企业外部环境分析.ppt

第二节 企业外部环境分析,1. 环境的四个层次,一、环境及其要素 1. 怎样理解环境？ 从系统论的角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。称影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。,2. 细分环境要素,企业的环境可分为四个层次： 宏观环境、行业态势、竞合关系、顾客行为 行业发展态势： 两种分析方法: 行业竞争力量、活动成本 市场互动模型： 六种市场力量 顾客行为分析： 四类顾客：企业品牌、竞争品牌、随机流动、潜在市场,4,企业的外部环境构成,3. 环境要素的基本分析内容,社会宏观大势研判：经济发展趋势 行业中观前景考察：行业未来态势 微观经营环境侦侧：竞争合作关系 企业市场需求透视：终端顾客行为,2 宏观环境分析PEST分析,PEST分析可以归纳为四个方面的问题： 政治与法律方面 经济方面 社会和文化方面 技术方面,6,7,技术环境（Technological） 技术总体水平、技术突 破、产品寿命周期、技 术变化速度,社会文化环境（Social &culture） 生活方式、社会价值 观、习惯习俗、教育 水平,经济环境（Economic) 经济增长、财政货币 政策、利率、汇率、消 费、通货膨胀,政治法律环境（Political) 政府政策、政 府管制、立 法、国家政局,企业,PEST分析模型,1、政治和法律环境,政治制度、体制 路线、方针、战略、规划 决定、政策(尤其产业政策） 政府运用的经济杠杆 政府的稳定性、政治风险 法律、法规：环保立法、反垄断法、专利法、商标法、公司法、合同法、就业立法、贸易立法等等。,8,2、经济环境,经济周期 GDP、GNP的变化、增长速度 固定资产投资、货币供给 利率、汇率、通货膨胀率 工资水平、就业率 可支配收入、人民生活水平,9,3、社会和文化环境,人口增长、人口规模 人口分布、人口迁移 人口质量、受教育程度、劳动力资源 人口结构（家庭、年龄、性别、产业） 生活方式、价值观念 风俗习惯、宗教信仰 文化及亚文化,10,4、技术环境,国家的研究开发、研发支出 企业的研究开发、研发支出 专利技术、专利保护 新技术商品化、技术引进、技术转让 新产品、新材料、新技术、新设备 新材料技术纳米技术 信息技术、生物技术 新能源技术、环境技术、空间技术,11,12,1990年，美国一家公司的一项产品从设计到上市的过程，平均 需要35.5个月，而在1995年，这个过程就缩短了平均23个月。今 天，惠普公司有77%的收入就来自于寿命不超过两年的产品。,1989年，美国一年里增加了8万多个商品品牌，到了1995年，这个数字变成了18万个。,在1990年，汽车从构思到生产约需6年，而现在仅需两年。,每个晶体管的价格：8086-1.2美分，386-0.11美分，Pentium Pro-0.02美分。,人们开始用“网络年”（正常年份中的3个月）来描述新经济和技 术发展的速度。,数字统计,产品从科学发现到商业化的时间,摄影技术（年） 电机（年） 电话（年） 无线电（年） 真空灯泡（年） 光（年） 雷达（年） 电视（年） 核反应堆（年） 原子弹（年） 半导体（年） 塑料（年） 太阳能电视（年）,13,改进模型PESTN分析,企业认为最重要的战略要素,政府行政干预与控制 通货膨胀 能源供应 国内经济气候 源自外国企业的竞争 国际政治及经济形势的稳定性,医药工业的PEST分析：政治与法律环境,我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。 GMP认证。 新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。 我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。,16,医药工业的PEST分析：经济环境,城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。 我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。,17,医药工业的PEST分析：社会、文化环境,国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。,18,医药工业的PEST分析：技术环境,各种新型的提炼技术可能在制药领域得到广泛的应用。 高技术下的药品设计（1970年至今） 生物工艺学（1980年至今） 生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。,19,3 产业环境分析,波特认为一个产业是由一群生产相近替代产品（用途相同或相近）的公司组成。 产业环境分析的目的有： 1、从产业看，企业未来有哪些机会和威胁。 2、考察企业的竞争地位，发现企业在竞争中有哪些优势和劣势，帮助企业缓解激烈的竞争。 3、根据产业的回收投资能力评价一个产业的吸引力，并预测其未来获利能力的变化。 4、注视产业发展前景，以便重新审定企业经营范围。,20,产业环境研究思路,产业主要的经济特征是什么？ 产业中发挥作用的竞争力是什么？ 产业中的变革驱动因素有哪些？有何影响？ 竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些? 产业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？ 决定成败的关键因素是什么？,21,22,产业生命周期模型,产业的五种竞争力量分析,波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析中，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。,23,波特的五种竞争力量模型,24,替代产品,供应商,买方,产业内部的竞争,潜在进入者,25,替代产品,供应商,买方,产业内部的竞争,潜在进入者,利益相关者,26,波特的五种竞争力量模型,27,潜在进入者的进入障碍 规模经济 产品差异化 资本需求 顾客转换成本（机会成本、感情成本） 销售渠道 与规模无关的成本劣势（学习、经验） 政府限制,五种竞争力之一：潜在进入者的威胁,五种竞争力量之二：现有企业的竞争,产业中竞争者数量、力量 行业增长速度 固定成本与库存成本 产品差异化 转换成本 退出障碍,28,决定现有企业 间竞争的因素,典型的市场结构及类型,29,资产专用性 沉默成本、退出成本 内部战略联系 感情障碍 政府与社会约束,30,退出障碍,31,进入障碍与退出障碍结合 分析产业获利能力,退出障碍,进入障碍,五种竞争力量之三：替代产品,32,替代产品的两种概念： 一是直接替代产品，一是间接替代产品。 决定替代的因素 替代品与现用产品的相对价值/价格比（RVP：relative value/price） 客户的使用倾向 用户转向替代品的转换成本 替代品发展趋势,替 代 产 品,当顾客被其它行业的企业的产品所吸引时替代 就发生了,33,镜片 vs. 隐形眼镜 糖 vs. 人造甜料 塑料 vs. 玻璃 vs. 金属 报纸 vs. 电视 vs. 互联网,34,（1）促进替代的途径 以早期转换者为目标 努力提高RVP 努力降低用户的转换成本 利用前向和后向整合来创造拉动需求 促进互补产品的改进或基础设施的改进 替代品是以获取RVP和进入原产业壁垒为原则来进行定价 以替代品的新功能来扩大替代品市场,替代的途径,（2）防御替代的途径 辨识替代品 降低现有产品成本、改进现有产品、改进互补产品来改善现有产品的RVP 改进现有产品形象 提高现有产品的转换成本 寻找不受替代品影响的现有产品的新用途 避开替代品的优势，重新定竞争 行业内采取集体主义反击行为 将目标转向最少受替代品威胁的细分市场 进入替代品产业 寻求与替代品共存与联合,如何知道替代品竞争力量正在增强？,替代品销售额快速增加 替代品厂商正计划扩大生产能力 其赢利增加,35,五种竞争力之四：买方议价实力,1. 采购的数量 2. 产品的差异化程度 3. 产品占买方成本结构的比率 4. 买方盈利情况 5. 买方的转换成本 6.产业的集中度 7.后向一体化的能力 8. 掌握的信息,36,作为买方（顾客、用户）通过压低价格、要求提高 产品质量和服务质量而同该产业竞争。,决定买方议价 实力的因素,五种竞争力之五：卖方议价实力,1、供方产业集中程度 2、供交易量的大小 3、前向一体化的能力 4、转换供方成本 5、差异化程度 6、信息的掌握程度 7、供方产品对本产业影响程度,37,作为卖方（供应方），必然希望提高其产品的价格 或适当降低产品质量和服务质量来牟利。,决定卖方议价 实力的因素,五种作用力的战略含义,下列情形下竞争环境是没有吸引力的： 竞争对手很强 进入门槛很低 来自替代者的力量很强 供应商和购买者讨价还价能力很强,38,下列情形下是理想的: 对手是适中的； 进入门槛高； 没有好的替代者； 供应商和消费者讨价还价能力弱；,39,如何应对五种作用力,目标是制定战略，这些战略将: 使组织避开竞争压力 以有利于组织的方式影响和改变作用力 建立持续的竞争优势,40,其它利益相关者的影响,政府机构以及企业的股东、债权人、工会等其它利益相关者对产业竞争的影响 政府建立进入障碍 政府作为买方和卖方的影响 政府保护地方产业,41,波特模型的不足,未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态演变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及其带来的后果； 过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇； 未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。,六种市场力量,一、供方 二、买方 三、替代品厂商 四、互补品厂商 五、同行厂商 六、潜在进入者,六种市场力量互动关系分析模型,资源供方：员工、社会、股东 企业运行基础,替代品 厂商,同行 厂商,本企业,互补品 厂商,潜在 进入者,中间买方：渠道外部配送体系,最终买方：顾客企业生存之本,买方,买方,潜在市场顾客,企业品牌顾客,竞争品牌顾客,随机流动顾客,分析结论,从企业涉及的产业链角度考虑，模型呈树状结构：根部、树叶重要基础。 从合作的角度出发，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，可发现在企业与其他厂商之间存在着特定的相互合作的可能。 从竞争的角度看，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，可见在他们之间竞争的关系表现在： 、对资源供方即企业运行基础的争夺 、对企业外部配送体系及最终顾客的争夺 从互动的角度出发，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，相互之间均存在竞争与合作的可能。,4 产业内部结构分析 分析在同一行业中，企业之间在经营上的差异，以及这些差异与他们战略地位的关系。 一、战略集团（群体）,1、含义：战略群体是指同在一个行业执行类似战略的一组企业，它们对环境变化的反应相类似（竞争行为、大致的份额等） 这里的战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。 2、特征：战略群体差异体现在经营活动重点的不同 I：纵向一体化程度 原材料生产 装配销售渠道 采购 or 自产 II：专业化程度 产品系列宽度 目标客户群体,III：研究开发的重点 新产品 升级换代 新技术 质量优、成本低 IV：推销重点 价格：维持高价或低价竞争 销售：最终用户或扩大渠道 五大竞争作用力对不同的战略群体施加的 影响不同。,有的行业整体上有好的增速，但从不同的战略群体来看却各有千秋，企业要选择适当的战略群体，以谋求更大的竞争优势。 二、战略群体之间的竞争 导致竞争激烈的因素有 战略群体多、市场份额相近 产品差异性小 目标客户的重叠程度大 奉行的战略在关键因素上离散度大 1、群体对外的抵御 表现形式：为对方设置进入障碍、削弱供购者的讨价还价能力、减轻替代威胁。,2、群体之间竞争 对同一顾客进行争夺的程度、相对规模、产品 或战略的差别化等 3、群体内竞争 取决于优势差别。同一战略群体内的竞争，生 产规模大，战略能力强的企业处于优势地位 意义：通过战略集团分析，从产业中不同企业 的战略管理中找出带有共性的事物，准确地把握产 业中竟争的方向。,美国制药行业中的战略集团,药品价格,研发费用,专利集团 默克公司 费泽公司 礼来公司,通用集团 Marion Labs公司 卡特华勒斯公司 ICN公司,高,低,高,51,100%,地区覆盖率%,营销力度（营销成本占销售额的百分比）,0,15,C3,A3,A1,B2,战略群体：20世纪80年代食品业,52,地区覆盖率%,营销力度（营销成本占销售额的百分比）,100%,15,C3低成本生产；专有方法；零售商转移成本；本地知识和制度,B2成本生产低；技术先进；有一些专有方法与知识；零售商转移成本,A3制造过程的有着知识；对品牌的忠诚性；本地知识；营销能力,A1顾客品牌认定；专有的方法与知识；研究开发能力；合适的经济规模；营销与组织能力,移动障碍汇总,0,53,地区覆盖率%,营销力度（营销成本占销售额的百分比）,100%,15,C3国家自有品牌供应商,B2地区性的自有标志供应商,A3国内主要品牌,A1跨国著名品牌,C1跨欧洲自有品牌供应,C2地区性的自有品牌,B1跨欧洲品牌,B3国内较小的品牌,A2地区主要品牌,战略区间分析,0,5 竞争对手分析,多数产业：企业和竞争对手之间的互动对企业的生存和发展十分重要。 识别竞争对手范围： 对企业威胁最大的竞争对手； 企业选定的攻击目标。,54,分析内容： “知己知彼”的分析。 主要包括： 竞争对手的现状，特别是优势与劣势； 竞争对手竞争优势的能力、资源； 竞争对手的战略设想。,55,56,竞争对手分析内容模型,未来目标,现行战略,自我假设,潜在能力,各管理层的目标和综合目标,企业当前的竞争方式,关于自己及其所处产业的假设,优势与劣势,竞争对手是否满意目前的地位？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的弱点何在？ 竞争对手的反击报复行动及其最 有影响力的因素如何？,57,58,这个战场：（1）竞争对手最为不利的细分市场，或竞争对手在此市场上准备不足。 （2）是本公司最有能力的部分。 即使竞争对手报复有效，也会使其利益受到最大侵害。,上述四方面的综合分析：,1预测竞争对手的反击行动,2预测竞争对手的防御能力,3选择战场,（1）竞争对手对现有地位的满意度 （2）竞争对手下一步可能采取的战略行动 （3）估计竞争对手的行动力度及对本企业的威胁,（1）竞争对手对哪些战略行动反应最不敏感？哪些最敏感？ （2）竞争对手对哪些外部环境变化反应最不敏感？哪些环境变化最敏感？,市场信号 比较重要的市场信号形式有以下几种：,事前预告 事后宣告 竞争对手对产业的公开讨论 竞争对手对自己行动的讨论和解释 比较竞争对手采用的竞争方式 交叉回避,59,机会,60,导致企业 机会的因素,技术的主要变化,新的分销渠道,新材料可利用性,新组织模式的出现,顾客的新类型,良好的地理位置,现有产品新用途,市场的发展,法律法规的变化,高技术人才的获得,机会与威胁分析,61,对企业产生 威胁的因素,技术的变化,原材料短缺,行业衰退,汇率激烈波动,产业结构变化,新的竞争,专利失去保护,替代产品,细分市场饱和,价值观或生活方式的变化,威胁,机会与威胁分析步骤(EFE矩阵),外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）：是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。 建立企业外部环境的机会与威胁评价表 建立机会和威胁的优先矩阵 提出企业外部环境分析主要机会与主要威胁,62,EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立,列出在外部分析过程中确认的关键因素 因素总数在10-20个之间 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 首先列举机会，然后列举威胁 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字 赋予每个因素以权重 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要) 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识 所有因素的权重总和必须等于1,63,按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 分值范围1-4 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的 步骤2的权重是以产业为基准的 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数,64,65,备注：1、评分标准：依次为1、2、3、4、5 2、评价的约束条件：标明主要的机会和威胁因素,企业外部环境的主要机会与威胁评价表,6 . 识别与捕捉机会,一、机会的类型与特质 显在型机会 ：是可以凭既时环境或条件，人为感觉到的显而易见的机会。一般来说，显在性机会常常与某一时期特定的经营环境变动相联系，如突发的政治、经济、文化事件；地理、人口、教育等发展的不平衡；商品、资金、价格的时空差，等等。 潜在性机会：这是一类不容易直接凭既时环境判断、捕捉的机会。从运动的环境观考察，潜在机会是随着其所依赖的环境的变化呈双向运动状态：有些会由于某些对其有扬益性因素的影响，使潜在性机会下一步发展、成熟直到稳定，既由暗转明