战略性计划与计划实施.ppt

1,第七章 战略性计划与计划实施,2,彼得德鲁克（Peter F. Drucker）: “一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”,3,第一节 战略愿景和使命陈述,4,一、核心价值观 核心价值观是组织持久的和本质的原则 MOTOROLA公司： 对人保持不变的尊重，坚持高尚操守 IBM公司： 尊重个人 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。,5,西安杨森制药有限公司： 忠实于科学，献身于健康 海尔： 海尔，真诚到永远 长虹股份有限公司： 长虹以产业报国、民族昌盛为己任,6,二、 核心目标 核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。 西安杨森：止于至善 MOTOROLA：顾客完全满意 IBM：IBM就是服务 Walt Disney：给千百万人带来快乐,7,三、 1030年的宏伟、大胆、有难 度的目标 一个有效的宏伟目标具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。 1907年，43岁的亨利福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。”,8,四、 生动逼真的描述 远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来,9,生动逼真的描述 Sony公司在1950年代的远景和使命陈述,10,第二节 战略环境分析,战略环境包括：“天、地、彼、己、顾客” “天”指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境。 “地”指企业竞争所处的行业环境，主要包括行业竞争结构、行业内战略群。 “彼”指企业竞争对手。 “己”指企业自身条件。 “顾客”指企业为之提供产品或服务的消费者。,11,我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品，但在卢旺达却十分滞销，因为卢旺达是一个山地国家，骑自行车的人经常要扛车步行，我国的永久、飞鸽车重量大，令当地人感到十分不便。日本人瞅准这一空子，在做了详细的市场调查后，专门生产一种用铝合金材料作车身的轻型山地车，抢夺了市场。我国的企业由于只知己不知彼，错过了一个很好的占领市场的机会。,12,20世纪80年代初，我国向某阿拉伯国家出口塑料底鞋，由于忽视了研究当地人的宗教信仰和文字，设计的鞋底的花纹酷似当地文字中“真主”一词，结果被当地政府出动大批军警查禁销毁，造成了很大的经济损失和政治损失。,13,一、 外部一般环境 1.政治环境： 国家或地区的社会制度 执政党的性质 政府的方针、政策、法规等 政府急需什么、提倡什么、反对什么 与我国的关系如何 本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何,14,2.社会文化环境： 居民受教育程度、文化水平 宗教信仰 风俗习惯 审美观点 价值观念等,15,3.经济环境： 宏观经济环境 GDP和人均GDP 人均收入 基尼系数 人口及其发展趋势 微观经济环境 消费者的收入水平 就业程度 储蓄情况 消费偏好,16,4.技术环境： 技术发展水平 技术政策 重视程度 知识产权保护情况等 有否可利用的独特技术,17,5.自然环境： 地理位置 气候条件 资源禀赋 资源的现状与可持续发展 资源的特殊性,18,二、 行业环境 行业竞争结构分析：Porter模型,19,1、入侵者研究 某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。 影响行业进入障碍的因素主要有： 规模经济。 产品差别化。 转移成本。 资本需求。 在位优势。 政府政策。 影响行业报复能力的因素主要有： 行业的所处的发展阶段。 行业的集中程度。 行业的退出障碍。,20,影响入侵者对报复估计的因素主要有： 行业过去对入侵者的行为反应 入侵者对自身能力的估计 行业进入扼制价格： 行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。,21,2、替代品生产商研究 分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？ 在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。,22,3、买方研究：讨价还价能力影响因素主要有： 买方是否大批量或集中购买？ 买方这一业务在其购买额中的份额大小？ 产品或服务是否具有价格合理的替代品？ 买方面临的购买转移成本大小？ 本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？ 买方是否采取“后向一体化”的威胁？ 买方行业获利状况。 买方对产品是否具有充分信息？,23,4、供应商研究：讨价还价能力影响因素主要有： 要素供应方行业的集中化程度。 要素替代品行业的发展状况。 本行业是否是供方集团的主要客户？ 要素是否是该企业的主要投入资源？ 要素是否存在差别化或转移成本是否低？ 要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？,24,5、现有竞争者研究：现有竞争者竞争激烈，当： 大量且力量均等的竞争者； 低的产业增长速度； 高固定或库存成本； 产品缺乏特色或无转移购买成本； 生产能力仍在大幅度增加； 形形色色的竞争对手； 高战略利益相关性； 高退出障碍。,25,退出障碍： 耐用且专有的资产； 高固定的退出成本； 战略性退出障碍； 信息障碍； 管理或心理障碍； 政府和社会的障碍； 资产处理机制。,26,三、 竞争对手 竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。 “在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？”,27,一农户在杀鸡前的晚上喂鸡，不经意地说：快吃吧，这是你最后一顿！ 第二日，见鸡已躺倒并留遗书：爷已吃老鼠药，你们别想吃爷了，爷他妈也不是好惹的。 当对手知道了你的决定之后，就能做出对自己最有利的决定。纳什均衡理论,28,29,四、 企业自身 企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用 “价值链分析法。,价值活动,基本活动,辅助活动,内部后勤 生产作业 外部后勤 市场营销和销售 顾客服务,企业基本设施 人力资源管理 技术开发 采购,利润,30,31,五、 顾客（目标市场） 1.总体市场分析 市场容量分析、市场交易便利程度分析 2.市场细分 确定细分变量并细分市场、细分结构描述 3.目标市场确定 评价各细分市场、选择目标市场 4.产品定位 为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择,32,第三节 战略性计划选择 一、 基本战略姿态 1.成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。 2.特色优势战略（差异化战略）：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。 3.目标集聚战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。,33,二、 核心能力在企业内扩张的成长战略 1.一体化战略 a. 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。 b. 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。 c. 横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。 注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。,34,2.多元化战略 a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品 b.横向多元化：企业向现有市场提供新的不相 关产品 c.垂直多元化:又分为前向一体化经营战略和后向一体化经营战略 D.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品,35,例:白云山集团公司 由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营(垂直多角化经营战略 )；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多元经营(混合多元化)。,36,3.加强型战略 a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额 b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场 c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务,37,三、核心能力在企业外扩张的成长战略 1.战略联盟 2.虚拟运作 3.出售核心产品 四、防御性战略 1.收缩战略 2.剥离战略 3.清算战略,38,三国演义（隆中对）,，玄德曰：“大丈夫抱经世奇才，岂可空老于林泉之下？愿先生以天下苍生为己念，开备愚鲁而赐教”。孔明笑曰：“愿闻将军之志”。玄德屏人促席而告曰 ：“汉室倾颓，奸臣窃命。备不量力，欲伸大义于天下，而智术浅短，迄无所就。唯先生开其愚而拯其厄，实为万幸”,两表酬三顾，一对足千秋,39,诸葛亮的战略,孔明曰：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竞能克绍者，非唯天时，抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已立三世，国险而民附，此可为援而不可图也。荆州北据汉沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，非其主不能守，是殆所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业。今刘璋暗弱，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。,40,诸葛亮的战略（继续）,将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝越，外结孙权，内修政理，待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦州，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也，唯将军图之”。,41,梅州市国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要提出“十二五”时期的奋斗目标是：到2015年，全市生产总值约1300亿元，比2010年翻一番，年均增长15%左右；人均生产总值达到30000元；单位生产总值能耗年均下降8%；三次产业比例为124642。城镇居民人均可支配收入年均增长10%，农民人均纯收入年均增长9%。公共服务均等化水平大幅度提高，城乡社会保障体系更加完善，生态环境更加优美，各项事业更加繁荣，社会更加和谐稳定，群众生活更加幸福美好。,梅州市国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要,42,第四节 计划的组织实施,一、目标管理 传统的目标设定方法： 最高管理当局：我们需要改进公司的绩效 事业部经理：我希望看到我们事业部利润显著增长 部门管理者：增加利润，不管用什么方法 雇员个人：不必担心质量，只管快干 目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，这是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，是典型的“命令式管理”。,43,第四节 计划的组织实施 一、目标管理 （一）目标管理基本思想 1.目标管理的概念 目标管理，是一种程序和过程，是一个全面的管理系统，即组织中上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些分目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。 目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理,44,2.目标管理的基本思想 （1）企业的任务必须转化为目标。 明确的目标要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高水平的意向有关联的。谁也无法去实现一个要求模糊的目标。 （2）目标管理是一种程序。 （3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求。 （4）管理人员和工人是靠目标来管理。 （5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。,45,a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。 目标管理中的目标包括要达到的目标程度、 期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含 义，而传统的目标仅指要达到的目的。 b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。 标准是静态的，而“目标”是动态的；目标有 很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的 对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了 解、掌握工作的进度和结果。 c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系， 以协商交流为主，共同制定目标。,3.对目标管理的理解,46,（二） 目标管理的过程 1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。 2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人 3.执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。 4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。 5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。 6.制定新目标：又一段时间循环的开始,47,1、目标管理的适用性 目标管理的关键有两点：一是目标，二是员工。 具体要注意： 目标的清晰性（目标要明确） 目标的合适性（不太高也不太低，要看得见、摸得着） 目标要与组织相一致 目标的可执行性（要有可执行的行动计划） 目标的可分解性 目标管理的领导垂范性 目标管理中领导对员工的控制和支持性,（三）对目标管理应用的认识,48,2、目标管理的优点 （1）能调动员工的积极性与创造性。 员工参与管理，职责清楚，奖惩合理。 对过程的控制比较宽松。 （2）有利于各级领导对下属的管理 “自我管理”的“无管理”是管理的最高境界,49,3、目标管理的缺点 （1）容易造成最高领导人的偷懒 （2）有些组织过分强调了数量指标 （3）奖惩不一定都能与目标成果挂钩 （4）在管理实践中可能出现理论上很合理的目标管理其操作性很差甚至无法实施的现象 （5）容易掉进僵化的陷阱,50,4、目标管理与过程管理相结合 目标管理是一种有效的管理方法，但要使目标管理获得更好的效果，必须注意克服其缺点。一种可行的方法就是将目标管理与过程管理有机结合起来，互相取长补短。,51,二、 滚动计划法 滚动计划的特点 将整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，后几个阶段为预定计划。执行计划具体详细，要求按计划完成；预定计划比较粗略，允许调整。经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。 滚动期和计划期 （1）滚动期：修订计划的间隔时期，它通常等于执行计划的计划期限。年度计划一般以一季为一个滚动期；五年或五年以上计划以一年为一个滚动期。 （2）计划期：滚动计划所包括的时间长度。,52,2004实际 执行情况,绩效分析,计划本身的原因,五年计划调整的 措施方案选择,加强或 改进措施,实际执行 中的经验,绩效分析,2005实际 执行情况,2008,2007,2006,2005,2004,比较粗略计划,比较具体计划,具体计划,本 期 五 年 计 划,2009,2008,2007,2006,2005,比较粗略计划,比较具体计划,具体计划,下 期 五 年 计 划,53,滚动计划的优点 （1）使计划的严肃性和应变性更好的结合 （2）计划的连续性强，为组织均衡生产创造了良好的条件，使两相邻年度的计划相衔接；长期计划与中短期计划以及年度计划内的季、月度计划相衔接。,54,三、 网络计划技术 （一）网络计划技术的基本思路 运用网络图的形式表达一个计划项目中各种活动（作业、工序）之间的先后次序和相互关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键活动和关键路线；然后利用时差，对网络进行工期、资源和成本的优化；在实施过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以确定计划目标的实现。,55,（二） 网络图 例：某飞机发动机维修项目，包括以下作业 A. 拆卸，5天； B. 电子器件检查，8天； C. 机械零件检查，10天； D. 机械零件更换，6天； E. 机械零件维修，15天； F. 电子器件更换，9天； G. 组装，6天； H. 试车，3天。,56,1、作业（活动、工序、任务） 作业：耗费一定的时间和资源的活动 用箭线表示：“ ”,57,虚作业：不耗费时间和资源的活动 用虚箭线表示：“ ”,1,2,4,3,A,C,D,B,58,2、结点（节点、事项、事件）,结点表示一项作业开始或结束的瞬间 结点用“ ” 表示 “起点”：只有引出箭线，没有引入箭线，如上图 “终点”：只有引入箭线，没有引出箭线，如上图 “中间结点”：介于起点与终点之间的结点，如上图 、 既表示前面作业的结束时间 又表示后面作业的开始时间 结点的特性：瞬时性、本身并不占用时间,4,1,2,3,59,3、路线,从起点到终点，每一条通道都称为一条路线 如上图,1,2,4,1,3,4,1,2,3,4,60,（三）网络图的绘制,1、网络图绘制的规则 a. 箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。 b. 任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点 编号；整个网络图中的编号不能重复；编号 可以不连续。 c. 两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项 平行活动，则应用 虚箭线保证此规则 不被破坏。,61,d. 箭线不可交叉。 e.一个网络图只应有一个起点和一个终点。,62,2、网络图的绘制方法顺推法和逆推法 “逆推法”的绘制步骤： （1）紧前活动栏中没有的活动直接连到结束结点上。 （2）再依次画各分活动的紧前活动。 （3）没有紧前活动的活动，直接连到起始结点上。,63,例：某工程项目分活动关系表,64,四、网络计划技术的评价,（1）清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。 （2）可对工程的时间进度与资源利用实施优化 （3）可事先评价达到目标的可能性 （4）便于组织与控制 （5）易于操作，并且有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务,65,根据下表绘制网络图并计算最短完成时间,66,案例1：布郎小姐的目标管理,罗伯特布郎是销售公司总经理，她与邮购处经理里卡多蒙特刚结束一场目标管理式的讨论。“那么，里卡多，你同意这8项目标啰？”“是的，罗伯特，它们看上去很适合我。”“那太好了，”总经理说：“6个月后我再见到你时，想看看你到底干得有多漂亮。” 在这6个月里，里卡多在一个目标上遇到了麻烦，这个目标是要求在邮寄成本上削减5%，他本来打算利用大宗整批邮寄以达标，把1000多份目录册寄到指定的邮区，可是销售部迟迟交不出客户们的名单来，邮签贴不齐，里卡多怕误事，只得追加邮费来零寄。,67,6个月后，罗伯特见到里卡多时，一起来讨论他的工作表现，她说自己实在弄不懂里卡多会在邮寄成本上无法达标。“如果你那时候来找我，我可以向销售部施加压力，让他们给你那儿邮签资料，这立刻就能办到！”她说。里卡多回答：“我想这6个月里得靠我自己，在那种情况下，我已尽了最大努力。” 问题：他们在实施这套目标管理时，存在什么问题，如何改进？,68,案例2：为什么会陷入困境,90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制订了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到了20亿元，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只是有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏损了近5000万元，使自身陷入了困境，连掉头的机会也微乎其微。 问题：是什么原因使得该银行在生死攸关的利润指标上判断失误，而且差距如此之大？,69,案例3：成本为什么会大幅度超支,王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部经理，成绩卓著。几年前，他离开了这家企业，自己开了个建材贸易公司，由于有以前的底子，所以生意一直很不错。年初，他准备进一步扩大业务，在若干个县级市中设立经销处，同时，扩大经营范围，增加花色品种。 面对众多要处理的事情，王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。他逐一与经理们谈话，一一落实要达到的目标。其中，王勇给采购部经理定下的目标是：保证每一个经销处销售所需货物的及时供应；所采购到的货物的产品合格率需保持在98%以上；采购成本保持在采购额的5%以内。采购部经理当即提出异议，认为有的指标不合理。王勇说：“可能吧，你尽力而为就是了。,70,到年终考核时发现，采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标，但采购成本