管理信息系统战略规划.ppt

第五章 管理信息系统战略规划,1,2019/5/31,管理信息系统,理解管理信息系统战略规划的概念、地位和作用 理解管理信息系统战略规划的内容与步骤 了解诺兰模型 初步掌握管理信息系统战略规划常用方法,本章学习目标,最近，某大型商业集团的老总在企业信息业建设中遇到一些困惑：2000年初在“要么电子商务，要么无商可务”的形势下，曾花费50多万元建立了一个网上交易平台，但一直没有发挥实际的作用，于是请求互联网战略专家进行诊断。 专家的意见是：由于缺乏企业信息化战略的总体规划，现有的电子商务平台与公司的业务严重脱节，应该从企业总体经营战略的角度考虑，将企业上网和电子商务纳入到信息化战略规划中，用信息化战略来指导企业的电子商务进程才能发挥互联网的最大价值。,前导案例,1998年初，河南许继集团采用Symix公司（现更名Frontstep公司）的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，包括数据整理、业务流程重组、物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。,前导案例,然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多的是关注企业的生存，关注企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某些功能上还在运行。,前导案例,国家经贸委发布的中国企业互联网应用和电子商务发展水平综合调查报告也表明，虽然企业普遍重视电子商务，但大多数企业缺乏清晰的战略规划。因此，多数企业有利用互联网的愿望和行动，但实际效果并不理想。在现实中，对企业信息化和互联网应用感到困惑的企业高级管理人员不在少数。,前导案例,cresap McCormick & paget公司对美国企业所做的调查结果显示，做信息系统规划的公司，其信息系统比不做规划的公司要成功。做信息系统规划的公司，其信息系统与企业组织间能够较好地联系：信息系统规划时，会引用企业整体规划，以检验是否适合组织需求，能使一线与部门经理积极参与系统规划。信息系统计划与企业整体计划的日程保持一致。,前导案例,8,2019/5/31,目录,第一节管理信息系统战略规划概述 第二节管理信息系统战略规划方法 第三节管理信息系统业务流程再造,1 MIS战略规划的地位和作用 2 MIS战略规划的内容和组织 3 MIS战略规划的基本步骤 4 信息系统发展阶段模型,9,2019/5/31,第一节管理信息系统战略规划概述,10,2019/5/31,管理信息系统战略规划，是指从帮助企业实施它的经营战略或形成新的经营战略的角度出发，寻找和确定各种信息技术在企业内的应用领域，从而创造出超越竞争对手的竞争优势或维持企业的竞争优势，进而实现它的经营战略目标的过程。 管理信息系统规划是从服从和服务于企业战略的角度，对企业信息系统近、中、长期的使命和目标、实现策略和方法、实施方案等内容所做出的统筹安排。其活动主要包括：设计系统整体结构，制订资源配置计划，确定子系统的开发次序，等等。MIS战略规划是一种宏观指导性的长期计划，是制定执行规划的基础，也是保证信息系统开发全过程顺利进行的重要因素。,第一节管理信息系统战略规划概述,1 MIS战略规划的地位和作用,信息系统的战略价值以及信息技术对企业竞争力的影响是形成MIS战略规划需求的根本原因。 企业如果不能成功地开展MIS战略规划，容易导致失去机会，形成冗余繁多、高维护费用、高风险、低收益、互相不匹配或孤立的信息系统，造成重复努力以及各种资源的浪费等问题。,1 MIS战略规划的地位和作用,通过MIS战略规划，我们可以加强信息管理，对未来的事件施加有利的影响，密切关注企业经营中的不足之处，逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，客观分析当前所处的位置，有效预测未来的发展趋势，理智分析当前和未来之间的差距，降低风险，避免信息化建设的盲目性；可以制订策略、明确原则、给出路线，确定拟待开发的信息系统；可以明确每个信息化建设项目之间的时序关系和依赖关系，帮助组织控制资源，以确保在所有组织层次上资金都能被用到与目标的实现最相关的活动上，以利于企业实现经营战略或形成新的战略；可以明确信息系统人员努力的目标和方向，调动他们的积极性，也有利于促进用户、信息系统人员和高层管理人员之间的信息交流与合作，避免各层面的冲突。,作用：,1 MIS战略规划的地位和作用,一方面，MIS战略规划必须与企业经营战略规划结合，信息系统在企业中的最优应用只有与企业战略共同发展时才能成为可能。 另一方面，企业信息战略也能影响企业的经营战略，进而影响企业战略目标的实现。 MIS战略规划的目标为：根据组织的目标与战略，制订组织中业务流程改革与创新和信息系统建设的长期发展方案，决定信息系统在整个生命周期内的发展方向、规模和发展进程。,MIS战略规划与企业经营战略规划之间联系,1 MIS战略规划的地位和作用, 如何保证信息系统规划同它所服务的组织和总体战略上的一致？ 怎样为该组织设计出一个信息系统总体结构（方式、规模、步骤），并在此基础上设置、开发应用系统？ 对相互竞争的应用系统，应如何拟定优先开发计划和运营资源的分配计划？ 应怎样选择并应用行之有效的设计方法论？,MIS战略规划主要解决以下4个问题：,1 MIS战略规划的地位和作用, 制订业务流程改革与创新目标和信息系统的发展战略。 制订组织的业务流程规划，确定业务流程改革与创新的方案。 根据组织目标和业务流程规划，确定信息系统的总体结构规划方案。 安排项目实施方案，制订信息系统建设的资源分配方案。,MIS战略规划的主要任务,1 MIS战略规划的地位和作用,将企业的各种信息资源与信息战略联系起来，最大限度地支持企业的使命和战略目标；将企业经营战略规划、信息战略规划联系起来，保证对组织战略重点的持续关注；促进并保持组织高级管理者对信息战略的足够支持；更好地预测资源需求，更好地进行资源配置，以满足现在及未来信息系统的需要；加强与用户的交流，改善信息部门与其他职能部门的关系；确定信息系统的应用组合及其实施先后顺序，为信息系统的应用提供更多的战略机会，发现更多的信息系统应用功能；确保企业高层和职能部门支持企业实施确定的信息系统，使组织获得并保持竞争优势；发现和培育企业信息管理的能力和核心能力，促进企业MIS战略规划能力的提高。,MIS战略规划的目的,2 MIS战略规划的内容和组织,（1）信息系统的目标、约束与结构 （2）对目前组织的业务流程与信息系统的功能、应用环境和应用现状进行评价 （3）对影响计划的信息技术发展的预测 （4）近期计划,MIS战略规划的内容,2 MIS战略规划的内容和组织,（1）信息化领导小组 （2）必要的培训 （3）制订MIS战略规划计划,MIS战略规划的组织保障,3 MIS战略规划的基本步骤, 确定规划性质 初步调查 进行战略分析 定义约束条件 明确战略目标 提出未来蓝图 选择开发方案 提出实施进度 通过战略规划,4 信息系统发展阶段模型,图5.1 诺兰阶段模型,4 信息系统发展阶段模型,诺兰模型的6种增长要素, 计算机硬件和软件资源：从早期的磁带向最新的分布式计算机发展。 应用方式：从批处理方式到联机方式。 计划控制：从短期的、随机的计划到长期的、战略的计划。 MIS在组织中的地位：从附属于其他部门发展为独立的部门。 领导模式：开始时，技术领导是主要的，随着用户和上层管理人员越来越了解MIS，上层管理部门开始与MIS部门一起决定发展战略。 用户意识：从作业管理级的用户发展到中、上层管理级。,4 信息系统发展阶段模型,诺兰模型的启示, 信息系统建设是一项长期、复杂、投入高的社会化系统工程。 诺兰模型反映了信息系统的发展阶段并使信息系统的各种特性与系统生长的不同阶段对应起来，从而成为信息系统规划工作的框架。 只要一个信息系统存在某些特性，便知处在哪一阶段，而一个组织的信息系统在能够转入下阶段之前，必须首先经过系统成长的前几个阶段。信息系统是伴随着计算机技术的应用和发展而实施的，其发展的各阶段是一个人类对其应用的认识逐步提高的过程，各阶段是不能跨跃的。 应该吸取别国的经验教训，避免盲从，少走弯路。 应首先明确本单位当前处于哪一个阶段，如果能够诊断出目前所处的成长阶段，就能够对它的战略规划提出一系列的限制条件，做出针对性的规划方案，进而根据该阶段特征来指导信息系统建设。,1 战略目标集转化法（SST） 2 关键成功因素法（ CSF） 3 企业系统规划法（ BSP） 4 三种方法评价,23,2019/5/31,第二节管理信息系统战略规划方法,1战略目标集转换法(SST),图5.2 战略目标集转化法图,2 关键成功因素法(CSF),关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。,关键成功因素4个主要来源: 个别产业的结构 竞争策略、产业中的地位及地理位置 环境因素 暂时因素,2 关键成功因素法(CSF),关键成功因素的主要步骤: 确定企业或MIS的战略目标，需要遵循信息系统规划与组织目标的一致原则。 识别所有的成功因素，主要分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素。 确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同，即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同。 明确各关键成功因素的性能指标和评估标准，分析信息需求，进行企业系统规划。,2 关键成功因素法(CSF),关键成功因素的工具:鱼刺图等,图5.3 鱼刺图分析国际一流大学建设主要成因,2 关键成功因素法(CSF),关键成功因素的工具:鱼刺图等,图5.4 关建成功因素法分析结果图,3企业系统规划法(BSP),基本思路：要求所建立的信息系统支持企业目标；表达所有管理层次的要求；向企业提供一致性信息；对组织机构的变革具有适应性实质。 把企业目标转化为信息系统战略的全过程，根据企业目标分析企业过程、数据类等，再从数据类分析出系统的主要功能（子系统、模块），最后建立基于目标的企业规划。,3企业系统规划法(BSP),图5.5 企业系统规划法的基本流程,3企业系统规划法(BSP),BSP法的作用 1. 确定未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序； 2. 对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。 BSP法的优点 能保证信息系统独立于企业的组织机构，即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。 方法的基本原则 1) 企业的必须支持企业的战略目标，可以将看成是一个转化过程，即将企业的战略转化成信息系统的战略。 2）信息系统的战略应表达出企业各个管理层次的需求。对不同层次的管理活动有着不同的信息需求，必须建立一个合理的框架，以便定义信息系统的结构。,3企业系统规划法(BSP),方法的基本原则 3）一个信息系统应该向整个企业提供一致的信息。由于历史的原因，各种单项业务处理系统的分散开发，形成信息的不一致（例如形式上、定义上）。为了保证信息的一致性，有必要制定信息一致性的标准，以及技术和安全的规范与策略。 4）一个信息系统应具有可变更性和对环境的适应性，方法采用了定义企业过程（功能）的概念与技术，使得信息系统的构建独立于组织机构中的各种因素，即与具体的组织体系和具体的管理职责无关。 ）对大型信息系统所采用的基本方法是：先“自上而下”地识别系统目标、企业过程、数据类，划分子系统（识别信息系统的结构）。再“自下而上”地分别设计信息系统。,3企业系统规划法(BSP),主要步骤：,（1）准备工作 （2）调研和定义企业目标 （3）定义业务过程 （4）业务过程重组 （5）定义数据类 （6）定义信息系统总体结构 （7）确定总体结构中的优先顺序 （8）完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划,3企业系统规划法(BSP),定义业务过程：,图5.6 业务过程识别图,3企业系统规划法(BSP),定义信息系统总体结构： U/C矩阵,U/C矩阵是用来表达过程与数据两者之间的关系。矩阵中的行表示数据类，列表示过程，并以字母U（Use）和C（Create）来表示过程对数据类的使用和产生。 U/C矩阵是MIS开发中用于系统分析阶段的一个重要工具。提出了一种用关系数据库实现U/C矩阵的方法，并对其存储、正确性检验、表上作业等做了分析，同时利用结果关系进行了子系统划分。 U/C矩阵是一张表格。它可以表示数据/功能系统化分析的结果。它的左边第一列列出系统中各功能的名称，上面第一行列出系统中各数据类的名称。表中在各功能与数据类的交叉处，填写功能与数据类的关系。,3企业系统规划法(BSP),定义信息系统总体结构： U/C矩阵步骤, 用表的行记录下企业信息系统的数据类； 用表的列记录下企业信息系统的功能过程； 在表中功能与数据类交叉点上标以“U”或“C”，表示这类数据由相应功能产生，表示这类功能使用相应的数据类。； 把功能按逻辑关系及发生的顺序，或者按功能组，重排各功能； 重排数据类，使所有“C”尽可能靠近对角线； 分组（如下图所示），结果不唯一。,总结：U/C矩阵,基本思想：根据模块高内聚、低耦合的原则，正确划分子系统 使用U/C矩阵时，要注意以下几点： 每个数据类必须有且只有一个产生者，即每一列有且只有一个C。保证数据来源的唯一性，即维护系统数据类定义的一致性。 每个数据类至少有一个使用者，即每列中至少出现一个U。保证数据类的可利用性。 每个功能必须有产生或使用发生，即不能出现空行或空列。保证矩阵的完备性。 调整U/C矩阵，调换矩阵的行或列，使C尽量靠近对角线。 沿对角线画框，既不能重叠，又不能漏掉任何一个数据和功能，每个框就构成一个子系统。方框的划分是任意的，但必须将所有的C都包括在方框内，方框外只留有尽量少的U，它们是子系统之间的数据联系。,4 三种方法的比较,CSF（关键成功因素法）能抓住主要矛盾，使目标的识别重点突出。由于决策者熟识这种方法，决策者们乐于去努力实现用这种方法所确定的目标。但是CSF只适用于半结构化问题决策的系统，并且关键因素靠主观确定，难免有随意性。,SST（战略目标集转化法）从另一角度识别管理目标，反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层结构，然后转化为MIS目标的结构化方法。SST能保证目标全面，但重点不如CSF突出。,4 三种方法的比较,BSP（企业系统规划法）虽然也强调目标，但没有明显的目标引出过程。BSP是通过管理人员酝酿“过程”引出了系统目标，企业目标到系统目标的转换是通过组织/系统、组织/过程和系统/过程矩阵的分析得出的。这样可以定义新的系统以支持企业过程，也能把企业过程转化为系统的目标。BSP对计划与控制活动没有给出有效的识别过程，对综合性的公共组织（如政府部门）资源识别有困难，而且收集分析资料花费太多的时间，大的U/C矩阵结构分析有一定困难。,4 三种方法的比较,可以把这三种方法结合起来使用，称为CSB方法（CSF、SST和BSP结合）。这种方法先用CSF确定企业目标，然后用SST补充完善企业目标，并将这些目标转化为信息系统目标，用BSP校核两个目标，并确定信息系统结构，这样补充了单个方法的不足。当然，这也使得整个方法过于复杂，而削弱了单个方法的灵活性。,1 业务流程重组 2 业务流程重组分类 3 BPR项目实施要点 4 BPR项