资本和财富，更为重要的是，通过不断提升员工的智商、情商和创新能力，实现企业管理的现代化。为此，企业必须把科技与人才放到突出位置，并重视人才的培训与再教育，营造能力至上的文化氛围。能力与投入：能本管理的两大要素著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴夫乌里尔克认为“人力资源能力水平投入程度”，对于期望用“能本管理”思想指导人力资源管理创新的企业来说，这一观点富有深刻的启示。5.1.1 要素之一：能力水平在实际生活中，人们经常会碰到这样的现象：拥有高学历的员工，业绩并不理想；而学历不高的员工，其事业却非常成功。显然，把学历、资历和经验作为衡量员工能力的唯一标准，往往有失偏颇。美国波士顿大学的心理学家戴维麦克莱兰（David McClelland）通过研究发现，采用“能力水平”（Competence）指标测定一个人在工作上是否成功，比用其他指标更为准确、有效。所谓“能力水平”是指员工是否具备实现企业战略所需要的能力。它往往能把优秀员工与一般员工身上深层的潜质区分开来。譬如，对于销售人员来说，客户服务意识、成就欲等往往比销售技巧、业务知识更能真实地代表他的能力，而笼统地采用知识、经验等指标来判断其能力，则可能导致能力考核的失真。5.1.2要素之二：投入程度在企业人力管理过程中，投入程度是衡量员工是否充分发挥了潜能，是否不遗余力地为实现企业目标而努力的重要指标之一。一般说来，两方面的因素决定着员工的投入程度：企业对员工的要求和企业向员工提供的资源或支持。任何企业都会对员工有一定的要求（或下达工作任务），欲使下达的工作任务恰如其分，就必须根据战略需要，定期或不定期地对业务流程和组织结构进行审查、调整以及重组，并借助职位分析手段和绩效管理系统，对员工每一阶段的工作提出合理的要求。 企业在对员工提出一定要求的同时，也应向员工提供一定的资源或支持，以帮助员工完成他们的工作任务。企业提供给员工的资源或支持，不仅包括有形的工作设备和条件，还包括为员工创造良好的工作氛围，让员工认同企业的战略发展目标，对员工的工作进行设计和再设计，以及制定合理的薪酬体系和激励制度等。企业对员工的要求与向员工提供的资源或支持，共同构成了员工工作的方程式。在理想状态下，这个方程式刚好相等，员工可以积极地完成合理的工作任务。但在现实中，这个方程式往往处于失衡状态：要么是企业对员工的要求比较低，而向他们提供的资源或支持过于充足，这种情况往往容易导致人浮于事或无事生非等内耗；要么是对员工提出的要求比较高，而向他们提供的资源或支持却不够，这种情况容易挫伤员工的积极性，使员工不愿全身心地投入工作。因此，要充分激发员工的工作热情，必须使下达的工作任务与提供的资源或支持两方面保持相对的均衡。5.2中国企业如何实践“能本管理”？如何推动人力资源管理从“人本管理”走向“能本管理”？笔者从中外企业管理比较研究和自身从事管理工作的经验中感悟，中国企业实践“能本管理”应特别重视以下几个问题：5.2.1正确认识“能本管理”与“人本管理”的关系“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”是对“人本管理”的升华和具体化。如果说“人本管理”思想主要是强调人力资本对于企业财富创造具有决定作用，那么“能本管理”思想则更强调人力资本创造财富所需要的能力要素，及其与其他资源有效配置的途径与方式。显然，后者比前者更为深刻地揭示了人力资本与其他资本（或资源）配置过程中的地位与作用，且可将比较抽象的“人本”概念用一系列实实在在的能力指标去体现，对于指导企业人力资源管理更具可操作性。从这种意义上说，“能本管理”就是在融合与发展“人本管理”思想的基础上，通过加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通、建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化等，让人力资本的效用最大化。5.2.2培养员工的创新意识和能力现代社会最需要的人才是那种既有创新意识，又有创新能力的人才。他们不仅善于发现问题，而且也善于解决问题；不仅善于独立创造，而且也善于与组织内外其他人员合作；不仅善于获取和运用新的知识和技能，而且也善于对现有的知识和技能进行局部或全面创新。管理者要抓住多种机会，利用多种形式，从多个方面去激发员工的创新意识，使每个员工始终保持“创造性不满”的进取精神，并充分挖掘和发挥他们的创新能力。一个企业要培养一大批具有创新能力的人才，应该努力把企业建成学习型组织，使组织中的每个成员都把学习当作是工作的重要部分，并在实践中不断学习和检验新知；应该通过有效的制度和规范来加强组织中每个成员的合作，以便充分调动每个人的创新热情，形成提高企业核心竞争力的强大合力；应该通过岗前学习与在岗培训相结合、脱产培训与岗位培训相结合、专业学习与业余学习相结合、送出培训与内部培训相结合，尽可能把每个员工培养成一专多能的复合型人才。国际上许多著名企业都非常注重对员工能力的强化培训，它们的经验值得国内企业借鉴。日本丰田公司通过工作轮调的方式对员工强化培训。通过这种方式的培训，丰田不仅将一线岗位的员工培训成多功能作业员，同时也使一些资深的技术骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻员工。对于各级管理人员，丰田采取年一次的轮岗进行重点培养（每次轮换的幅度在左右），把管理人员塑造成胜任全面管理的多面手。从短期看，从轮岗到工作进入正常状态会有一个磨合过程，此间有可能导致生产效率的降低，但从长期看，却能成倍提高劳动生产力。同时，经常而有序的轮岗制度，可对员工形成适当的压力，能有效调动和发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃的活力。在微软公司，新雇员一般是通过“试错法”来学习。在进公司的头几天，新员工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，在听完有关开发周期的一个方向性简介后，开发经理即派给新员工一个单独的任务或者让新员工与专门小组一起工作。在这个过程中，允许新员工犯错误，并由最好的专家来检查工作和纠正错误，鼓励和帮助新员工逐步通过“试错法”来提高实际工作能力。5.2.3建立有效的激励机制激励是现代管理学的核心，对人力资源管理更具特殊意义。企业管理层应探索将多种形式的激励措施进行有效的组合，促进员工积极提高和发挥其工作能力。在实践中，企业可以根据自身特点，对以下激励措施进行相机抉择或有效整合：目标激励。即通过建立企业目标、部门目标和个人目标体系，激发员工为实现组织目标而努力完成个人目标，从而体现个人价值及其在组织中的地位和作用。目标激励有利于激发员工的进取意识、奉献精神，并在目标体系运行中不断提出新的目标，推动员工向更高的目标努力。参与激励。即通过合理化建议、员工与各级管理层对话等民主管理方式，给员工某种参与制定计划和进行决策的机会，使其感受到企业对自己的信任，使员工产生主人翁责任感。员工对于组织的信任往往心存感激，因而会努力提高自己的工作能力和绩效，不负组织的厚望。关怀激励。即企业各级管理者通过对员工的体贴与关怀，使其工作和生活困难得到重视和有效解决，员工深感组织关怀的温暖，就会把企业当作大家庭，把企业当作自己为之奋斗的归属。现代企业的组织结构正由金字塔型向扁平化转变，企业仅靠职位的升迁、薪资的增加来激发员工的潜能，其效能是微弱的。因此，为每位员工提供成才的发展空间、帮助他们解决工作与生活中的困难，是不可忽视的人性化激励机制。认同激励。大多数人在取得一定成绩和进步后，需要得到同事、家庭和社会的承认，所以企业管理者应该在恰当的时间和恰当的场合，以祝贺、表彰、认可、示意等形式承认员工所获得的成就，从而满足员工的成就感，增强他们不断进取的积极性。 物质奖励。物质奖励是现代企业最常用的激励方式，它对有能力并取得业绩的员工给予可折算为一定价值量货币的物质回报。物质奖励可以是奖金（品），也可以是期权等。在市场经济条件下，这种激励方式通常效果显著，但如果唯此独尊，也可能使激励机制不能达到应有的效果。 5.2.4营造适于人才潜能发挥的环境和企业文化良好的成才环境是人才潜能发挥的润滑剂。企业要创造一个相互尊重理解、团结互助、和睦友爱、协调沟通、宽容谦让、取长补短的和谐人际关系，从而使每个员工都能心情舒畅、满腔热情地投入工作。也只有这样，才有利于每个员工最大限度地发挥自己的想象力和创造力，突破成规积极创新。 要提高和发挥员工的创造力，就要适度地授权，给每个员工一定的自由创造空间，让他们在不违背基本经营原则的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范围内允许犯错。这种宽松的环境不仅不会让员工放任自流，反而有利于培养员工的责任感、自信心、组织能力和应变能力。企业文化是企业成长与发展的灵魂，既然人力资本是现代企业发展最重要的资本（或要素），自然就应该着力营造以“能本”为核心的企业文化体系。这种企业文化必须让全体员工时时处处都感受到：努力提高自身的创造力，既能为企业和社会创造财富，又能使自身在物质和精神上得以全面升华。6企业信息化与人本管理20世纪90年代以来，以计算机为代表的信息技术在企业设计、制造与经营中得到了广泛地应用，对提高企业的市场竞争力起到了巨大的推动作用。企业信息化是在这一过程中逐渐形成的概念。企业信息化是指企业以业务流程重组为基础，在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的所有信息，实现企业内外部信息的共享和有效利用，以提高企业的经济效益和市场竞争力。而企业信息化的重要标志就是人本管理，即信息化企业的管理要以人为中心，通过调动人的潜能，最大限度地开发和利用信息资源，以推动企业信息化的进程。信息社会的发展，靠的是信息、知识和创新，而这三者的获取，只能缘于人，因而人本管理就成了实现企业信息化的核心和发展方向。6.1人本管理是企业信息化建设成功的保证6.1.1人本管理适应了信息化企业生产方式的转变工业制造业企业的生产方式经历了从手工生产成大量生产方式JIT生产方式精益生产方式敏捷制造方式的过程。从工业制造业企业生产方式的演进过程中可以看出，人本管理将成为企业实现信息化的必然选择。1.大量生产方式是通过劳动低工资和大量资本投入来实现的，它将生产技术专业化，每个工人只会一种技艺，缺乏灵活性，只是机器的一种延伸。工人不关心产品质量，只期望产品的增加来达到大量生产的要求。2.JIT生产方式主要是通过适时适量生产、弹性配制员工数及质量保证等手段，利用信息技术来降低成本以求最大利润。这时的员工已不是大量生产方式下只依图生产、依命令工作的机器。他们有了一定权力，逐步成长为身怀多种技能的高级蓝领员。工在工业中的作用日益增强。3.精益生产方式是在信息技术飞速发展和普及下诞生的。它强调彻底消除浪费，最大限度地发挥命运共同体中每一组织、每一员工的能力和积极性，以谋求企业经营效益的提高。这种人本管理思想，成了精益生产方式在企业中运用和发展的重要手段。4.敏捷制造是将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动者与能够促进企业内和企业间合作的灵活管理集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求做出快速反应。在这其中技术和信息的载体是人，管理的主体是人，管理的客体也最终归结为对人的管理，人进一步确立了敏捷制造企业管理中的核心地位。6.1.2人本管理促进了信息化企业组织形式的转变企业信息化要求企业组织形式与信息输入、输出、控制等相一致。因而传统组织形式很难适应企业信息化的需求。在传统组织形式下，信息从金字塔顶端顺次流向底部，等级分明，管理层次多，造成信息沟通时间长，信息传递失真，很难适应日新月异的信息技术和社会环境的变化。因此，传统组织形式开始衰落，一种横向网络组织结构逐渐形成。吉尔布雷斯曾精辟地指出，组织形式变化的目的是为了降低信息处理难度和增加信息处理能力，信息技术是网络式组织结构的最大诱因。在这种结构中，各单元间运用信息技术，通过人本管理形成共同的价值观，构成有机网络结构。各组织单元充分有效地运作将使企业环境适应能力倍增，满足企业提高竞争力、实现信息化的需求。6.1.3人本管理满足了企业经营方式的转变企业所处环境、生产方式、组织形式发生变化，经营管理方式也将随之变化，企业越来越认识到知识信息和人才是企业战略资源。在新的生产方式下，企业迫切要求统一使用企业所拥有的各种资源，简化流程，优化组织实体，强调人是诸因素中最重要的因素，以人为中心，实现人与技术相互结合的路线，这就把人本管理摆在了首要位置。6.1.4人本管理是企业建立学习型组织的关键企业信息化的一个重要特点就是学习型组织建设，学习型组织通过组织成员的持续学习而建立，使组织拥有共同的愿景，并朝这一愿景前进。在学习型组织中，管理的重心是发挥员工的创造力，要按照员工的特长将其放在最适宜发挥创造智慧的专业工作岗位，这正是人本管理的精髓。6.2实现企业信息化过程中的人本管理既然人本管理对实现企业信息化如此重要，那么怎样进行人本管理就成了企业信息化建设的焦点问题。人本管理不仅表现为重视员工和调动员工的积极性，还表现在发展员工，为员工谋利益等深层次要求上。实现信息化过程中的人本管理，要求全方位深入地贯彻这些以人为本的思想和要求。笔者认为，在现阶段实现人本管理关键要注意以下几点：6.2.1建设与信息化配套的企业文化企业文化是在企业发展过程中逐渐形成的，为全体员工所认同和遵守的具有一定行为规范性的价值观体系。统一明确的价值观，良好的传统和行为能对企业的未来起到巨大的作用，特别是在知识经济和信息化大潮中，企业必须加强建设反映企业信息化趋势和要求的新文化。而要建设这种新文化，企业需要加强经济发展形势的教育和信息化工作的宣传，需要不断总结和推广信息化的成功经验，需要采取相应的物质和精神激励措施，需要推动建立新的行为准则，需要推动和不断加强员工培训，推动全体员工素质的提升等等。6.2.2提高组织的柔性化企业信息化要求组织要有充分的柔性化，以适应千变万化的环境。组织柔性化又分为员工柔性化、结构柔性化和组织间柔性化。1.员工柔性化。员工有很强的学习和适应能力，他是企业各类有形资产中最具柔性的资源。在现代企业中，一个柔性化员工队伍与具有柔性化机器一样，可以减少大量库存，应付各种随机现象，有效地取代了专业性、重复性和陈旧性。日本制造业的成功表明，员工柔性化是制约企业对环境迅速做出反应的重要因素。员工柔性化，即要求操作员工完成以前需由计划员工、操作员工、维修员工等分别完成的工作，因而工作范围和部门间的界限变得模糊，他们更多地以项目小组形式工作，每个人都参与决策的制订，有问题时共同协商。2.结构柔性化。不少管理学家提出，横向网络组织结构比层次结构更具柔性化。一个具有结构资源柔性化的组织可以取代其他组织形式，如组织柔性化能取代业务处理过程专门化、任务专业化等，同时还可以减缓陈旧性，提高决策合理性，减少传统结构中存在的多界面。3.组织间柔性化。组织与外界机构的关系柔性化，企业应致力于真实、可靠的组织信息传递。6.2.3高管人员要重视企业信息化作为一项战略性工程，需要高管人员的支持