周佩亚--西南航空终结版.ppt

西南航空公司 案例分析,-1-,-2-,安 放,主讲,第四小组人员构成,组长,组员,营销策略,目录,问题界定,财务分析,公司简介,行业分析,SWOT,竞争分析,美国西南航空是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。 1971年6月18日罗林金和赫伯凯莱赫创建了美国西南航空公司，开始之初致力于能够提供独特顾客服务的短途、定点、低票价、高频次航线 实力：期初只有3架波音737，现在拥有199架， 服务对象：起初，限于达拉斯、休斯顿、安东尼奥3个城市，现在包括美国中西部、西南、西部地区的44个主要城市 西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续36年保持了赢利这在航空历史上也是前无古人的记录。,1,公司简介,首航：从达拉斯的爱田机场到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐而且没有额外服务的短航程，为美国西南航空将来几年的迅速扩张和发展奠定了基础。 载客量：是世界第3大航空公司，在美国通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以“打折航线”而闻名，从1973年开始每年都赢利。 按收入乘客里程数：1994年西南航空公司在美国所有公司中位列第八，总营运收入达26亿美元，实现净收入1.793亿美元。实现公司第22年实现盈利，创下过去20年中美国航空业的记录。,广告主题：现任公司总裁和董事长的赫伯凯勒用爱心(LUV)建立了这家公司。公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。LUV象征着“爱”，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。 经营之道是：为乘客提供可靠、安全的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。 营业额：已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多,2,SWOT,优势,SWOT,优势,机会,威胁,SWOT,1 良好的服务态度 三年的正点率、行李手动和顾客满意率三项指标均名列首位 2 成本低 班次多，高频次；使用同一的机种 3 拥有最有生产力的团体，员工对公司强烈的认同感 4 精简的业务流程运作 5 高效的内部信息流动,-8-,西南模式,劣势,SWOT,优势,机会,威胁,公司规模小,劣势,航线覆盖率低,成立时间晚，市场份额被抢占,飞机数量不足,SWOT,优势,机会,威胁,航空旅客越来越多,90年代经济衰退过后，航空业复苏,市场覆盖率低，有较大的发展潜力,1.,2.,3.,机会,劣势,威胁,1 大型航空公司效仿西南航空公司的点对点模式，调低市场价格，展开价格战。 2 国际油价不稳定 3 其他交通工具的竞争，如汽车，火车 4 行业运载能力过剩 5 新公司的加入，采用低成本、低价格模式 6 属资本密集型产业，扩张不能过快，竞争日益加剧，价格无法上涨，提升利润空间小,SWOT,优势,劣势,机会,威胁,3,行业分析,问题的提出,研究的目的与意义,研究的思路与方法,-13-,行业分析,行业分析,1978年之前,放松管制和十年过渡期,20世纪90年代初,美国客运航空运输业行业现状,以年收入为基础航空业分为三大类：,航空业,大型航空公司 收入在10亿美元,全国性航空公司 收入在1亿10亿美元,地区性支线航空公司 收入低于1亿美元,.,承运人,市场份额（%）,1994年美国大型航空公司估计市场份额 以收入乘客里程流量为基础,联合航空公司,西南航空公司,美洲航空公司,达美航空公司,大陆航空公司,22.1,20.2,17.6,11.8,西北航空公司,8.5,7.8,5.1,4.4,2.5,美国航空公司,环球航空公司,美国西部航空公司,行业分析,1978年之前,放松管制和十年过渡期,20世纪90年代初,-15-,20世纪20年代，航空运输的蓬勃发展，与铁路之间的竞争以及各种方式内部间的竞争越来越激烈，1938年的民用航空法为了避免航空业内部过度竞争和不公平竞争保护航空公司能够获得正常水平收入，CAB（联邦政府民用航空管理委员会）主要对航空业进行了长达40多年的管制，1978年，放松航空管理法案开始实施，对航空业放松管制，其进入十年过渡时期，但是在80年代，业内展开激烈的价格战，导致大量的并购行为，90年代由于各种内外因素，各大航空公司纷纷陷入财务危机，大量公司破产倒闭，只有西南航空一枝独秀，经济复苏后，航空业进入恢复发展时期。但由于美国航空业已经入产业发展成熟时期，本身又属于资本密集型产业，决定其扩张不能过快，竞争日益加剧，价格无法上涨，限制了整个行业的价格的提升空间，无法通过提价提升利润。,-16-,行业分析,1978年之前,放松管制和十年过渡期,20世纪90年代初,1978年之前的40多年，航空运输业一直受到CAB的管制，票价航线及公司兼并都有规定，以保证各航空公司获得较高的盈利性和半垄断航线不常处于公众利益而利润微薄的航线，票价受到抑制，航线成本通常转嫁到旅客身上，但允许其赚取合理的投资回报率。,大型航空公司主要经营小城市间的短途航线，其单位成本高、利润薄而无人去做。而利润丰厚的长途直达航线受到限制，,70年代美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙，只允许经营区域性市场，,行业分析,1978年之前,放松管制和十年过渡期,20世纪90年代初,大型航空公司,地区性公司 新成立的公司,主要经营利润丰厚的长途直达航线,采用点对点直达航线 低成本、低价格、低负债,经营区域性市场 （成本优势）,价格消耗战,80年代中期公司并购， 航空公司数量减少,减少经营短途航线,放弃点对点直达航线,填补短途航线 （低价格、低装饰）,采用中转-辐射航线 （增加航空人数，但成本高，利用 率低，投资多）,-18-,行业分析,1978年之前,放松管制和十年过渡期,20世纪90年代初,原因：“沙漠盾牌”及“沙漠风暴“的打击，经济衰退、1991年的海湾战争导致油价的飙升和行业运载能力的过剩,影响： 1 航空业呈现不景气现象，90年至93年发生了 高达120亿美元的破记录亏损 2 新成立公司定位与“低价格、少装饰”，购 买低价飞机、聘下岗航空公司员工、直达航线 系统的低成本模式，与大型航空展开价格战行业 竞争加剧 3 价格敏感型消费者行为发生变化，1994年，购 买打折机票的比例为92%,90年代航空业的主要特征：破产倒闭，大型公司控制美国81%的航线，财务状况脆弱不堪,19891992年，泛美、西部航空、中途岛、东部航空环球航空被列为美国破产法案保护对象 1991年，东部泛美中途岛停止运营 1993年，大陆、环球从破产中解脱出来 1994年，美国西部航空脱离破产境地,-19-,怎样定义优劣势,优劣势的 变化,通过表4可看出1974- 1994财年，当行业的收入乘客里程数（RPM）和可获座位里程数（ASM）值呈上升趋势时，载客因子由于行业运载能力和乘客需求间的不平衡而波动，1969-1971年的票价的平均产出为21.4美分，至1994年，平均行业产出只有12.73美分。 尽管单位可获座位里程数的成本自1978年来呈现下降趋势，各大航空公司劳务成本的降低、生产率的提高及节能型和低成本维护型飞机的逐步 增加并未阻止行业单位收益的下滑趋势航 空业的单位收益不断降低，提升利润空间非常小。,大型航空公司,新进入公司,联合航空公司,4,竞争分析,美国航空业属于资本密集型产业，已进入行业发展周期的成熟期，行业内竞争异常激烈，利润提升空间小，航空业的“能力过剩”和“疯狂 竞争 ”情势更为重，其结果是国际航空市场的“饱和”以及航空公司的飞机“无法吃饱”。从20世纪年代起，航空运输业者之间就开始进行“价格战”，结果是票价越来越低。 采用”中转-辐射航线系统“的大型航空公司 这种类型公司背负管制时期的负债，成本比较高，不过在长途核心城市之间的航空方面，与西南航空有着直接的竞争。,西南航空公司,航线套航线模式（以西南模式为蓝本）,新进入公司,联合航空公司,西南航空公司,大型航空公司,概念：航线套航线即经营一种有别于大型航空公司的中枢-辐射航线系统的低票价、低成本、直达、短途航线系统 90年代航空业受到沉重打击，西南航空采取人退我进、稳扎稳打的策略，减少不必要的服务，集中精力经营短途、直达航线，加快飞机利用率，降低运营成本，并继续扩张，其他大型公司采取的中站辐射航线成本高，盈利率低，被迫发展短途低成本运输服务，克隆西南航空，形成航线套航线概念。 典型的有大陆航空公司的Continental lite 计划和联合航空公司的联合穿梭计划,Continental Lite计划-大陆航空公司,大型航空公司,新进入公司,西南航空公司,作为第一个尝试该概念的公司，经过消费者调查发现：75%的乘客依据航班时刻安排和价格选择航空公司1993年10月1日，其开始实施该计划，集中与美国东部和东南部航线，但由于重大的经营困难，财务亏损严重，1995年1月初主动放弃了该计划。,联合航空公司,新进入公司定位于“低价格、少装饰”,大型航空公司,联合航空公司,西南航空公司,大大降低了成本，虽然占有的市场份额较少，但却对航空业价低价格的价格战起了一定作用,聘用下岗航空公司员工,短途、直达、低价营销模式,新进入公司,购买大型航空公司的低价飞机,员工筹集资金方式,作为当时世界上最大的航空公司，与1994年推出联合穿梭计划（内部称U2），即低成本的穿梭运营与联合航空的中转航线运输系统并存。是一种高频率、低价格、不求舒适的短途线，最早在加利福尼亚州及其邻近各州实施。特别是在中西部经营这一个庞大的中枢-辐射式航线运输系统，与西南航空直接竞争。,联合穿梭计划-联合航空公司,很大部分模仿西南航空，例如：点 对点服务、低价格、高密度航班、 最低限度的设施等。降低运营成本 是其主要任务目标降低运营成本， 预计达到每座位英里成本7.5美分，,到1995年5月已经拥有14条航线, 其中9条与西南航空直接竞争。主要 从旧金山、奥克兰、洛杉矶起飞。其 中奥克兰机场是西南航空在加利福 尼亚北部的主要基地，竞争非常 激烈。增加了在14对城市中12对城 市的航班频次。,运作模式,联合穿梭计划-联合航空公司,配备波音737，缩短停机时间，提供简单零食，对内部人员进行企业文化和激励课程培训。,与西南航空直接竞争的三条航线经济舱 票价为69美元；其余5条航线分别为、 89、99、104、139美元各不相同，奥克 兰-西雅图为99美元，单程“随到随 走”为69美元。,联合穿梭计划-联合航空公司,提供头等舱和经济以30人为一组登机 它采用称为WILMA的座位安排方法，按 窗口、中间和通道座位先后登机； 推出了“里程记点”常客飞行计划。,主要体现在价格和服务上 其奥克兰到安大略、加利福尼亚的 航线从1995年4月开始不再运营。全 部14条“联合穿梭计划”的单程头等 舱及包厢票价一律上调10美元。,联合穿梭计划-联合航空公司,70年代，美国的航空业已经比较成熟，处于行业生命周期的成熟期，利润提升空间小，行业内竞争激烈，西南航空审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途市场，采取人退我进、稳扎稳打的策略，选择在各城市的次要机场之间提供短途、定点、低票价、高频次、低成本的点对点空运服务，开创了特有的西南模式，即使在90年代也保持盈利。,西南航空公司的竞争策略,优质的顾客服务 连续三年荣获行业“三冠王”； 正点率行李托运服务、顾客满意率名列榜首,差异化运营方式 短途、高频次飞行、低价、停机时间短，飞机利用率高； 无机票预订及座位安排系统，只提供饮料和零食；全设经济舱，降低维护费用，成本低,创造式营销 服务：提供优质、便利的服务 定价：以汽车为竞争对手，价格合理。“爱之航线”、“公务飞机”、“低价航线”等宣传方式，“企业俱乐部”的频繁乘客计划,重视对员工的承诺 坚持员工第一、顾客第二、股东第三的信念，公司员工关系和谐紧密，首家实施员工分红，80%为内部提示，设立“人民大学”进行员工培训,94%的价格战是由西南航空发起的,西南航空的竞争策略,独特的西南模式给西南航空带来无与伦比的竞争成功和财务结果 20世纪90年代，西南航空平均营运收入和收入增长率、总资产回报率及持股人权益均居美国航空界首位,占美国100个航空市场全部旅客的1/3,其市场份额为65% 在超过90%的前50对城市市场中，一直位居首位,德克萨斯11个机场中，其在其中10个中客流量最大，1994年站到其70.8%的市场。 同期占了56.4%的加利福尼亚州国内市场,竞争表现,问题界定,联合航空公司改变联合穿梭计划 1 放弃奥克兰岛安大略、加利福尼亚州的航线 2 全部14条航线的单程头等舱及包厢票价一律上调10美元。 西南航空公司如何应对联合穿梭计划的变化。,奥克兰安大略 里程：362 票价69美元 承载因子 32% 设联合航空的单位成本为7.5美分（为目标成本，实际成本为10.5美分）。 单位收益=票价/里程数 单位收益为69/362x32%=0.061 经营收入=（单位收益*承载因子）-成本 经营收入=（69美元/362里程 * 32%）-7.5美分 = -1.4美分 0 经营收入处于负盈利状态，更何况联合航空的单位成本还远高于7.5美分。 即使联合航空公司每个座位提价10美元 经营收入=（79美元/362里程*32%）-7.5美分 = -0.4 美分 0 因此对于联合航空公司放弃奥克兰安大略、加利福尼亚航线是必然的,联合航空公司改变联合穿梭计划,放弃奥克兰岛安大略、加利福尼亚州的航线,联合航空公司改变策略的分析,一 美国航空业会进入成熟期，利润提升空间小，联合航空公司作为竞争市场中的挑战者，在成本与顾客忠诚度都不占优势的情况下（成本为10.5美元），目标成本7.5美元由于企业财务状况不佳无法达到，此时采取侧翼进攻策略，放弃亏本的航线，集中自己的优势，来攻击对方的弱点，是一个明智之举。 二 相对于西南航空，而联合航空设有头等舱、包厢，实行差异化策略，全部14条航线的单程头等舱及包厢票价一律上调10美元，一方面可以提高头等舱的服务质量，让顾客形成优越意识。另一方面可以弥补普通舱与西南航竞争中的劣势。但同时由于该行业消费者价格敏感性高，其提价可能造成一部分顾客转而选择西南航空。 联合公司所做以上调整并不意味着改变了“我们将追赶西南”的战略,西南航空应对策略分析,定价：针对联合穿梭计划提出的提供更多头等舱、总体票价提高10美元，其平均票价分别比西南航空相应航线高出5%10%，其采取了相应策略如下：,1,1994年第4季度奥克兰-西雅图航线平均票价由第3季度的60美元降到51美元,推出提前21天预订的票价及其他折扣价,1994年第4季度1995年1月其他竞争相同的航线平均票价由1994年第3季度的45美元降到44美元,2,1,3,在加利福尼亚州一些竞争激烈的航线投入新飞机以提高航班频次 提高加利福尼亚州州内市场的广告预算，特别是与联合航空直接竞争的航线，其中“低价航线”广告战首当其冲,优劣势的 变化,行业内争品牌优劣势的变化,图表11 1994年西南航空往返航班季度估计承载因子,优劣势的 变化,行业内争品牌优劣势的变化,图表9 西南航空部分合并运营数据 单位：千美元,1994年，由于近期收购的莫里斯航空公司转变为西南模式，竞争对手降价的竞争，及大陆和航空公司的航线套航线模式等计划众多因素造成的累积效应。 第4季度1995年1月其他竞争相同的航线平均票价由1994年第3季度的45美元降到44美元，只是下降1美元，从表11中可看出：第4季度承载因子就比第3季度下降了许多，采用降价策略已经造成其承载因子下降。联合航空提价只是在其高成本，利润小的经济舱，而且还有西南航空没有的差异化高质量的的头等舱等优势，但是西南航空走低成本路线，只设经济舱，在价格上不能盲目跟价，不能采取提价策略，提价10美元了,公式：经营收入=单位收益承载因子-成本 设定经营收入为零，可估算出盈亏平衡承载因子 则平衡承载因子=单位成本单位收益 图表9给出的1990年-1994年的数据估算出各年平衡承载因子 那么可以此算出这5年的平均盈亏平衡承载因子=（61.2%+61.6%+59.7%+60.2%+58.6%）5=60.3% 当实际平均承载因子高于盈亏平衡承载因子时，公司才会获得利润 62.8%60.3%，西南航空获得利润。 这是其低成本战略保持其一直获利的原因所在，因此其必须坚持其低成本战略的“西南模式”。,而根据表9和11的相关数据及其行业分析可大胆推断：西南航空不应跟随提价，而应该坚持自己的定位，继续走低价路线，坚持西南模式，保持自己的差异化策略，同时提供更优质的服务,坚持公司定位：公司创立伊始，其定位就是低价位，与汽车竞争，为顾客提供更优质、便利的服务和更合理的价