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三裕管理部編訂,跟我学NPS现场管理 (精益生產&流線化管理),2019/6/4,2,小故事,有一个聪明的男孩，有一天他看着妈妈在做饭，好奇的地问妈妈：“为什么你每次煎鱼都要把鱼头和鱼尾切下来，另外煎？” 妈妈问呆了，回答说：“因为从小看见外婆都是这样做。” 于是她是打电话问她的母亲，原来过去家里的锅太小，无法放下一整条鱼，所以母亲只好把鱼头和鱼尾切下来另外煎,启示与意识,？,2019/6/4,3,1:什么是现场浪费 ?,认识浪费,2019/6/4,3,2：浪费的定义：,NPS大胆的提出凡是不赚钱的动作就是浪费 例：不能产生附加价值的动作 附加价值的动作（拉面实例）,2019/6/4,4,3：七种浪费,不良品的浪费 动作的浪费 加工的的浪费 库存的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 制造过多（早）的浪费,2019/6/4,5,3.1：不良品的浪费,产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等浪费。任何修补都是额外的成本支出。NPS的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的生产。,3.2动作的浪费,要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转动的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！,3.3 加工的浪费,在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费，等着你去改善。,2019/6/4,6,3.4 库存的浪费,NPS大胆的断言：“库存是万恶的根源”。这是NPS对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是NPS能带给企业很大利益的原动力。 NPS中几乎所以的改善行动皆会是直接或间接地消除库存有关。NPS为什么将库存看作是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：,2019/6/4,7,产生不必要的搬运、推积、放置、防护处理、找寻等浪费。 使先进先出的作业困难。 损失利息及管理费用。 物品的价值会减低，变成呆滞品。 占用厂房空间、造成多余的工场、 仓库建设投资的浪费。,3.5 等待的浪费,等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、待料、品质不良等。,另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。,3.6 搬运的浪费,大部分人皆会认同搬运是一种无效的运作，也有人认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？正因为如此，便有很多人默许它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。,2019/6/4,9,通常造成搬运浪费主要是由于工厂布置采用批量生产、依工作站为区别的集中的水平式布置所致。缺乏NPS流线生产的观念。 搬运的浪费若分解开来，又包含放置、推积、移动、整理等动作的浪费。,3.7 制造过多（早）的浪费,它只是提早用掉了费用（材料费、人工费） 它会把等待的浪费隐起，使管理人员漠视等待的发生和存在 它会自然的积压在制品 它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出作业产生困难,2019/6/4,10,认识效率,一：效率 1.假效率 2.真效率 3.个别效率 4.全体效率,二：什么是假效率？,假效率是指固定人员做出更多产品的方式 例：市场上对一产品的需要量一天是100，原来的生产方式需要10人，才能生产100个/8小时，现在改良，同样的10人生产出125个/8小时，效率提升了。可是NPS就称这为假效率。 如果真正的认识NPS中的库存及生产过多（早）的浪费的话，就能明白造成假效率的关键在于忽略了客户的需求量。 “25个” ？,三：什么是真效率？,就是以最少的人员，仅做出市场需要量的产品的方式 例：市场上对一产品的需要量一天是100，原来的生产方式需要10人，才能生产100个/8小时，现在改良，8个人生产出100个/8小时，效率提升了。这样的效率就是真效率。,2019/6/4,11,四：个别效率,例：一生产线有四个制程，制程 达标100/1小时,制程一：100个,制程二：125个,制程三：90个,制程四：100个,成品只能生产90个,某单个制程的效率就个别效率,五：全体效率,上例90个产品就是全体效率 步伐案例,认识稼动率与可动率的,稼动率 稼动率是用来表示机器设备运用的指标 是以市场 需要量（例如一天需要70个产品）除以该设备的最大 生产能能量（例如一天最大的产能是100个） 稼动率不是达动100就好，而是取决于需要量，如果上例是100，那么就多25个存库。,可动率,可动率是用来表示机器设备运用的效率,所谓可动率是指设备要被使用时，它能使用的的几率是有多大。例：使用的小车，如果上班100天，其中有5天因种种故障不能动，那么可动率就是95 ,我们对机器设备动用的目标只追求100的可动率，不追求100的稼动率设备的可动率要达到100，就必需建立起良好的维护制度。,2019/6/4,13,认识品质的,追求零不良 没有做不到，只有想不到！ 追求标准化 没有规矩，不成方圆！,品质的三不政策 1.不制造不良品 2.不流出不良品 3.不接受不良品,2019/6/4,14,2019/6/4,15,不良有二种,1.消费者感受到 的不良 属于感性的或人文 科学领域的所谓指的品质，这是难于用具体的尺寸来测量，这些就称之“消费者满意度”，满意度的低落或是比竞争对手来得差，也算是不良。,2.管理不良,是指从接单,出货不良,这一活动中的产生一系列的不良,五清品质保证的工具,何谓五清 1.清理 2.清整 3.清扫 4.清洁 5.清心,2019/6/4,16,認識NPS,2019/6/4,17,NPS“是英文”New Producion System“的簡寫。意為“新生產系統”，是近年來很多企業推行的一種提高生產能力、節約成本，並行之有效的生產新動力。 它有流線化、安定化、平穩化、超市化的生產方式的特點。 推行NPS可以除去企業經營的萬惡根源庫存；減少了生產空間，使產品的不良一旦發生了，就可以即刻被發覺出來，而且很容易確認出是由那一台機器，那一個作業員做出的產品，避免了一大堆的浪費；發揮了作業員的團隊精神，增強了作業員的自主性、加強了作業員的品質意識，生產出的產品品質更優秀，更具競爭力；更重要的是使制程時間縮短，更能滿足市場彈性變化的要求。 NPS最早源于日本豐田汽車公司的TPS（Toyota Production System豐田生產方式），主張實行JIT（Just In Time 及時生產）及一件流生產（One Piece Flow）等，由早期與豐田生產方式的創始者大野耐一一起開發、實施的一群人，將其內涵及其應用範圍加以改進，而推廣應用於汽車業以外的許多規模的行業的新型生產方式。,2019/6/4,18,我们先来分析NPS诞生的时代背景。 二战之后，日本正在进行战后重建，它的汽车工业也是如同一个牙牙学语的婴儿，所面临的巨大困境是今天的公司很难想象的。 1950年，丰田的老板丰田英二从美国考察汽车工厂回到日本国内，把当时的丰田总经理大野耐一叫到自己的办公室，极其自然并且非常冷静地交给大野耐一一项新的工作，就是要设法改进丰田的制造流程，以福特的生产力为目标，提升丰田的生产力水平。 与福特相比，丰田面临很多困难： 福特T型车的市场需求非常大，所以福特为了满足市场需要实施大规模生产。但是丰田面临的市场不同，它必须用一条装配线制造出低产量的许多车款，才能维持对市场的吸引力。 福特公司有充足的资金来保证他们实施大规模生产，丰田当时可是穷得见锅底，为了保证资金链不发生悲惨的断裂，丰田必须能快速周转资金。 福特公司财大气粗，可以建立自己庞大的仓库和车间，而丰田不可能投入大量资金用于建仓库和厂房。 这几乎是一个难以想象的任务，几乎就是螳臂挡车，自不量力。 但事实并非如此，丰田英二在做出这个决定之前恐怕是早就已经成竹在胸，运筹帷幄。 在前往美国实地考察之后，丰田英二惊讶地发现美国这种大规模的生产方式从30年代到50年代根本没有太大变化，而且这种方式本身存在许多缺点。 丰田英二看到生产设备制造了大量的在制品，并堆放在一起，等到一个批次满了之后再被送到另一个部门；然后又堆放一阵子，再送到下个流程。大规模生产导致了一个个相互间断的流程，极大地延迟了交货期和占据大量的空间。 而所谓降低单位平均成本的唯一做法就是使那些高昂的设备不停地生产，员工不停地劳作。企业奖励那些生产更多在制品、使机器和员工不停忙于生产的部门经理，而大批量生产出来的东西中隐藏着成批次的瑕疵品却数周之内都不能被察觉。丰田英二把这一切都看在眼里，同时也看到了他们迎头赶上并超越的机会。 大野耐一接到丰田英二的指令之后，再度走访了美国，同时研读了亨利福特的著作现在和未来，正是福特建立连续的无间断流程的概念和思想让大野耐一找到了克敌制胜的法宝，同时大野耐一也深化了福特的思想： 1流程不仅是需要连续的不间断的，同时流动的应该是可能的最小批量，最好是能单件流动（单件流）； 2.必须使员工擅长对流程进行持续改进，使其更流畅，更省时省力，更少的发生质量问题。 综合以上两点，大野耐一终于成功设计出既能根据顾客需要而灵活变化，且同时能够提高效率的单件流的生产方式，并将其完善和付诸实践，即单件流。从而奠定了丰田成为汽车业新的霸主的基础，也创造了改变世界的制造模式。 所以说，TPS最初的本质以及它最精髓的部分就是建立连续的不间断的流程，在操作层面上，单件流毫无疑问地成为核心的原则。而精益生产的其他工具，例如快速切换、工作标准化、拉动式生产方式全都是为了创造无间断操作流程而开发出来的为其服务的。,2019/6/4,19,NPS的具體內容，概略來說，可分為三大部分，即“心、技、體”。 “心”即表示思想觀念的改變，NPS的思想與傳統的生產觀念有很大的不同，必須先從事意識改革。 “技”即表示技法的意思，就是要應用什麼樣的技法，才能表達出思想。就技法而言，可分為四個招式，第一招是“流線化生產”，第二招是“安定化生產” ，第三招是“平穩化生產”，第四招是“超市化生產”。NPS的實現必須逐步從第一個招式演練到第四個招式，才能確實達到目標。 “體”即表示體驗、實踐的意思。NPS可以當作生產的的功夫。學習功夫的方法，除了先要有正確的思想（心），以及練功夫的招式（技）之外， 還必須加以體驗，天天練習、磨煉、體會。， 功夫才能學成。NPS的實踐就是有賴“自主研討會”的運作模式，來帶動整個企業組織的行動改善。所以，第三部分的“體”是整個NPS成功的秘密所在。僅知道了前兩個部分而不實踐，就落入了所謂的“知而不行”的空談。唯有知道之後即加以行動，才能具體實現出來，這也正是王陽明學說的“知行合一”的觀念.。,*建立全體員工共識* 要從傳統的生產型態走向NPS 的卓越生產型態，首先要對全公司的所有員工，從董事長，經理，到現場基層幹部，進行教育，使全體員工認識市場型態的演變、新生產技術的思想，達成共識。然後要對NPS有堅強的信念，相信他會帶給我們巨大的改善成果。接著，將有信心及信念的員工組成“自主研究會”選定示範生產線，來證明它的卓越成果。結合示範線中所獲得的成功經驗，制定全公司的推廣計畫，確定實施步驟。,2019/6/4,20,NPS(流線化生產)的八個條件.,2019/6/4,21,工廠的生產技術可分為兩種基本技術：一種是製造技術亦稱為應有技術；另外一種就是管理技術，亦稱為聯結技術。應有技術就是指制程本身的製造加工或裝配的技術，產品就是由材料開始，經過不同的制程的製造技術，才能完成。而為了提高管理的績效，就必須依賴管理技術，也就是聯結的技術。就的改善來說，應有技術的改善因然重要但聯結技術的改善理是亦非常必要。因為，傳統上，大家對應有技術的改善非常重視，也投入許多心血，當然其進步也是蠻大的，從生產機器設備每年不斷地更新就可以印證這一點。然而，與此相對的機器設備的佈置方式、生產線的設計安排、物品流動的方法，以及作業人員的配置及運用的觀念等等所謂的聯結技術方面的程度，與今日看到的，幾乎沒什麼改變。仍然是水平式的佈置，亂流的批量生產，單能工的作業配置，視庫存品為必要的傳統管理技術觀念。聯結的技術沒什麼進步，主要的原因就是忽視了聯結技術的重要性，缺乏這方面的認知。這也就是筆者在此介紹的主要目的，希望能使大家重視的觀念，學習其聯結技術的技法，以及如何實踐，使企業競爭力能夠增強，以求獲得長久的生存成長之道。流線化生產，就是聯結技術中最重要的技術。它的基本想法，就是在避免製造不良品的同時，將成品經由生產流程一個一個地製造出來。流線化生產的建立必須按部就班來完成，不是一蹴而就的。現在，將建立流線化生產的八個條件，逐一說明如下： 條件一：單件流動 流線化生產的首要條件，就是採用單件流動的工作方式。單件流動就是僅做一個、傳送一個、檢查一個，將製品經過一個個的加工制程而做成成品。生產技術，是基於一種徹底杜絕浪費思想的技術。為了要杜絕浪費，就必須挖掘出現場工作中隱藏的問題。二者也要經由單件流動的方法來達到，這是一種將浪費“顯現化”的思想與技術。這件工作看起來很簡單，其實並不簡單，也沒有一定的模式可循。單件流動並不是要立即改變生產線的佈置方式，而是先在原有的機械設備及佈置方式之下，一件流動的方式試做。這樣就能將迄今為止由於批量生產而見不到的搬運上的、設備大型化的浪費顯現出來，以此作為改善及建立流線化生產化的起點。,2019/6/4,22,2019/6/4,23,條件二：按制程順序佈置生產 進行單件流動生產之後，搬運上的浪費就浮現出來了。原來以100件為一個批量在各個制程之間搬運的工作，現在由於單件流動，每做完一個就必須搬運一次，搬運的浪費增加了100倍。傳統的想法就認為，不能這樣子做單件流動，而則認為這是設備佈置方式不佳造成的。解決之道，就是要將這些機器設備拉過來，依照不同產品加工製造所需要使用到的機器設備及其加工順序排列佈置起來，這樣搬運上的浪費就可以消除了。,2019/6/4,24,條件三：生產速度的同步化 產品經過不同制程的設備而流動下去，直至作出成品為止，如果各個制程的生產速度不一致，就會在各個制程中，形成在製品的堆積，而破壞了單件流動的順暢性。好像河流，在流速不一樣的交接點會產生積水渾濁的現象一樣，出現被稱之為濁流的生產現象。我們應該改善產品流動的順暢性，消除濁流現象，因此必須是各個制程的生產都保持相同的速度，此即所謂“同步化”，也就是在意識篇中所談到的，要追求“全體效率”而不是“個別效率”。 條件四：多種制程操作的作業 單件流動的流線生產，不需要多制程操作的作業方式也可以做得到。可是，那必須用傳統的方式，各個制程由不同的作業員擔任操作，配合同步化的工作速度，一個一個將在製品經由作業員的手，傳遞到下一個制程去生產。可是這種方式由於將制程分解得過細。因此當生產的需要量變動的時候，作業人員必須跟著增減。在工作上及作業人員的配置上，容易發生困難；也無法適應市場上需要量的變化，實行少人話的作業方式。NPS的流線化生產，是採取依產品類別而設計的垂直佈置，因此人員必須是盡可能朝操作多制程的作業方式來安排，與操作同一功能的機器設備的多台作業方式是不同的。,2019/6/4,25,條件五：作業員的多能工化 具有操作多制程作業能力的作業員，稱為多能工。這與只能操作單一制程作業的單能工是不同的。在流線化生產上，作業員的“多能工化”是極為重要的，只有這樣，才能達到少人化的境界。因此在全工廠內快速推行多能工化，是個很重要的條件。要能做到多能工化，就必須先力求徹底地將機械標準化，以便任何一位作業員都能簡單地操作多種機械；作業方法也需要徹底地標準化，消除特殊作業及例外作業。將多能工化作為工廠的首要目標，普遍推行。,2019/6/4,26,條件六：邊走邊做的走動作業 一般的機械加工工廠，作業員平常就是站著操作機器設備，所以站著做也是理所當然的作業方式。而NPS的作業方法是，作業員的姿態必須符合一人多制程的作業方式的要求，即一面走動，一面進行加工動作的所謂“走動作業”方式，而不只是站在原地不動。所以，管理者必須對此觀點有充分的認識，並且能夠與作業員做耐心解釋，使其瞭解走動作業的目的。而且，全公司都要有一致的認識，否則是不易成功的。 條件七：機器設備的小型化 當要處理大量的工作時，大型設備或許仍是適當的。可是什麼都能做的泛用型大設備，常積壓了一大堆在製品，使生產的流動不順暢。市場的趨勢已經走向多樣少量，生產線也必須走向細流而快的複數生產線化，才能更有彈性對應市場需求的快速變化。所以，機器設備也應小型化。速度不快，但是品質很穩定，故障率也低，才是較好的設備；不要再固執地認為設備速度越快越好。,2019/6/4,27,條件八：生產線佈置的U型化 由於多制程作業主導的單件流線生產，是將為加工品竟有一次一次的加工而製成成品，所以作業員必須順著加工順序而走動下去。如果設備的佈置排成直線式的有這一端投入生產，再有另一端生產過來，那麼作業員就會有空手走回原點的浪費。為了減少這種浪費，就必須將生產的投入點(Input)及材料的放置點，與完成品的取出點（Otput）的位置盡可能的靠近。這叫做“IO一致”的原則。也就是將投入點與取出點接近，以免除“返回”造成的浪費時間。 為了達到“IO一致”的原則，將生產線的佈置排成U字型，所以也稱之為U型生產線。“IO一致”的原則，除了用在生產線的佈置之外，也可以應用在機器設備的設計上，像有些設備，如連續式的烤幹設備，通常是設計成直線型的。產品有這一端投入進去，而又另一端取出來，這樣兩端都必須配置操作人員，對人力的應用以及物流的過程形成浪費。NPS的機器設備的設計也要求貫徹“IO一致”的觀念，亦即投入點與取出點都必須在同一個工作點，以節省人力，使物流過程順暢，消除浪費。,2019/6/4,28,以上八個條件，最強有力的，便是第一項的“單件流動”,如果因為“單件流動”太困難而變成小批量流動的話，不知不覺間，動作現場就會發生浪費。在單件流動上不妥協，戰勝困難、奪取成果是成功的關鍵。另外，以上八個條件，若以生產要素分類時，可分別如下： 首先與設備關聯的有條件七的設備小型化，其次為條件二的設備佈置順序機條件八的U型化。與作業方法有關聯的有條件一的單件流動，條件三的同步化，條件四的多制程作業及條件六的走動作業。最後與作業員有關的是條件五的多能工化。在工作現場中逐一實現各條件。設備及生產能力的平衡地必須面對的問題。然而，不管怎麼說，最大的關鍵仍在於人的意志。因此，固定觀念必須揚棄，堅持採用流線化生產方式才是提高效率的關鍵。,2019/6/4,29,2019/6/4,30,NPS流線化生產的建立,2019/6/4,31,如何推動NPS,執行NPS圖解,2019/6/4,32,工廠的經營者如果能認同流線化生產的種種優點，以及一些設備的條件，必定有躍躍欲試的感覺。但面對工廠設備及生產方式的現狀，往往又會停頓下來裹足不前。比較好的經營者或許會說“等以後要蓋新廠房或設計新的生產線的時候，在依照流線化生產線的條件及要領去做吧！“ 其實這樣的想法，仍是不夠積極的。我們必須從原有的生產設備出發。馬上嘗試潮流線化生產線的理想去做才對。 要將現有的傳統生產型態改變成流線化生產型態，可依據下列步驟來進行： 步驟一：全體意識的改革 由於大家都已習慣了批量的生產方式，在各個制程之間的搬動等等傳統的生產型態，因此，改變成流線生產方式，難免會受到傳統舊觀念的束縛。流線化生產線的建立， 從技術面來看，可說是比較容易的，最主要的是困難反而是在人際面上。因為不能改變舊觀念而排斥新生產方式的情形，比比皆是，所以，觀念上的改變，也就是意識改革，就成為最重要的一個步驟。尤其是工廠的最高經營者，中層幹部及基層管理者，必須接受NPS的教育培訓，經常地舉辦研討會，形成一股學習熱潮，以取得共識。 步驟二：成立示範改善小組 經過教育培訓之後，並不意味著全體員工能全盤接受NPS的觀念。因此，必須先行挑出一些人員，組成一個示範改善小組，在指導老師的協助下，從事改善的活動。小組的成員，由來自不同部門單位的中層幹部組成，並由作為示範改善物件的生產單位的主管，擔任小組長，以便能順利實施改善計畫。 步驟三：選定示範生產線 由於大家都沒有實際的NPS實施的經驗，所以一開始，可以選擇一個較容易改善的地方做示範線，此示範線可依產品類別或生產單位類別來選定，並且要考慮到現場管理幹部實施的積極性。如果積極性不高的話，那麼失敗的幾率就比較大，必須從有改善積極性的地方縣開始，爭取獲得成功，以作為全廠的示範榜樣。 步驟四：現狀調查分析 在選定示範線之後，必須先準備好該項目製品的生產流程圖，原有生產線的佈置方式、人員的配置，並調查處改善前的生產數量，人員數，勞動生產率，不良率，機器設備的可動率，在製品的庫存數量，生產的制程時間及生產佔用的空間，亦即每一個制程所需要的加工時間和人力實踐等等， 步驟五：設定產距時間,2019/6/4,33,步驟五：設定產距時間 所謂“產距時間”，是以每日的工作是數除以每日市場的需要數而得。其意是指，每隔多少時間必須生產出一個產品。因此，也稱之為目標是件。產距時間的應用，是NPS中的一大特色，許多改善的出發點，都是以產距時間為依據的，必須對他有個正確地認識。由產距時間的定義來看，它是隨每日的工作時數及每日需要量的變化而變化的。他與現場中現有設備、人員的生產能力是毫無關聯的，這是許多人經常會感到困惑的地方。 步驟六：決定人員、設備的數量 依據前述的產距時間，以及各個制程的加工時間和人力時間，可以計算出各個制程的設備和作業員需求數。設備的需求數如果不足，那麼就必須進一步分析設備的可動率，並設法改善，以提升設備的產能。人力需求，根據計算結果，會有零點幾人的需求產生，一般的人碰到這種情形時會派一個人來做這項工作，然而，NPS所強調的是少人化的改善，因此，必須努力設法將此零點幾人的工作量予以改善消除掉。 步驟七：佈置細而快的生產線 依據步驟六所計算出來的設備數量，盡可能以設立多條生產線，而每一條的產量較少為佳，此即“細流而快”的生產線。不要將全部的設備安排成僅有一條生產線，而其產量卻很大，此即“粗流而慢”。生產線的佈置也十分講究，要以制程加工順序，以逆時針流動，將設備儘量拉攏過來， 以減少人員走動及物品搬運的距離。由此衍生的觀念，就是設備必須小型化、滑輪化、專用化。有關設備的設計應當注意考慮的地方，在往後的篇幅會有詳細地介紹，另外，在建立新的流線化生產線時，最好能將設備的工作點的高度抬高，使得作業員無論是坐著、站著或走著，都能工作，以增加工作的靈活性。 步驟八：配置作業人員 依據步驟六計算所得的作業人數，以及步驟七的機器設備的佈置，以“產距時間”為目標，設法將各個制程分配到每一個作業人員，使得每一位作業員所分配到的制程人力時間的總和能與“產距時間”完全一致至少應相互接近。 而實際操作中，每一個制程時間的長短，不會完全一致，為了達到接近或完全符合“產距時間”的目標，對許多制程的詳細動作，必須作徹底的瞭解，並且要重新分配工作量。如果這樣做，仍然不能符合產距時間的要求，那