企业员工士气培训教材-绩效为纲.ppt

绩 效 为 纲 让企业活力无限 让员工士气高涨,易中创业培训讲师：徐 剑,易中人力资源首席培训师，清华大学、北京大学总裁班 & 企业家班特约教授， 多所著名高校EMBA & MBA客座教授，中国著名人力资源管理专家，绩效管理资深专家，职业化训练权威专家，十余年培训师、管理顾问经历。已经为国内逾一千二百多家企业及政府部门做过培训或咨询。 曾任大型企业总经理，曾在贝拉特、和君创业、用友软件、东陶等知名企业历任总经理、副总、人力资源系统设计师、人力资源总监、销售总监等职务。 著有国内第一本职业化原创图书员工总动员职业化铸就卓越、最伟大的礼物（与陈陈合著）、轻轻松松实施绩效管理等系列书籍； 已经出版有：绩效为纲绩效管理7步走、一流的员工，一流的企业优秀员工职业化塑造、有效商务沟通等系列畅销的培训DVD & VCD光盘教程。,徐剑讲师简介,课程总体说明,二十一世纪，企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发；而人力资源管理重中之重，就是绩效管理与绩效考核！企业管理必须以绩效为纲，才能够真正实现可持续发展！总经理、经理人和员工也必须以绩效为纲，才能够真正胜任自己的工作！ 我们都说，绩效管理与绩效考核，是企业投资回报率最大的投资，它能让企业这头大象起舞。但是，当企业真正做绩效管理与绩效考核的时候，总会出现这样那样的问题。 如何建立一整套公平科学的绩效管理与绩效考核体系，使企业活力无限，使员工士气高涨，是摆在各个企业面前的最大问题。,课程内容大纲,第01讲 绩效管理与企业发展 第02讲 绩效管理理念与共识 第03讲 系统观透视绩效管理 第04讲 绩效机制与制度设计 第05讲 绩效计划与绩效协议 第06讲 绩效辅导与培育下属,第07讲 绩效考核方法与实施 第08讲 目标管理方法与技巧 第09讲 关键绩效考核与指标 第10讲 绩效沟通与反馈面谈 第11讲 绩效结果与开发应用 第12讲 绩效管理的成功实施,的心态,在此之前您可能有丰富的阅历，有过较高的成就，但是当您现在到这里参加培训的时候，您一定要有一个归零的心态，只有这样您才能快速成长，学到对你的发展非常重要的技巧与方法。,“自己唯一知道的事情就是我一无所知。” 苏格拉底,活在当下,当下：你现在正在做的事、所呆的地方、周围一起工作和生活的人；活在当下：要你把关注的焦点集中在这些人、事、物上面，全心全意去接纳、品尝、投入和体验这一切。 活在当下，是一种 人生的生活方式。当你活在当下，而没有过去拖在你后面，也没有未来拉着你往前时，你全部的能量都集中在这一时刻，生命因此具有一种强烈的张力。,绩效管理与企业发展,（ 第一讲 ）,经理人与鲦鱼效应,鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼，脑后控制行为的部分割除后，此鲦鱼便失去自制力，行动也发生紊乱。但是，其他鲦鱼却仍然像从前一样， ！ 这就是在企业管理中经常提到的，非常著名的“鲦鱼效应”！,计划自己的工作 为工作争取资源 衡量自己工作 ,实现目标，狠抓业绩 帮助下属/团队制定计划 为团队争取/调配资源 衡量下属/团队工作 ,经理人核心角色转变的挑战,能手/技术能手,能 手,绩效管理对员工的价值,加深了解自己的 ，明确自己的 （做什么、为什么做、结果是什么） 参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 寻求上司的支持与所需资源，说明进度与困难，减少工作中的误会（责权、费用、工具、渠道等） 及时获取评价、指导与认同，在考核中获得参与感，有提供建议和工作改善的机会 （好不好、是否满意、如何改进偏离） 获取对绩效解释的机会（消除误解、解释原因） 明晰自身在公司的发展目标与前进方向,绩效管理对经理人的价值,帮助建立与属下间的职业工作（ ）关系 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准 了解员工工作计划和执行情况，及时发现问题并纠正绩效偏差 借以说明主管对下属的工作期望，指明工作方向 了解下属对其职责与目标任务的看法 取得下属对上级、公司的看法和建议 提供向下属解释薪资等人事行动的机会 共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划 探讨未来工作计划，改善工作,绩效管理帮助企业构建竞争优势 将组织目标有效的分解到各个业务单元和各个员工 有效控制各个环节上的目标达成情况 减免不良行为，建立持续改善的企业文化，不断改进 / 学习 作出正确的 加薪，升职，降级，调动，培训等等 发现企业中存在的问题 改善上级和员工间的沟通 使正确的人做正确的工作 人才梯队计划 奖励及留住表现最好的员工 ,绩效管理对企业的价值,绩效管理理念与共识,（ 第二讲 ）,绩效的基本内涵,绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 不同的企业对于绩效有不同的理解： “绩效就是 ” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” 对于个人的绩效也有不同的说法： “绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质” ,绩效管理的核心内涵,绩效管理，就是经理人和员工双方就目标，以及如何实现目标而 ，并增强员工成功地 能力的管理方法； 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调辅导与沟通，注重对员工能力和素质的提升； 绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得成就的方法。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程 。,绩效管理的核心要点,绩效管理是以最终的业绩表现为目标，通过对员工的业绩和行为进行考核和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标！ 一个中心： ； 五个过程：计划、辅导、考核、反馈、控制 导向作用：以正面导向（正激励）为主,使员工的努力与组织的战略保持一致 提升/保持员工的 ； 发展员工的 ； 提高组织与员工的效率和效益 实现组织、经理人与员工的共赢,绩效管理就是,系统观透视绩效管理,（ 第三讲 ）,绩效管理与绩效考核的关系,绩效管理不是什么,绩效管理不是绩效考核； 绩效管理不简单是人力资源部的工作； 经理人要求员工做的各项工作或事； 监督员工的工具或手段； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用的工具； 绩效管理不是 员工； 绩效管理不是发奖金； 一月或一年一次的填表工作,绩效管理是什么,绩效管理是一个经理人与员工之间 过程； 该过程由员工和经理人达成共同协议来保证完成； 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定： 1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义； 4、员工和经理人之间如何共同完善和提高绩效； 5、以什么标准来衡量工作绩效； 6、寻找影响绩效的障碍并与员工共同解决,用系统的观点看待绩效管理,Idea,Mechanism,Plan,Do,Evaluation,Communication,Apply,绩效管理成功实施七步走,第一步I阶段：绩效管理 与共识,绩效管理的概念越来越为大家所熟知，越来越多的企业引入绩效手段，可随之而产生的问题不能得到有效的解决，这又让越来越多的人对绩效管理本身产生质疑。 有调查表明，高达80%以上实施绩效管理的企业，如果将现行绩效管理体系取消，企业的绩效不会受影响，反倒可以节省不少管理成本。 实际上，企业推行绩效管理成败的根本原因，在于对绩效管理理念上的偏差。绩效管理理念出错，这是导致绩效管理成效甚微甚至事与愿违的根本所在。,第二步 M阶段：绩效 与制度设计,中国有句俗话：没有规矩，不成方圆。其意思就是说，没有规则（即制度）的约束，人类的行为就会陷入混乱。 一个企业如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的绩效机制。如何设计绩效机制，是每个经理人首先要考虑的问题。 事实上，没有真正的懒人，只有真正让人懒散的制度。设计好的制度，可以让一些看似不可能的事情变为可能！,第三步 P阶段：绩效 与绩效协议,绩效管理是从做绩效计划开始的。上一年的年底或者每一年的年初应该做当年的绩效计划。绩效计划至关重要，它为绩效管理的顺利实施奠定了基础！ 绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。,第四步 D阶段：绩效 与培育下属,绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续绩效辅导。特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。 绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。 优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。,第五步 E阶段：绩效 方法与实施,实际上，绩效考核在绩效管理七大环节中，应该是最简单、最不重要的环节。然而，绩效考核却成了很多企业和经理人最为重视的环节。 绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。 绝大多数企业都把绩效管理当成了绩效考核，所以很多公司表面上推行的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。 绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效评价的过程。,第六步 C阶段：绩效 与反馈面谈,绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。 很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。绩效反馈与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。 企业应重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应用，绩效结果应用主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。,第七步 A阶段：绩效 与开发应用,根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。绩效管理必须注重激励和其他人力资源管理手段的应用。 绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正地发挥作用，才能充分调动广大员工的积极参与。,绩效机制与制度设计,（ 第四讲 ）,何谓机制？何谓制度？,机制：指组织的构造和运作原理，组织的 ，包括有关组成部分的相互关系以及各种变化的相互联系。机制泛指一个系统中，各元素之间的相互作用的过程和功能，诸如：市场机制、竞争机制、用人机制、绩效机制等。 简单说，对企业而言，机制本身含有制度的因素，机制就是制度加方法或者制度化了的方法。 制度：要求大家共同遵守的 ，诸如：财务制度、工作制度、绩效管理制度等。 机制，通常指制度机制，机制是从属于制度的，二者既相互区别，又密不可分。机制往往是内在的约束，制度往往是外在的约束！制度机制运行规则都是人为设定的。 机制是制约的力量，是制度完整连续实施的保证。,机制与制度安排的实质,机制与制度，是为了在企业中建立秩序而设计的，决定企业经营管理成本，以及经济活动的获益性和可行性的行为规则。 制度决定着人们可以做什么、不可以做什么。 可以极大促进企业发展，滞后的制度则会阻碍企业发展。 如果把每个人或组织比作运动员，企业发展与获得收入比作比赛，那么制度的意义在于它制定了比赛的规则，并由企业领导执行仲裁，以确保比赛能顺利有序的进行。 机制与制度安排，影响到每个人的劳动付出和所得，并由此影响、决定着每个人的 。,绩效管理制度的概念,绩效管理机制与绩效管理制度都是绩效体系的组成部分。 是企业内在的运行约束，绩效管理制度是企业外在的运行约束。 通过绩效管理制度，能够看出企业绩效体系的运行状况。 绩效管理制度是企业实施绩效管理活动的准则和行为规范，它以规章制度的形式，对绩效管理的目的、意义、性质，以及程序、原则、方法和要求等等方面做出统一规定。 绩效管理制度是企业最重要、最核心、最根本的管理制度！,绩效管理制度设计的12大原则,的原则 切合实际原则 的原则 公平开放原则 广益性的原则 实用性的原则,系统化的原则 可操作性原则 文化协同原则 的原则 坚决执行原则 持续改善原则,绩效管理制度的基本内容,绩效管理重要性、必要性 绩效管理的地位作用 绩效管理的组织设置 绩效管理的目标程序 绩效理念的培训制度 的实施制度 的责任制度 绩效考核的方法原理 绩效考核的层次期限,绩效考核指标的设定 绩效管理的报表格式 绩效管理的信息数据统计 的实施制度 考核结果应用的原则政策 绩效会议的定期举行 员工 的权利方法 绩效管理制度的解释修订 其他未尽事宜的说明,绩效管理制度贯彻与实施,人力资源管理部门的管理责任,绩效管理制度 宣传推广绩效管理制度 认真执行绩效管理制度 督促实施绩效管理制度 收集反馈绩效管理信息 制定人力资源开发计划 绩效管理制度,贯彻绩效管理制度的有效策略,获得 的全面支持：如果没有得到企业高层领导的支持，绩效管理制度寸步难行。 赢得 的理解和认同：应当吸收员工的代表参与绩效管理制度的规划设计过程。 寻求中间各层经理人的全心投入 ：各层次的管理人员是绩效管理制度贯彻实施的中坚力量。,绩效计划与绩效协议,（ 第五讲 ）,绩效计划的两层内涵,人们常说，“如果没有制定计划，那么就在计划着走向失败。”同样的道理，成功的绩效管理必须重视做绩效计划。人们常常会重视年终的绩效考核，而忽视了年初的 。 绩效计划是实施绩效管理系统的基础平台和规划手段，通过它可以在企业内建立起一套科学合理的奋斗目标。绩效计划是为了给企业、经理人和员工制订奋斗的目标和前进的方向！ 只有进行精心的计划，才能够明确奋斗的目标，才能够真正找到前进的正确方向。而实际上，绩效计划这个过程，就是让所有经理人和员工都明确目标，并找到成功路经的过程。 绩效计划分为：宏观层面绩效计划和微观层面绩效计划。宏观绩效计划是对企业而言，微观绩效计划是对岗位而言。 宏观绩效计划是对 绩效管理系统的全面再设计。微观绩效计划是对 绩效管理系统的全面再设计。,宏观绩效计划十大基本内容（1）,宏观绩效计划十大基本内容（2）,宏观绩效计划十大基本内容（3）,微观绩效计划的基本内涵,通常所讲的绩效计划主要是微观层面绩效计划。很多企业重视年终的绩效考核，而忽视了年初的各岗位、部门的绩效计划。 绩效计划是企业与员工之间，在明晰责、权、利的基础上，对在当前绩效管理期间结束时，员工工作所应达到的期望结果的共识。绩效计划结果是企业与员工之间签订一个：绩效协议。 绩效计划是上下级双方，对员工应实现的绩效标准进行沟通的过程，并将达成共识的结果落实为书面协议：绩效协议。这个书面协议就会指导员工的努力方向。 绩效计划是实施绩效管理系统的基础平台和规划手段，是为了给所有经理人和员工制订奋斗的目标和前进的方向！ 绩效计划实质是设立 ，设立 ，就是让所有员工，都明确工作目标和考核内容，并找到前进方向的过程。,绩效计划制定的基本原则（1）,在制定绩效计划时应该注意以下原则： 1、以岗位 为基础。 2、以工作目标、部门目标及企业目标为导向。 3、与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。在考核指标的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4、 原则。设定指标，切忌面面俱到，要突出重点，选择与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的指标。通常，员工绩效指标最多不应超过 个，工作重点目标最多也不应超过12个，否则会分散员工注意力和精力。 5、可行性原则。目标要有挑战性，有难度，但又可实现。,绩效计划制定的基本原则（2）,6、 原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级经理人和管理层多方参与。 7、足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，打破分配上的平均主义，营造一种突出绩效的企业文化。 8、客观公正原则。保持绩效透明性，实施坦率的、公平的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。 9、综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须实现对职位全部重要职责的合理衡量。 10、 原则。绩效计划针对每个职位而设定，而绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。,绩效计划设定的要点,绩效计划是绩效管理的基础，经理人和员工都应该高度重视； 绩效计划一般 设定，绩效指标自高层经理人开始，逐步分解到每一位员工； 每个人每年都要有绩效指标； 绩效计划制定的过程，可以经过上下来回的不断反馈； 绩效计划非常强调 ； 制定的绩效计划，可随工作目标的变化、市场环境的变化等因素，定期进行审视，甚至及时地修订。,绩效计划的核心关键内容,绩效计划有丰富内容。但是，绩效计划四大核心关键内容就是制订每个岗位的 、 、 与指标标准。 具体来说，绩效计划就是界定每个岗位在当前绩效管理周期，每个岗位的重要工作目标，要达到的具体标准，以及要考核的具体内容。,绩效计划的制定流程,步骤一：绩效计划的前期准备,绩效计划是通过经理人与员工双向沟通的 得到。为了使绩效计划会议取得预期效果，事先须准备好相应信息。 (1)、关于企业的信息。在绩效计划会议之前，主管和员工都需重新回顾企业的目标，保证双方都已经熟悉了企业的目标。 (2)、关于部门的信息。部门的目标是根据企业整体目标逐渐分解而来。不但经营的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源等业务支持性部门，其工作目标也与整个企业经营目标紧密相连。 (3)、关于个人的信息。关于员工个人信息主要有两方面，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的考核结果。工作描述需要持续修订，在设定绩效计划之前，对工作描述审视，重新思考职位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。,步骤二： 绩效计划的双向沟通,绩效计划是 的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，主管与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。 绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍采用的方式。主管和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。在沟通的时候气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压力，把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。 在进行绩效计划会议时，首先往往需要回顾一下已经准备好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，主管和员工都应该知道公司的要求、发展方向以及对讨论具体工作职责有关系和有意义的其他信息，包括企业的经营计划信息，员工的工作描述和上一个绩效期问的评估结果等。,步骤三：绩效计划的共识达成,在绩效计划的过程中，对计划的 是最后一个步骤。 第一，绩效计划过程结束时，经理人和员工应能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否达成了共识。 第二，当绩效计划结束时，应达到以下的主要结果： 员工清楚知道自己的工作目标与企业的整体目标之间的关系； 员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容； 经理人和员工对员工的主要工作任务，重要程度，完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限都已达成共识； 形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，并且主管和员工双方要在该文档上签字确认。,绩效计划达成共识的主要内容（1）,员工在本绩效期内的工作职责是什么? 员工在本绩效期内所要完成的 是什么? 如何判断员工的工作目标完成得怎么样? 员工应该在什么时候完成这些工作目标? 各项工作职责以及工作目标的 ? 哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的? 员工的工作绩效好坏，对整个企业或特定的部门有什么影响?,绩效计划达成共识的主要内容（2）,员工在完成工作时可以拥有哪些权力? 员工在完成工作时可以得到哪些资源? 员工在达到目标的过程中会遇到哪些 ? 经理人能够为员工提供哪些 ? 员工在绩效期内会得到哪些培训? 员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息? 在绩效期间内，经理人将如何与员工进行沟通?,绩效协议的最终达成,绩效协议的基本内涵,所谓绩效协议，其实就是在绩效管理周期的起始阶段，由经理人与员工共同商定，员工在本周期内的绩效计划和预期目标，然后以文字的形式确认，作为本周期内施行绩效管理的依据和考核评价时的 。 各个岗位与上级就应实现的工作业绩订立的正式书面协议 定义公司各岗位的主要考核方面 关键业绩指标、工作目标设定 确定各主要考察内容的权重 参照历史业绩及未来策略重点 设定业绩需达标准 参与决定协议责任人的发展方向 物质奖惩标准,绩效协议的基本作用,确保实现企业战略与部门目标 明确企业中每个部门如何创造价值； 实现企业内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务； 提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈 明确界定岗位责任与工作重点 制定明确的目标和考核方法，并根据考核结果决定各岗位对企业的贡献； 将个人对业绩负责的作法 ； 建立有效的激励机制，促使员工改变行为，使他们的利益与企业利益相一致,绩效辅导与培育下属,（ 第六讲 ）,绩效辅导的基本内涵,绩效计划制订完毕，就是绩效实施的过程。绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续的绩效辅导。 特别是当员工的 时，经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。 绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。 绩效辅导，这一阶段是体现经理人 的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。 优秀的经理人能够及时地发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当的方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。,绩效辅导的核心实质,绩效辅导是经理人与员工共同参与，通过持续不断的沟通，发现问题并解决问题，同时收集数据形成考核依据的过程。 绩效辅导是绩效管理的 ，是耗时最长，最关键的环节，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。 绩效辅导是获得指导，提高绩效的过程；绩效辅导在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标的偏差。 通过绩效辅导，经理人可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标。绩效辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望，使经理人清楚员工所需要的支援和帮助。,绩效辅导的障碍因素,1 没有时间辅导员工； 2 日常业务繁忙，没有机会和员工接触； 3 不晓得教些什么？如何教？ 4 没有 的意识； 5 与其辅导不如自己做，既正确又快速。无法放心委任； 6 无法正确地把握员工的能力； 7 不知道员工在工作方面需具备那些知识、技能、态度； 8 不知道，也不想知道员工个人的烦恼； 9 知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信心实施； 10害怕员工成长、出人头地,跨越绩效辅导障碍因素的对策,必须设定 （开会、随时指导等）； 每天及时只有12分钟的时间，也不可让机会溜走； 掌握员工工作与能力间的差距，向员工探询； 应培育人才，它能提升业绩； 请仔细想想，这件工作你还要扛多久？应定出委任方案； 要员工自己报告，擅长什么？能做什么？ 不需彻底了解每件事，只要掌握员工工作成功的重点即可； 掌握概要，但不要过于深入，不了解则无法应对； 错误时不可视而不见，不必客气，指出错误并警告； 让员工成长、出人头地。要员工为我出人头地,绩效辅导的三大方式,OffJT Self Development OJT（On the Job Training ）,OJT ： ， 经理人对员工的培育、辅导活动 OFFJT：离开工作场所的集合式培训与教育 SELF DEVELOPEMENT：员工对自己进行的培育活动,态度、知识、 、能力、 、经验区分,(O.J.T.)检查表 态度是指观念或行为特质。 知识是指认知部份。 方法做事的途径、手段等。 能力知识转化为成果的部分。 技巧是指如何做得又快又好又安全。 经验通过时间积累，总结提炼出来的工作窍门。 情绪、压力、环境、工具、人际关系,绩效辅导的常用技巧,的技巧 观察了解员工绩效的技巧 有效倾听的技巧 反馈的技巧 问话的技巧 示范的技巧 授权的技巧 的技巧 解决问题的技能 负面行为指导技巧 提高部属责任心的技巧 建立共识的技巧,有效绩效辅导型经理人的七个条件,工作知识：每一个人在特定职务上必须具备的知识 职责知识：辅导人员必须熟练有关责任与权限的事项 改善技巧：对于细部的工作内容，加以研究分析，简化，决定其有利的顺序，并于以重新组合的技巧 领导技巧：改进人与人间的关系，使员工乐于同心协力的技巧 技巧：最为重要，让员工乐于接受 教导技巧：使员工经由训练获得优良工作的技巧， 减少浪费，重工，不良品，减少意外事故， 减少器具损害 技巧：根据不同的员工采用不同的辅导方法,你是一个称职的绩效辅导型的经理人吗？,绩效考核方法与实施,（ 第七讲 ）,绩效考核的基本内涵,绩效考核是以 为导向，以 为依据，对员工在工作过程中的态度、能力、德行及其业绩，进行评定的过程。 绩效考核在本质上，就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价。绩效考核是经理人与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。 绩效考核，是收集、分析、评价和传递有关某个人，在其工作岗位上的工作行为表现，以及工作结果方面的信息情况的过程。 绩效考核，是组织的各级经理人，通过某种手段对下属工作完成情况，进行定量与定性的评价过程。,传统绩效考核与现代绩效考核的区别,绩效考核的根本目的 建立一种 机制，帮助组织实现战略并增强竞争优势，帮助员工实现价值并提升能力，最终实现组织、经理人与员工的 ！,绩效考核内容和标准,绩效考核内容,绩效考核的内容,工作业绩,工作态度,工作能力,德行表现,定性与定量考核,绩效考核的权重分配,绩效考核的周期与时间安排,绩效考核的常用方法,（1）、 法,配对比较法，就是将所有要进行考核的对象列在一起，两两配对比较。其对比较好者可得分，最后将各对象所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将对象进行排列，即可划定考核等级。 配对比较法，基本作法是：将每一位员工按照所有的考核要素与所有其他员工进行比较。运用配对比较法，首先要标明所有被考核的员工姓名及考核的所有工作要素。然后将所有员工依据某一类要素进行配对比较，然后用好和差标明谁好一些，谁差一些。最后，将每一位员工得到的好的次数相加。,（2）、 法,等级择一法，是指在事先规定各等级标准的基础上，由经理人根据考核对象的实际状况对属于某一等级做出决定，等级择一法是最为简单而又实用的考核方法。 等级择一法，同时也是将定性考核指标定量化最佳方法！使用这种方法，应该事先给考核档次ABCDE赋予相应的等级内涵和评分标准，例如： A 100分，工作业绩非常出色，从未出现过任何差错 B 80分，工作业绩优秀，几乎不曾出过差错 C 60分，工作业绩基本达到标准，略有差错 D 40分，工作业绩较差，差错比较多 E 20分，工作业绩特别差，经常出错,（3）、 法,关键事件法，是由经理人纪录员工平时工作中的优秀行为和不良行为的关键事件，来考核员工工作绩效的一种方法 。显然，某一工作的关键事件，是在有效工作和无效工作之间造成差别的重要行为。关键事件法，利用积累的纪录，由经理人与员工讨论相关事件，为绩效考核提供重要依据，为绩效反馈提供面谈素材。关键事件法包含了三个重点： 第一，观察； 第二，书面记录员工所做的事情； 第三，有关工作成败的关键性的事实。 关键事件法，主要原则是认定员工与岗位有关的行为，并选择其中最关键的部分来评定其结果。其重点在于，界定不同岗位的标准化的关键特征和行为要求。其焦点集中在岗位的关键行为上，因为行为是可观察的，而行为是缔造绩效的核心因素。,（4）、 法,不同人员的考核方式一般都是有一定差异的。对于企业的中高级经理人而言，因为其工作的特殊性，往往也是采取有别于一般员工的考核方式，要求中高级经理人进行公开述职； 述职考核法：是指企业的中高级经理人在接受考核时，向特定范围内的人员公开汇报个人履职情况，并由听取述职的人员进行考核评分的一种考核方式。 述职一般有两种，一种是向企业经营层、同级部门述职，一种是向部门内员工述职，分管领导参加。 述职考核法的评分，一般是事先设计相应的表格，内容主要包括：工作业绩和企业所关注的行为、素质指标，参会人员综合打分。对中高级经理人进行述职考核，对于判断其工作能力、发展潜力具有良好的参考价值，个别群众反映不佳的中高级经理人也将在述职考核中得到显现！,（5）、 法,360度考核法又称为全方位考核法，顾名思义，就是多角度或全方位的绩效考核方式，叫做360度考核。 360度代表着全面，代表着完整。而所谓360度考核是指帮助一个组织中的成员（主要是管理人员），从与自己发生工作关系的所有主体那里，获得关于本人绩效信息反馈的过程。 360度绩效信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；本人的反馈；平级同事的反馈；企业外部的客户和供应商的反馈。 360度考核有比较大的优势，但是在中国，儒家文化和中庸之道，使得360度考核有先天的不适应。 360度考核对被考核人来说，是一份很好的工作考核与改进工作建议书，对员工的职业发展提供了非常有价值的建议。,（6）、 （BSC）,平衡记分卡，是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法。 平衡记分卡，通常按4个角度来设定考核指标：财务方面、客户市场方面、内部流程、人员与发展。 平衡记分卡，打破了过去传统的只注重财务指标的业绩管理方法，同时关注企业无形资产等非财务指标对企业价值的贡献。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，要全面反映企业的进步，必须将财务指标与企业战略、市场、客户、发展等要素结合起来考虑。,（7）、 法,标杆管理内涵：企业将自己的产品、服务和经营管理方式等，同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，并在此基础上进行的一种持续不断的学习过程，学习对象可以是行业强手，也可以是本企业内的先进单位，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。简言之：“找出差距，制定目标，对照基准点，学习无止境”。 标杆管理实质：标杆管理法是一项有系统、持续性的绩效考核过程，透过不断地将企业流程与世界上居领导地位之企业相比较，以获得协助改善营运绩效的方法。,最佳的 绩效考核工具,绩效考核的常见错误,绩效考核常见误区（1）,误差：人们根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成了对人或事物的不正确的看法。 首因错误：会给考核工作带来消极的影响，使考核结果不能正确地反映被考核者的真实情况。 从众心理：在考核过程中，常常会出现“从众心理”。为了防止这种现象的发生，在考核的过程中，考核者要切记应当独立的作出自己的判断，而不要盲目去出随从别人。 效应：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属； 宽容化倾向：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放宽考核标准。,绩效考核常见误区（2）,严格化倾向：评价过分严格，使员工的工作积极性，受到严重的打击； 误差：在考核过程中，一些人总是把自己的性格、能力、作风等拿来和被考核者对比，凡是与自己相似的人，总是作出较高的评价，相反，对那些与自己有些格格不入的人，就会作出偏低的评价。 倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自己不擅长的方面，考核尺度宽一些，不能做到实事求是； 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必定好；,绩效考核常见误区（3）,倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据； 倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将考核分数倒推分布于各考核栏目； 轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配； 偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更清晰。但是，评价者要清楚，考核贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。,绩效考核的正确态度,正确的绩效考核定位,考核变革首先应该是 的变革，我们对考核应该重新认识，重新定位。而正确的考核定位应该是： 、考核是强化企业文化的载体； 、考核应传递企业经营方针、目标和任务； 、考核是人员任用和职务升迁的依据； 、考核是进行人员培训的基础； 、考核是价值分配的支持系统； 、考核是对员工进行 。,以 的态度进行考核,在进行绩效考核时，应本着实事求是的态度：行就是行，不行就是不行，绝不能存有任何的私心偏念；否则，只会给企业带来损失。 要求考核人员要尊重客观事实，以事实为依据，决不允许随心所欲，凭空想象，要确保考核的真实性和正确性。,要 绩效考核的标准,在考核过程中，将考核的标准公布于众，是非常重要的。这样做，不仅可以使每个员工清楚地知道企业希望他们到底怎么做；而且还能增强考核的透明度，使员工对考核工作持信任和合作的态度，对考核结果抱理解和接受的姿态。,确定合适的 ；,考核期限的确定，要“足够”长，以使员工能在这一期间内充分地表现自己，这样才能对他们作出正确的评价。 在确定业绩考核的期限时，要注意，应当使员工在这个期间内，能够彻底地完成他们的工作。 而工作内容不同，完成工作所需要的时间也不同。所以业绩考核的期限，是有长有短的，要视具体情况而定。,正确选择考核的时间,在作考核工作之前，一定要把时间选择好，以保证能专心地进行考核，不受 的干扰。 在选择考核时间时，还要保证自己在这段时间内，情绪比较稳定，不会大起大落，这样才能做出公正的评价，既不会偏袒这个人，也不会苛求那个人。,考核者必须参加 ；,考核者应正确地理解考核项目，准确把握考核标准，严格地实施考核。“考核他人的考核者”是非常关键的位置，对他们进行训练，关系到考核的成败。 正确的绩效管理系统理念 企业绩效管理制度的讲解 绩效考核基本知识的介绍 说明绩效考核的种种误区,保证绩效考核的 ；,只有进行严格的考核，做到赏罚分明才能避免工作作风自由散漫。对员工进行严格的考核，并依考核的结果来进行赏罚，对一个公司的发展是非常重要的。 以严格的标准，严格的考核方法，严肃认真的态度，严格的考核制度来保证考核顺利开展，使其在人事管理中能发挥应有的作用。,目标管理方法与技巧,（ 第八讲 ）,什么是目标,简单的来讲，目标就是“ ”。 目标，是在一定的时间内，所要达到的具有一定规模的期望标准。 成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。 目标就是计划，给自己的人生确定一个你希望达到的场景，就是人生的目标。 目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。,有效目标的原则（SMART & A+B ）,Specific - ； Measurable -可度量的，可量化的，可衡量的 Actionable - 可行的 Realistic -现实的 Time-limited - 有时间期限 除了符合SMART原则外，有效目标还应包括A、B两大元素： A - Agreed ， ； B - Balanced， ；,目标管理的定义,目标管理是通过 来激励人们的动机，指导人的行为，使个人的需要、期望与企业的目标挂钩，从而调动人的积极性。 将企业的经营目标作为总目标，然后层层分解目标，通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。 目标管理不是简单的计划管理； 目标管理不是对目标的管理，而是通过目标实现管理； 目标管理是经理人通过绩效机制的作用，把企业组织或经理人的目标，转化成部属的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术。,目标管理的基本思想,共同奋斗目标：企业必须建立大目标，作为整个企业的共同奋斗方向； 人人都有目标：企业中每个人都有自己的奋斗目标。个人目标与公司与部门的目标协调一致，从而促使总目标的完成。 共同 目标：目标要达成共识； 层层 目标：为了实现公司目标，公司中的各级经理人和员工必须分别设定部门目标和个人目标； 目标实施控制：不断控制目标进行的方向和进度。,目标分解与沟通,目标分解是依职位职责将企业目标分配给每个部门，然后分给每个职位的过程，以保证企业整体目标的实现。 目标分解的核心 。,目标分解体系,目标设定与分解的十个步骤,正确理解公司整体目标，将公司及部门目标、方针告知部属 部属可质疑部门整体的目标，彼此充分讨论 部属提出自己的 ，制订符合SMART+A+B原则的目标 经理人审阅部属的草案目标 经理人与部属进行单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调 经理人与部属进行公开讨论，横向协调，必要时调整工作分配 达成共识后的目标修订及整理 探讨可能遇到的问题和阻碍，实现目标所需要的技能和授权 最终达成共识，将目标加以书面化，签订工作 ； 建立目标体系图，随时检查目标执行情况,关键绩效考核与指标,（ 第九讲 ）,KPI绩效考核体系的内涵,KPI，关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为具体目标的工具，是企业绩效管理系统的基础工具； KPI可以使各级经理人明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。因此，建立明确的切实可行的KPI指标是做好关键绩效考核的关键； KPI考核体系的建立和考核工作过程，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。,有效KPI的基本功能,根据组织的目标计划来确定部门/个人的业绩指标； 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； 监测与绩效目标最有关的过程，集中测量公司所 ； 对于经理人而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展； 及时发现问题，找到需改进的领域，反馈给相应部门/个人； KPI输出是绩效管理与绩效考核的基础和依据； 定量和定性地对创造利润的贡献作出评估。,KPI设置上存在的主要误区,面向上级，而不是面向市场和客户； 过程控制导向，而非结果责任导向； 指标缺乏共同的方向，牵引方向发散； 指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”； 引致部门壁垒及沟通、协作的困难; KPI设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人”而不是“对事”负责； 随意性大，缺乏 ，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散； 岗位对流程的贡献无法考核,KPI的设计基本原则,KPI基于公司整体业务战略而定； KPI应与所在单位当年经营目标相关； KPI应是与员工 直接相关的工作成果； KPI应体现任职位的 ； KPI指标应确保可以衡量； 从出发，突出团队目标与个体目标的一致； 职责、职权、责任三位一体； 改进理念，突出绩效的进步； 团队理念，强调团队协作、团队绩效与个人绩效不可分割。,绩效指标常用设定方法,第一步：确定 ；,所谓确定工作产出，主要是界定某个个体或团队的工作结果是什么。工作产出是设定关键绩效指标的基础。工作产出可以是一种有形的产品，也可以是某种作为结果的状态。 通常来说，以客户为导向来设定工作产出是一种比较适宜的方法。凡是被评估者工作产出输出的对象，无论组织外部还是内部都构成客户，定义工作产出需要从客户的需求出发。 这里尤其强调的是组织内部客户概念，这是把组织内部不同部门或个人之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系。,第二步：建立 ；,在确定了工作产出之后，我们需要确定对各项工作产出分别从什么角度去衡量，从哪些方面评价各项工作出产出。 通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。 下表中列出了常用的关键绩效指标的类型。一些典型的例子以及从哪里可以获得验证这些指标的证据来源。,第三步：设定 ；,一般来说，考核指标指的是从哪些方面来对工作产出进行衡量或评价； 指标标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平； 指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。,第四步：审核 指标,对关键绩效指标进行审核的目的，主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效，以及是否适合于评价操作。 审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行： 工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 多个评价者对同一绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？ 这些指标的总和是否可解释该岗位80以的工作目标？ 是否从客户的角度来界定关键绩效指标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 是否留下超越标准的空间？,拟定KPI指标的八大简单方法,方法一： 查阅法,一般情况下，岗位说明书包括任职的资格与职责内容，我们可以通过查阅相关的岗位说明书，以此来搜集所需要的KPI考核指标。 实际上，每一项KPI指标都应该来源于岗位职责，或者与岗位职责非常相关。根据岗位职责抽取出KPI考核指标。 岗位职责是员工应该做的事情，而KPI指标是考核的岗位职责中最重要的任务。,方法二： 法,榜样分析法，是通过对该岗位少数典型员工进行工作分析，以他们为标准所建立起来