领导(管理学-东南大学胡汉辉).ppt

东南大学远程教育,管 理 学,主讲教师： 胡汉辉,第19讲,,5 领导,本章主要内容： 领导的本质与内容；领导的权利基础；领导效能的决定因素，特质理论、领导行为理论、领导寿命周期理论。 人性假设与行为模式，激励理论，信息沟通，组织气氛与组织文化。,引例:某电脑公司人事副总经理谢丁所面临的人事决策问题。,问题：假如你是在谢丁身边工作多年的一位参谋人员。谢丁想让你从纯理性角度对该项人事决策作一分析。请问你该建议谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人? 为什么?,管理的组织职能，是对组织的资源进行配置。但如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能完成。,管理的领导职能是指通过管理者实施影响下属的领导行为，把组织成员的个体目标和组织目标进行有效匹配。,从领导者方面来说，管理者的领导力量从何而来、管理者和领导者的关系、领导者的基本类型以及领导者采用什么样的领导方式，关系到能否使员工的个体目标与组织目标一致的问题。,51 领导的本质与内容,511 领导的含义,1、作为名词，是指领导者，即组织中确定组织目标并实现这一目标的首领。就如乐队的指挥一样。他要影响和激励乐队的每个成员充分发挥才能并密切配合，奏出好的曲子。 在更广泛的意义上，领导者通常是指与直线职权有关、在正式组织中担负一定领导责任的管理者。 推而广之，未在正式组织中拥有“领导”职位的“领导者”被称为“非正式领导”。,2、作为动词，领导指的是一项管理职能，是计划、组织、领导、控制四项管理职能之一。通过行使领导职能，领导者能促成被领导者努力地实现既定的组织目标。,512 领导者和管理者的关系,区别：管理者的范围大于领导者。 从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的命令行为。而领导既可以建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能建立在个人影响权、专长权以及模范作用的基础上。,一个人可能既是有成效的管理者，也是好的领导者； 可能只是有成效的管理者，但不是好的领导者； 可能只是好的领导者，但不是有成效的管理者。,管理者：管理岗位上的工作者，包括领导者和辅助参谋人员。 共性：从行为方式看，都是一种在组织内部通过影响他人的活动来实现组织目标的过程。 从权力的构成看，都是组织层级的岗位设置的结果。,因此，不应该使所有的领导者都处于管理岗位上。,领导的本质就是通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾地追随他前进，自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉献给组织，促进组织目标的更有效实现。,管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。,513 领导职能与其他管理职能的区别,领导是领导者和被领导者之间的相互作用关系和作用过程。领导职能侧重于人的因素及人与人之间的相互作用。,其他管理职能：计划、组织和控制一般都是偏重于方法、程序和结果的，它们可由管理者独自坐在办室里完成，因而不具有或者说基本上不具有与人交往的特点。,作为一个管理者，如果不知道人们取得预期结果的过程是如何受到个人因素的影响，以及如何促动人们沿着组织的目标努力工作，那么管理工作就难以发挥应有的效能。因此，领导是开展有效管理工作的必不可少的一项职能，也是最充分体现管理工作的艺术性的一项职能。,514 领导的工作构成,(1)权力或影响力的形成和运用,(2)激励,(3)沟通,沟通是领导者和被领导者进行交往的不可或缺的活动。通过沟通，领导者不仅可以使所发布的命令、指示得到下属准确理解和贯彻执行，而且还能更好地察觉下属需要什么以及他们为什么会如此行事。,激励与领导是密切相关的。领导者要取得被领导者的追随与服从，首先必须能够了解被领导者的愿望并帮助他们实现各自的愿望。,(4)营造组织气氛，建设组织文化,广义的领导职能就是“通过三个方面，达到一个目的”。通过建立组织内外通畅的沟通渠道，通过采用适宜的激励措施和办法，通过不断改进和完善领导作风等方面的工作，营造一个人人愿意作出贡献的工作环境氛围。使组织目标得到顺利的实现。,领导者不仅要对各种各样的激励因素作出反应，而且常常需要利用所创造的组织气氛和组织文化去激发或抑制某些激励因素，使员工保持高昂的士气和良好的工作意愿。组织气氛和组织文化的形成与沟通渠道、领导风格和激励措施等有密切的关系。,52 领导的权力基础,所谓权力，是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。,(1)法定权力，组织内各领导职位所固有的正式的权力。,职位权利（制度权利）：,(2)奖赏权力，提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。,(3)强制权力，给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。,(4)专家权力，由个人的特殊技能或专业知识产生的权力。,(5)感召和参考权力，与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。感召权力亦称为个人影响力。,个人权利,东南大学远程教育,管 理 学,主讲教师： 胡汉辉,第20讲,,53 领导效能的决定因素,531 领导者,领导行为能否产生预期的效能或效果，取决于如下三方面因素：领导者，领导风格和领导的工作情境。,领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小，对领导效能起着十分重要的作用。,“特质论”的研究主要集中在领导者与非领导者以及有效的领导者与无效的领导者之间的素质差别上。,直觉告诉我们，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。20世纪的40-50年代人们热中于寻找某种关联，从而形成了领导特质理论。,有的研究将有效领导者的特质归纳为身体特质(如外貌、身高、精力)、背景特质(如教育、经历、社会地位、社会关系)、智力特质(如判断能力、语言能力)、性格特质(如热情、开朗、自信、机敏)、工作相关特质(如进取心、忍耐性、创造性)以及社交特质(如合作性、人际技巧、声望、老练程度等)。,领导特质是否存在？ 南通特种钢厂的决策例（企业领导人的性格特质） 张家港汽车改装业的发展（政府领导人的社交特质）,对领导特质理论的评价：,它对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突。 认为领导者是先天的，这有片面性。 忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。,众多分离特质的研究努力以失败告终。人们没有找到一些特质因素总能对领导者与下属，以及有效领导者与无效领导者进行区分。,532 领导风格 （20世纪60年代以后）,1、基于权力运用的领导风格分类,专制式领导风格。专制式亦称专权式或者独裁式 ，这种领导者独自负责决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从命令。,领导行为理论认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使他们更加有效地开展领导工作。,三种领导方式理论。,美国管理学家怀特和李皮特从领导者如何运用其职权的角度来划分领导方式、风格或形式。最基本的分类有专制式、民主式和放任式三种,主要优点：,主要缺点：,决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间内得到解决。,下属依赖性大，领导者负担较重，容易抑制下属的创造性和工作积极性。,适用范围,任务简单且经常重复，领导者只需与部属保持短期的关系，或者要求问题尽快得到解决的场合。,民主式领导风格,放任式领导风格,放任式的领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。他们撒手不管，听凭下属自己设定工作目标和决定实现目标的手段，很少或基本上不参与下属的活动，只是偶尔与他们有些联系，且常处于被动地位。,主要优点：能培养下属的独立性 。,主要缺点：,由于领导者之无为，下属各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一。,放任式领导很难得到提倡，除非被领导者是专家人物且具有高度的工作热诚，才可在少数情况下采取这种“无为而治”的领导方式。,领导连续流理论（1958 1973）,美国管理学家坦南鲍姆和施莱特以领导者职权运用的程度为依据来划分领导的行为风格，形成一个连续变化的系列 。,2、基于态度与行为取向的领导风格分类,(1)以任务为中心(或关心任务式)的领导风格,(2)以人员为中心(或关心人员式)的领导风格,从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为关心任务式的与关心人员式的。美国管理学家利克特的“工作中心”与“员工中心”理论，布莱克和穆顿的管理方格图。,这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至不惜损害与上下左右的关系。,这一类型的领导者把主要精力放在下属身上，关注的是他们的感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的成长和发展。,1.1既不关心工作任务也不关心人员，因而是不良的贫乏式，类似于自由放任式。,9.9型的领导者对工作任务和人员的关心都有高标准的要求，通过鼓励互信、互敬及相互协作的团队精神来取得关心任务和关心人员两方面的高程度的、有效的结合，故称之为团队式。,管理方格论认为，9.9型团队式领导是一种最理想的领导风格，应该以此作为领导者检讨和改进现有领导方式的努力方向。,图52 管理方格图,533 领导工作的情境,美国俄亥俄州立大学的教授在将领导行为研究的着眼点从态度取向转到行为表现的实证调研中发现，对领导行为有效性的评价，实际上并不取决于领导者所采用的某一特定领导方式，而是根据该领导方式所应用的情境而定。,提出了领导方式对特定情境的适用性标准：与特定情境相适合的领导方式，可以成为有效的；而与特定情境不适合的领导方式，则往往是无效的。,现实中，到底在什么样的情况下采取何种领导方式最适宜、最有效能?领导工作情境，总的说来包括被领导者素质和环境条件两大方面。,比较著名的理论有：美国管理学者保罗赫塞(Paul Hersey)和肯尼斯布兰查德(Kenneth Blanchard)提出的领导生命周期理论、菲德勒的权变理论和罗伯特，豪斯(RobertHouse)提出的路径目标理论,1、依被领导者素质而权变的领导方式,由美国管理学者保罗赫塞(Paul Hersey)和肯尼斯布兰查德(Kenneth Blanchard)提出的。,领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素成熟度(maturity)，并以此发展为领导方式生命周期理论。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。,成熟度 ：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。,工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心，高成熟度的下属既有能力又有信心做好某能更好地发挥出效能。,领导者在选择合适的领导方式之前，必须考虑被领导者的素质特征，这样才能使所采取的领导行为产生应有的效能。,领导生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式。,2、依环境条件而权变的领导方式,美国管理学家菲德勒(Frede Fiedler)提出的权变理论意味着领导工作是一个过程。在这过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适合程度。,菲德勒提出，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。,菲德勒认为，根据这三种因素的情况，领导者所处的环境从最有利到最不利，共分为8种类型。其中，三个条件齐备的是领导最有利的环境，三者都缺乏的是最不利的环境。,菲德勒用很多时间对l200个团体进行了调查分析，证明在最不利和员有利的两种情况下，采取以“任务为中心”的指令型领导方式，效果较好；而对处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”的宽容型领导方式，效果较好。,菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事(LPC)的评价。,如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式(低LPC型),3、路径一目标理论,由美国管理学家罗伯特豪斯(Robert House)提出的。他认为最富有成效的领导方式是领导者采取种种步骤去设计一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并能对它作出有效的响应。,从本质上讲，路径目标要求最有效的领导者应能帮助其下属实现组织目标和个人目标，特别是一些成就与报酬目标。领导者要做到这点，就要明确规定职位与工作职责，消除工作中的障碍，在制定目标时谋求群体成员的帮助，促进群体内部的团结和协作，增进个人在工作中得到满足的机会，减少不必要的紧张与外部控制，使酬劳的期望得以实现，以及做其他一些能满足人们期望的事情。,研究结果表明，路径目标法对于上层职位和专业性工作特别有用，但它用于日常生产工作则不明显。,总而言之，领导者的行为方式可以有多种，它们没有绝对的优劣之分，而只有与领导者所面临的特定情境是否适合的问题。,对领导行为与领导情境的适应关系，应该持一种动态的观点，在领导行为风格和领导情境因素的发展变化中不断改进和提高领导工作的效能。,东南大学远程教育,管 理 学,主讲教师： 胡汉辉,第21讲,,3、路径一目标理论,由美国管理学家罗伯特豪斯(Robert House)提出，认为最富有成效的领导方式是领导者采取种种步骤去设计一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并能对它作出有效的响应。,从本质上讲，路径目标要求最有效的领导者应能帮助其下属实现组织目标和个人目标，特别是一些成就与报酬目标。领导者要做到这点，就要明确规定职位与工作职责，消除工作中的障碍，在制定目标时谋求群体成员的帮助，促进群体内部的团结和协作，增进个人在工作中得到满足的机会，减少不必要的紧张与外部控制，使酬劳的期望得以实现，以及做其他一些能满足人们期望的事情。,研究结果表明，路径目标法对于上层职位和专业性工作特别有用，但它用于日常生产工作则不明显。,总而言之，领导者的行为方式可以有多种，它们没有绝对的优劣之分，而只有与领导者所面临的特定情境是否适合的问题。,对领导行为与领导情境的适应关系，应该持一种动态的观点，在领导行为风格和领导情境因素的发展变化中不断改进和提高领导工作的效能。,54 人性假设与激励,541 激励概述 542 人性的几种假设 经济人假设 社会人假设 自我实现人 复杂人假设 543 人的行为基本模式 544 几种主要的激励理论 内容型激励理论：需要层次理论 双因素理论 过程型激励理论：期望理论 公平理论 行为修正型激励理论：强化理论 545 激励的一般形式和实践,激励能使人的潜力得到最大限度的发挥。（研究结论）,激励本来是心理学的概念。就其本质来讲，它是表示某种动机所产生的原因，即发生某种行为的动机是如何产生的?在什么环境中产生?,同样一个人，为何有时工作积极肯干、干劲冲天；有时心灰意懒，甚至消极怠工?把激励这个概念引进到管理中，则赋予了新的含义。也就是说，激励是一种精神力量或状态，起加强、激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。,所谓激励，就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来奉献给组织，从而确保组织达成既定的目标。,要指望员工们努力工作，领导者就必须首先了解员工心里想些什么?需要什么?他们的工作动机是什么?在此基础上再有针对性地采取激励措施，这样才能取得预期的激励效果。,现实中，事与愿违的领导者不乏其人。他们的失败就在于，只是简单地从自己的立场出发做工作，而没有深入思考所工作的对象有些什么特点 。,542 人性的几种假设,1、经济人假设,领导工作是针对人而言，首先要正确地认识人。,人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为受经济因素的推动和激发，经济因素受企业控制，人在企业里处于被动的、受控制的地位。,基于这种假设所引出的管理方式是 ：组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩效；并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工。 其管理的重点在于提高效率，完成任务。 其管理特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制。为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者进行严厉惩罚，即采取“葫萝卜加大棒”政策。,2、社会人假设,早期人际关系论的思想。人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。,因此，领导者应该关心和体贴员工，重视员工之间的社会交往关系，通过培养和形成员工的归属感来调动人的积极性。,3、自我实现人假设,人是自我激励、自我指导和自我控制的，要求提高和发展自己的能力并充分发挥个人的潜能。,因此，只要把工作变得有意义、富有吸引力，足以起员工的成就感，就不需要其他外来的激励，人可以在自我内在激励中，自动地将自己的才能发挥出来。,企业应当把人作为宝贵的资源来看待，通过提供富有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。,4、复杂人假设,60年代末、70年代初以后提出的对待人性的一种权变思想。,现实组织中存在着各种各样的人，不能把所有的人都简单化、一般化地归类为前述某一种假设之下，而应该看到不同的人以及同一个人在不同的场合会有不同的动机和需要。,人是千差万别的，因而激励的措施也应该力图多样、变动，并根据具体的人灵活机动地采取合适的激励办法。,一般的认识是,(一)人的需求是能够改变的。,人的基本需求是能够改变和引导的，由此可以使人们的满足能够达到圆满的程度。,个人事务是人们主要关心的事情。,人会在各种环境中照料自己。正是个人渴望有提升，渴望事事顺心，因而在取得成功以后，会为别人的成就而高兴。尽管有嫉妒和多疑的性质，但也会为别人而高兴。,孔茨曾提出如下几种假设并认为，这些推论出来的假设对主管人员来说有着以下重要的意义,如果人们从事某项工作而获得的利益，超过为此而付出的代价，那么个人会满足他们个性的需求而工作，这就是我们常说的人们享受工作的乐趣。,因为个人是能够受别人引导的，所以人们会响应领导的引导。,大多数人要求在一种社会环境下生活、工作，但有时人们也会因不能忍受其他人的干扰而要求在与外界隔绝的情况下工作 。,个人会促进组织的创建以服务于自己的需要，因为有许多个人的需要，只凭个人是无法满足的，只有通过某个组织的集体合作才能得到。 就个性特征和需求而言，个人都是各不相同的。,个人能够应付对他们的全部能力的挑战。,人们可能急于想最充分利用他们的能力，因而埋怨缺少施展自己知识技能的机会和负责某项工作的机会有时他们非常想了解一下自己最高水平的能力有多少，井渴望以此来自我实现。,(二)对人的性质的认识十分重要,对人的性质的认识在指导与领导工作中特别重要。人是生产力的最重要因素。不能把人当作没有思维或没有思想的物质来对待 ，同样也不能单纯地把人当作经济的、社会的、自我实现的人来对待；人在不同的时期有可能具备不同的特性，正是由于人的这种复杂与不稳定的性质，因而要精确地估计和准确地发挥人的能力是一项十分困难的事情。然而，有才能的主管往往能较好地做到这一点。因此，如何正确估计组织中的所有人员，是任何一个主管人员都应该认真研究的重要问题。,对人的认识是主管人员为什么要对下属进行激励和怎样激励的前提，激励的对象是人本身及其行为。对人的认识，实质上就是了解人们行为产生的原因，从而使主管人员把握住人们的行为方向、行为目的和行为结果。,东南大学远程教育,管 理 学,主讲教师： 胡汉辉,第22讲,,543 人的行为基本模式,从灵活、权变的观点出发，领导者要对组织中动机各异的人的行为予以有力激励，就必须充分了解和把握有关激励的各种理论。,人的内在的动机是促使人产生行为的基本原因，从这个意义上说激励是一个心理过程。 人的行为不仅产生于其内在的需要和动机，还来自于外界环境对人的外在刺激，这构成“诱因”，它包括物质和精神两方面的刺激。外在的刺激能否强烈地影响人的行为，需取决于人的内心是否对之有所感受。,外在的刺激只有同人的内在需要匹配并发生共鸣，才能产生激励作用。因此，我们将吸引、诱导或激发一个人的行为的诱因称作激励因素。激励因素与动机之间的关系，正如外因与内因的关系一样，前者需要通过后者而起激励作用。,领导者在激励员工时，首先必须找出他们的需要是什么，然后再提供适当的刺激或诱因以激励员工努力工作。这就是内容型激励理论的核心主张。,544 几种主要的激励理论,1、内容型激励理论,(1)需要层次理论,由美国社会心理学家马斯洛提出来的。需要层次理论主要试图回答这样的问题：决定人的行为的尚未得到满足的需要是些什么内容？,两个基本出发点：,是人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。是人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。,马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。,生理的需要,安全的需要,社交或情感的需要,尊重的需要,自我实现的需要,马斯洛需要层次理论图示,马斯洛的理论特别得到了实践中的管理者的普遍认可，这主要归功于该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。,但是，正是由于这种简捷性，也提出了一些问题，如这样的分类方法是否科学等。其中，一个突出的问题，就是这种需要层次是绝对的高低还是相对的高低?,我国管理学者从这一问题出发，对马斯洛的需要本身进行了讨论，认为人类需要实际上具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征。,马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生理的需要和安全的需要称为较低级需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。,(2)双因素理论,这种激励理论也叫“保健激励理沦”，是美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。,这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。赫兹伯格试图证明，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。,基于对白领职员的工作态度的问卷调查：赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。,与人的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。,保健因素处理不好会引发对工作的不满，反之可以预防或消除这种不满。这类因素并不能对员工起激励作用，只能起保持积极性、维持现状的作用。又称“维持因素”。,激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。例如工作表现机会和工作带来的愉快，成就感，由于工作成绩而得到的奖励，对未来的期望，职务的责任感。,赫兹伯格双因素激励理论的重要意义，在于它把传统的“满意一不满意”进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意，同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。,这种理论对企业管理的基本启示是：,要调动和维持员工的积极性，要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。,不过，正如马斯洛的需要层次论在讨论激励的内容时有固有的缺陷一样，赫兹伯格的双因素理论也有欠完善之处。像在研究方法、研究方法的可靠性以及满意度的评价标准这些方面，赫兹伯格这一理论都存在不足。,2、过程型激励理论,试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功。,(1)期望理论,激励过程的期望理论对激励问题进行了较全面的研究。它主要由美国心理学家弗鲁姆在20世纪60年代中期提出。,期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。它解释了下列现象：面对同一种需要或满足同一种需要的活动，为什么人们会有不同的反应：有的情绪高昂，而另一些却无动于衷?有效的激励取决于个体对完成任务以及接受预期奖赏的能力的期望。,员工在工作中的积极性或努力程度(激励力)是效价和期望值的乘积。,期望理论的基础是自我利益，每个员工都在寻求获得最大的自我满足。核心是双向期望，管理者期望员工的行为、员工期望管理者的奖赏。假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉。,不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖赏、他就会努力工作。,激励过程的期望理论对管理者的启示是：,管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标 管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。 为了提高激励，可以按员工的需要界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件(时间和设备)得到这些结果。,期望理论对人的行为激励力的解释实际上是由图56中引号说明的三部分心理过程构成的。,(2)公平理论,美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来，也称社会比较理论。其基础是：员工不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较的结果对他们在工作中的努力程度有影响。,这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。,员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”、“制度”和“自我”。,包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人，包括朋友、同事、学生甚至自己的配偶等,指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作。,指自己在工作中付出与所得的比率,对某项工作的付出(inputs)，包括教育、经验、努力水平和能力。通过工作获得的所得或报酬(outcomes)，包括工资、表彰、信念和升职等。,OP/IP = Ox/Ix OP:自己对所获报酬的感觉， Ox :自己对他人所获报酬的感觉 IP:自己对付出的感觉， IX:自己对他人的付出的感觉。,公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。,公平理论对企业管理的启示,它告诉管理人员，工作任务以及公司的管理制度都有可能产生某种关于公平性的影响作用。,公平理论的不足之处，在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。,因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，过低估计所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。因此，在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。,3、行为修正型激励理论,行为修正型激励理论是把个人看作“黑箱”，试图避免涉及人的复杂心理过程而只讨论人的行为，研究某一种行为及其结果对以后行为的影响。强化理论就是一个典型代表。,强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。,如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型，,正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。,为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。,正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等等精神奖励。,负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。,实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性,总之，强调行为是其结果的函数，通过适当运用即时的奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为。强化理论的不足之处，在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要察，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果，但强化并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释。,545 激励的一般形式和实务,1、激励的一般形式,上述关于激励的各种理论，都是突出不同激励环节的结果。在管理实践中，孤立地看待和应用它们都是不完善的。,要使激励能产生预期的效果：,必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合因素，并注重个人满意程度在努力中的反馈。,所有的激励理论都是一般而言的，而每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同。,领导者根据激励理论处理激励实务时，应该针对员工的不同特点采用不同的方法。,结合上述的各种激励理论，常用的主要有四种激励方式：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。,工作激励是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情；,成果激励是指在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环；,批评激励是指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心；,培训教育激励则是通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。,东南大学远程教育,管 理 学,主讲教师： 胡汉辉,第23讲,,2、当代若干激励实务,进入20世纪90年代以来，西方企业在多种激励理论的基础上，提出了一些激励计划，改善企业员工的满意度和绩效。,绩效工资,员工根据他的绩效和贡献而得到奖励，又被称为奖励工资。它实际上是激励的期望理论和强化理论的逻辑结果，因为增加工资是和工作行为挂钩的。,分红,当员工和管理人员在特定的单位中，当单位绩效打破预先确定的绩效目标时，接受奖金的一项激励计划。和绩效工资不同的是，分红鼓励协调和团队工作，因为全体员工都对经营单位的利益做贡献。,给予员工部分企业的股权，使其能分享改进的利润绩效。,员工持股计划,总奖金,以绩效为基础，一次性支付现金。旨在提高激励的效价。,知识工资,知识工资是指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。,灵活的工作日程,灵活的工作日程主要指取消对员工固定的五日上班每日工作八小时工作制的限制。修改的内容包括四日工作制、灵活的时间以及轮流工作。,执行四日工作日就是工作四天，每天l0小时，而不是五日工作制中的每天从上午8点到下午5点的8个小时。这一激励目的，是满足员工想得到更多闲暇时间的需要。,灵活的时间就是让员工自己选择工作日程。,轮流工作是让两个或两个以上的人共同从事某一项40小时工作周的工作。这一激励汁划意味着公司同意使用兼职员工,上述这些激励计划，一个最明显的优势，是企业增强了对熟练员工的组织吸引力，最终有效降低了对这种员工的市场搜寻成本和培训成本。在90年代的企业经营中，员工的知识积累日益成为企业重要的竞争优势，对员工的管理要从知识管理的高度把握。,小结：人性假设与激励,541 激励概述 542 人性的几种假设 经济人假设 社会人假设 自我实现人 复杂人假设 543 人的行为基本模式 544 几种主要的激励理论 内容型激励理论：需要层次理论 双因素理论 过程型激励理论：期望理论 公平理论 行为修正型激励理论：强化理论 545 激励的一般形式和实践,55 信息沟通,在管理的领导职能中，如何使领导者和组织成员同心协力实现组织目标，并不是简单地贯彻领导方式和激励的基本内容。,管理的领导职能，除在行为的作用方向上呈领导者和被领导者两方面外，要真正发挥这种管理职能，还取决于作为组织成员的各方对组织目标及其实施方式的理解，并在多大的程度上达成一致。这关系到管理的绩效，沟通和管理绩效的密切相关引出组织的沟通问题。,从根本上说，沟通是关于如何使领导方式和激励行为保持一致的问题。由于个体和组织间的差异，决定着沟通不仅范围大，而且复杂。要使组织目标顺利实现，必须建立起一定的行之有效的机制，以便解决沟通不足而引发的管理冲突。,551 沟通的含义与重要性,1、沟通的含义,沟通是人与人之间传达思想感情和交流情报信息的过程，目的是激励或影响人的行为 。,2、沟通在管理中具有以下几方面的重要意义,沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥粱。企业客观的社会存在使得企业不得不和外部环境进行有效的沟通。,案例的启示 沟通是很重要的，但不是所有的沟通都是有效的。要提高沟通的效果，必须研究沟通的基本过程与障碍。,552 沟通的要素与过程,任何沟通都是“两方”之间的一种交流和联络。,根据参与沟通的“两方”的性质不同，沟通可以表现为人与人之间的沟通(亦称人际沟通)、人与机之间的沟通以及机与机之间的沟通 。,1、沟通的基本要素,信息的发送者、信息的接收(受)者、所沟通信息的内容以及信息沟通的渠道。,2、沟通的过程,(1)信息的发出,发送者具有的某种意思或想法需纳入一定的形式之中才能予以传送（编码）。根据这些编码的符号的不同，信息沟通也就分为口头沟通、书面沟通及非言语沟通三种。,2、沟通的过程,(1)信息的发出,发送者具有某种意思或想法，但需纳入一定的形式之中才能予以传送，此即为编码。根据这些编码的符号的不同，信息沟通也就分为口头沟通、书面沟通及非言语沟通三种。,（使用口头或书面语言来编码时沟通的障碍）,(2)信息的传递,通过一条连接信息发送者与接收者双方的渠道、通道或路径而将信息发送出去。,信息传递中的障碍也是经常会出现的。,(3)信息的接收（收受）,从沟通渠道和路径传来的信息，需要经过接收者接收并接受之后，才能达成共同的理解。信息的收受实际上包括了接收、解码和理解三个小的步骤。,(4)信息的反馈,只有通过反馈，信息发送者才能最终了解和判断信息的传递是否有效。但并不是所有的信息沟通都会伴随着信息的反馈。,将不出现反馈的信息沟通称为单向沟通，出现反馈的信息沟通称为双向沟通。,553 沟通的形式、渠道与网络,1、正式沟通的形式与渠道,通过正式的组织程序，依照组织结构进行的信息沟通。,从信息的流通方向来看，正式沟通可以有如下几条渠道：,(1)纵向信息沟通,即沿着组织的指挥链在上下级之间进行的信息沟通。它可以区分为自上而下的和自下而上的两种形式。,(2)横向信息沟通,这是指组织内部同一层次人员之间的沟通，亦称为平行沟通。这种沟通主要是为了促成不同系统(部门、单位)之间的协调配合和相互了解而运用的。,(3)斜向信息沟通,这是发生在组织内部既不同系统又不同层次的人员之间的沟通。斜向沟通对组织中的其他正式沟通渠道会起到一定的补充作用。,斜向沟通的沟通线路和传递时间会大大缩短。但斜向沟通容易在部门之间，尤其是在直线职权与参谋职权之间造成矛盾。,以上横向沟通和斜向沟通都是脱离组织的指挥链而跨系统发生的。在一些严格、正规的机械式组织中，它们并不被承认是正式的、法定的沟通形式，因而常常亦被作为非正式沟通渠道来看待。,2、非正式沟通的特点和作用,所谓非正式沟通，包括非正式组织内部的沟通和正式组织中不按照正式的组织程序而进行的沟通两种。,非正式沟通的特点是：,其信息传递的媒介和路线均未经过事先安排，具有很强的随意性、自发性。尤其在非正式组织中，成员间的社会交往行为主要采用这种非正式沟通渠道，各式传闻或小道消息就是其具体表现。,非正式沟通的主要优缺点是，信息传递速度快，但失真比较严重。,非正式沟通经常发生于人与人之间的社会交往中，但它也可用来辅助组织中工作关系的协调。对非正式沟通，组织的管理者宜采取一种“管理”的态度来进行引导和利用，以更好地扬其所长而避其所短。,3、正式沟通的网络,正式沟通有几种具体的沟通形态。据研究，以5个人为一群体为例，基本上有五种沟通形态，链式、轮式、Y式、环式和星式。,链式沟通,链式网络的信息是单线、顺序传递的，沟通保密性较好(故违法的贩毒组织就经常采用这种链式沟通网络)。,轮式沟通,信息的传递都是经由中心人物而同时向周围多线联系，沟通的中心环节是领导者本人 。,属于控制型网络，是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。,Y式沟通（伞式沟通）,信息的传递都是经由中心人物而同时向周围多线联系，沟通的中心环节则是所增添的帮助筛选信息的秘书或助理等。,环式沟通,信息是按圆圈方向依次传递的，因而沟通速度较慢，准确性也较低。,星式沟通（全通道式或全方位式 ）,星式网络可以多渠道和全方位地传递信息，成员之间直接、全面沟通的结果会使信息传递速度和准确性获得提高。,554 有效沟通的障碍,(1)个人因素,一是有选择地接受，另是沟通技巧的差异。,(2)人际因素,主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度。,(3)结构因素,包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。,(4)技术因素,主要包括语言、非语言暗示、媒介或信息过量。,总之，选择何种沟通工具，在很大程度上取决于信息的种类和目的，还与外界环境和沟通双方有关。,555 有效沟通的实现,克服沟通中的障碍一般有以下准则。,(1)明了沟通的重要性，正确对待沟通,(2)培养“听”的艺术。对管理人员来说，“听”不是件容易的事。要较好地“听”，也就是要积极倾听。,(3)创造一个相互信任、有利于沟通的小环境,(4)缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性,(5)建立特别委员会，定期加强上下级的沟通,(6) 加强平行沟通，促进横向交流,企业内部的沟通以与命令链相符的垂直沟通居多，部门间、车间间，工作小组间的横向交流较少，而平行沟通却能加强横向的合作。这一方式对组织间沟通尤为奏效。,56 组织气氛与组织文化,561 组织气氛的含义与意义,组织气氛亦称组织的氛围、气候等。是经由组织中的各项管理活动逐日积累发展形成的，一旦形成，它就具有相对的稳定性，从而反过来对组织的各方面工作和人员都会产生影响。,它是组织成员对组织内部环境所感觉到的某种特性或特质。就像一座桥梁，一端是组织的内部环境，另一端是员工的士气与行为。员工士气与行为并不直接地是特定领导风格或奖惩制度作用的结果。（以加薪可能对员工产生的激励为例）,领导者不仅要能对下属的动机和激励因素作出正确反应，而且还要能积极创造并维持一种良好有力的组织气氛、组织文化，使组织中的各个成员都能在其中充满热情而又密切配合地为实现组织目标作出积极的贡献。,562 组织文化的内涵,如果说组织气氛是人们能感受到的组织特质，那么组织文化则代表者组织成员的一种共同认知与行为规范。,组织文化最本质的含义应该是指组织成员共同或共享的价值观体系。这种价值观是深深根植于组织成员的脑海中的，并对组织成员的思想和行为产生重大的影响作用。,根据组织文化对员工行为影响的力度不同，它可以区分为强文化与弱文化两种。,1、组织文化的主要特征,超个体的独特性,相对稳定性,组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而变化。个组织中，精神文化又比物质文化具有更多的稳定性。,融合继承性,每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。,发展性,组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。,组织文化在发展过程中，也必须注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果，不断地充实和发展自我。,2、组织文化的结构与内容,(1)组织文化的结构,三个层次，潜层、表层和显现层（或基石、制度、表象）。,显现层又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的外在显现，它既包括整个物质和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在形式，也包括组织实体性的文化设备、设施等。显现层是组织文化最直观、最易感知的部分。,潜层指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。,表层指体现组织文化特色的规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。它是由虚体文化(意识形态)向实体文化转化的中介。,(2)组织文化的内容,从最能体现组织文化特征的内容来看，组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养等,组织的价值观是组织内部全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。,组织精神是组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。,伦理规范是从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。,以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统的组织管理规章制度的补充，完善和发展。正是这种补充、完善和发展，使组织的价值观融人了新的文化力量。,组织素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平工作能力、精力以及身体状况等等。,563 组织文化建设与变革,组织文化是看不见、摸不着的，但又是有心人可以感知得到的，是企业管理工作中居中心地位的“软”因素，是藏于组织“冰山”深层次中的“管理之魂”。,不仅包含着加强文化影响力的内容，还包括文化变革的内容。,还需要妥善处理好单一文化与多元文化的关系问题。,第5章 领导 小结与思考题,重点概念,领导者 、领导工作 、权力、专制式领导风格、民主式领导风格 、放任式领导风格 、管理方格论 、领导寿命周期理论 、领导的随机制宜理论 、激励 、主导需要 、需要层次理论 、双因素理论 、期望理论 、公平理论 、强化理论 、信息沟通 、正式沟通 、非正式沟通 、信息沟通网络 、组织气氛 、组织文化 。,重点概念,小结,1、领导是管理过程中的一项重要而独特的职能。领导工作具有人与人互动的性质，领导者正是通过他与被领导者的双向互动过程，促使组织成员更有效地实现组织的目标。这一点使领导职能与其他管理职能构成了明显的区别。,2、领导的本质就是通过人与入之间的相互作用，使被领导者能义无反顾地追随他前进，自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉献给组织。,3、领导作为一种人际间相互交往和作用的过程，它是由权力或影响力的运用、激励、沟通和营造组织气氛这几方面工作构成的。,4、狭义的领导概念仅指领导者运用其拥有的权力，以一定的方式对他人施加影响的过程。按来源不同，权力可分为法定权力、奖赏权力、强制权力、专家权力、个人影响力以及基于特殊关系的参考权力等。前三者主要与领导者所居的职位相关，其他则与领导者的个人因素相关，所以它们常被分别称为职位权力(或制度权力)和个人权力。正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。,5、领导工作能否产生预期的效果，取决于领导者自身的素质、领导者对被领导者的领导方式成风格、领导工作所面临的情境这三大因素，据此可以特有关领导工作及其效能的研究划分为领导特质理论、领导行为理论和权变领导理论三类,6、领导特质理论主要研究领导者与非领导者以及有效的领导者与无效的领导者之间的素质或特质差别。,7、领导行为理论则将研究重点从领导者可能具有哪些特质转向了领导者应当如何行为的方面，并对领导方式或风格作了各种角度的区分。,8、与领导行为理论主张存在某种最优的领导行为方式不同，权变领导理论则认为：有效的领导方式是因不同情境而权变的，只有与特定情境相适合的领导方式才可以成为有效的，而与特定情境不适合的领导方式则往往是无效的。 9、激励是领导工作的一个有机组成部分。有效的领导者必须能充分地调动员工的积极性，使其潜能最大限度地发挥出来。为此，领导者要着实了解员工的需要和动机是什么，并通