中国矿业大学12《建设项目策划与管理》考试范围及答案.doc

=精选公文范文，管理类，工作总结类，工作计划类文档，欢迎阅读下载=中国矿业大学2012建设项目策划与管理考试范围及答案建设项目策划与管理复习大纲 I 1. 项目组织的概念、特点；项目管理组织的形式的概念及特点； 概念：项目组织是指为了完成某个特定的项目任务而不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证项目目标的成功实现。 特点：1.临时性 2.因任务而设 3.柔性与灵活性 4.强调项目经理的作用 5.强调团队的协作精神6.组织成员目标各异，忠诚度不够 广义的项目管理组织是在整个项目中从事各种管理工作的人员的组合。在工程项目中，业主建立的或委托的项目经理部居于整个项目组织的中心位置，在整个项目实施过程中起决定性作用。项目经理部以项目经理为核心，有自己的组织结构和组织规则。 直线型项目组织的优点： 保证单头领导，项目参加者的工作任务、责任、权力明确，指令唯一，可以便于协调，减少扯皮和纠纷。 项目经理有指令权，能直接控制资源，向业主负责。 信息流通快，决策迅速，项目容易控制。 目标分解和责任落实比较容易，不会遗漏项目工作，组织障碍较小，协调费用低。 项目任务分配明确，责权利关系清楚。 直线型项目组织的缺点： 当项目较多、较大时，每个项目对应一个完整的独立的组织机构，使企业资源不能达到合理使用。 项目经理责任较大，要求其能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。 不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，于权力争执会使项目和企业部门间合作困难。 企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。 如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。 职能式项目组织形式优点： 1、专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步的工作环境。 2、技术专家可同时被不同的项目所使用。 3、职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。 4、在人员的使用上具有较大的连续性。 5、职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径。 职能式项目组织形式缺点： 1、职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点。 2、职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须面向问题。 3、经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。 4、对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次。 5、项目常常得不到很好的对待。 6、调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。 7、技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟通较困难。 第1页/共10页 矩阵式项目组织形式优点： 能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。 各种资源统一管理，能达到最有效、均衡、节约、灵活地使用资源。能形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。 项目组成员仍归属于一个职能部门，则不仅保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。 矩阵式组织结构富有弹性，可以自我调节，适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。 矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。 组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。 在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。 组织层次少，具有大跨度组织的优点。 矩阵式项目组织形式缺点： 存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。 于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。 必须具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。 于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。 采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。 需要很强的计划性与控制系统。 矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。 2. 项目管理知识体系的概念及内容； 3. 工程项目和工程项目管理的概念； 4. 工程项目阶段划分的内容，每个阶段的概念及工作内容； 5. 工作分解结构：WBSPBS的概念及特点； 6. 招投标的概念、资格预审和招标文件的内容； 7. 工程项目管理模式的种类，各自的概念及特点； 8. 合同的概念、分类、合同履约管理的内容； 9. 工程质量、进度、投资控制的概念、控制内容及措施； 10. 工程项目风险管理的内容及特点； II 1. 工程项目系统的构成及各子系统之间的关系。 工程项目最重要的系统角度有工程项目环境系统、目标系统、工程系统、行为系统、组织系统、管理系统等，它们从各个方面决定着项目的形象。工程项目的各系统之间存在着错综复杂的内在联系，它们构成了一个完整的项目系统。 第2页/共10页 2. 工程项目承发包模式的种类及各个模式的特点。 3. 双代号网络的关键路径判断、总工期的计算、以及各个时间参数计算。 4. 从技术系统结构和实施过程两个方面说明工程项目结构分解的基本思路。 1 结构化分解方法。任何项目系统都有它的结构，都可以进行结构分解，分解的结果通常为树型结构图。工程项目中最常用的系统分解结构如下： 项目的目标系统； 工程的技术系统； 项目成本分解结构。 此外还有，环境系统结构、组织分解结构、工作分解结构、资源分解结构、合同分解结构、风险分解结构等。 2 过程化分解方法。 项目实施过程。如前期策划、设计和计划、施工、建设过程结束等阶段，还可以进一步分解成工作过程。美国海军部将武器研制项目分为七大阶段：任务需求评估、初步可行性研究、可行性研究、项目决策、计划与研制、生产以及使用等阶段。每两个阶段之间有一个决策点和正式评审程序。 管理工作过程。例如整个项目管理过程，或某一种职能管理(如成本管理、合同管理、质量管理等)过程都可以分解成许多管理活动，如预测、决策、计划、实施控制、反馈等。它们形成工程项目的管理工作过程。 行政工作过程。例如在项目实施过程中有各种申报和批准的过程，招标投标过程等。 专业工作的实施过程。如基础工程的施工可以分解为挖土、做垫层、扎钢筋、浇捣混凝土等工作。 5. 施工单位可以采取的赶工措施；冬雨季施工措施。 赶工措施： 1. 增加资源投入 2. 重新分配资源 3. 减少工作量 4. 提高劳动效率 5. 将任务转移 6. 改变任务间的逻辑关系 第3页/共10页 7. 修改实施方案 6. 工程项目组织的类型及基本原则。 项目组织策划应注意的基本原则 目标统一原则 责权利平衡 适用性和灵活性原则 组织制衡原则 保证组织人员和责任的连续性和统一性 管理跨度与管理层次 合理授权 7. 工程项目管理组织形式的类型及特点有哪些？ 组织结构形式 概念 优点 缺点 要求领导者通晓各种业各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导。 结构简单、权力集中、易务，成为“全能式”人才。于统一指挥、隶属关系明无法实现管理工作专业确、职责分明、决策迅速。 化，不利于项目管理水平的提高。 在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。在职能制组职能制 织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。各职能部门可以在上级领导的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。 在各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层次领导的参谋，在其所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，和下一层直线职能制 次的职能部门构成业务指导关系。职能部门的指令，必须经过同层次领导的批准才能下达。各管理层次之间按直线制的原理构成直接上下级关系。 按职能划分的部门和按工程项目矩阵制 能根据工程任务的实际情矩阵制组织机构经常变既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制各职能部门之间的横向联对管理工作专业化分工的系差，信息传递路线长，要求。其主要优点是集中职能部门与指挥部门之间领导、职责清楚，有利于容易产生矛盾。 提高管理效率。 强调管理业务的专门化，没有处理好管理层次和管注意发挥各类专家在项目理部门的关系，形成多头管理中的作用。易于提高领导，使下级执行者接受工作质量，同时可以减轻多方指令，容易造成职责领导者的负担。 不清。 直线制 设立的管理机构，依照况灵活地组建与之相适应动，稳定型差，尤其是业矩阵方式有机地结合起来的一种组的管理机构，具有较大的务人员的工作岗位频繁调第4页/共10页 织机构形式。 机动性和灵活性。它实现动。此外，矩阵中的每一了集权与分权的最优结个成员都受项目经理和职合，有利于调动各类人员能部门经理的双重领导，的工作积极性，使工程项如果处理不当，会造成矛目管理工作顺利地进行。 盾，产生扯皮现象。 8. 工程项目风险分析和评价的内容。 按项目系统要素进行分析仍采用系统分析方法 1项目环境要素风险： 政治风险；法律风险；经济风险；自然条件；社会风险。 2项目系统结构的风险 它是以项目结构图上项目单元作为分析对象，即各个层次的项目单元，直到工作包在实施以及运行过程中可能遇到的技术问题，人工、材料、机械、费用消耗的增加，在实施过程中可能的各种障碍、异常情况。 3项目的行为主体产生的风险 业主和投资者。 承包商(分包商、供应商)。 项目管理者(如监理工程师)。 其它方面。例如中介人的资信、可靠性差；政府机关工作人员、城市公共供应部门(如水、电等部门)的干预、苛求和个人需求；项目周边或涉及到的居民或单位的干预、抗议或苛刻的要求等。 按风险对目标的影响分析 1工期风险。 2费用风险。 3质量风险。 4生产能力风险。 5市场风险。 6. 信誉风险 7人身伤亡、安全、健康及工程或设备的损坏。 8法律责任。 9。社会影响等。 按管理的过程分析 1高层战略风险。 2环境调查和预测的风险。 3决策风险，如错误的选择、错误的投标决策、报价等。 4项目策划风险。 5技术设计风险。 6计划风险， 7实施控制中的风险。 8运营管理风险。 风险评价是对风险的规律性进行研究和量化分析。于每一个风险都自身的规律和贴点，影响范第5页/共10页 围和影响量，可以通过分析将其同意为对成本目标和工期目标的影响，按货币单位和事件单位来计量。因此，应对罗列出来的每个风险做如下分析和评价： 1风险存在和发生的事件分析 许多风险明显的阶段性，有的风险直接与具体的工程活动相联系。应分析风险可能在项目的哪个阶段，哪个环节上发生。这对风险的预警有很大的作用。 2. 风险的影响和损失分析 风险的影响是个非常复杂的胃痛，有的风险影响面较小，有的风险影响面很大，可能导致整个过程的中断或报废。 例如，某个工程活动受到干扰而拖延，则可能影响它后面的许多活动。 因为风险对目标的干扰常常首先表现在对工程实施过程的干扰上，所以对风险的影响分析，一般经历以下3个过程： 考虑没有发生该风险的项目实施状况，如工期、费用、收益等。 将风险加入这种状态，看又什么变化，如实施过程、劳动效率、消耗的变化。 以上两者的差异则为风险的影响。所以这实质上是一个新的计划、新的估价，但风险仅是一种可能，所以通常又不必十分精确地进行估价和计划。 3.风险发生的可能性分析 即分析研究风险发生的规律性，通常可用概率表示。 4.风险级别的确定 虽然风险因素众多，涉及各个方面，但人们不能对所有的风险都予以同样的重视。否则，将大大提高管理费用，而且谨小慎微，反过来会干扰正常的决策过程。 5.风险的起因和可控制性分析 任何风险都发生的动因。实质上在前面的分类中，有的就是从产生根源上进行分类的，如环境的变化、人为的失误等。对风险起因的研究是为风险预测、对策研究和责任分析服务的。 风险的可控性，是指人们对风险影响干预的可能性。有的风险是业主、项目经理或承包商可以控制的。 9. 项目经理如何妥善处理业主的干预？ 向业主多做解释说明，帮助业主理解项目、项目过程，使他掌握项目管理方法，成为工程管理专家，减少其非程序的干预和越级指挥。特别应防止业主内部的其他部门人员随便干预和指令项目，或将企业内部的矛盾、冲突带入项目中。 项目经理做决策时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，经常了解业主所面临的压力，了解业主的项目意图及其对项目关注的焦点。 尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失以及对目标的影响。 项目经理应不断强化项目的计划性和预见性，让业主了解承包商、了解其非程序干预的后果。 10. 成功的项目经理应具备的条件； 素质 ：1、有使命感和很高的社会责任感2、有职业精神3、要有创新精神，勇于决策 4、为人诚实可靠，讲究信用5、能承担艰苦的工作，任劳任怨，忠于职守 6、具有团队精神7、洁身自好，不与其他项目相关者有利益关系 能力 ：1.判断、思维、和随机应变能力 2.沟通、激励能力 第6页/共10页 3.较强的组织和冲突管理能力4.较强的语言表达能力 5.一定的工程技术技能6.综合能力 知识 ：1.大专以上教育2.接受过项目管理的专门培训并掌握了相关知识 3.综合广博的知识面对专业有一定的了解 III 1. 工程项目管理单位在不同项目阶段的主要项目管理工作内容。 前期策划阶段 1项目管理者作为咨询工程师为业主决策提供信息、咨询意见和建议，包括： 2项目目标系统的建立与分析； 3提出实施目标的设想； 4对已有的问题、条件与资源进行调查； 5土地价值评价； 6进度与财务安排； 7作项目建议书； 8作可行性研究并提出报告等。 项目设计和计划阶段： 1场地选择及调研； 2项目总体策划，制定项目的方针、策略和总体计划； 3作项目系统定界和结构分析； 4提出设计要求和编制设计招标文件； 5设计工作控制和协调； 6起草项目手册； 7建立项目管理系统，选择项目管理人员等。 招标投标： 1协助业主进行合同策划，提出分标建议和项目管理模式的建议； 2起草招标文件和合同文件； 3进行资格预审； 4招标中的各种事务性作如织标前会议下达各种通知、说明； 5组织开标； 6评标、作评标报告； 7召开澄清会议； 8参与选择承包商； 9分析合同风险并制定排除风险的策略，安排各种保险和担保等。 工程施工阶段： 施工准备，质量控制，进度控制，投资控制，合同管理，信息管理，组织协调。 2. 试从知识、能力和素质等方面论述现代工程项目对项目经理的基本要求。 第7页/共10页 3. 试述工程竣工验收的条件和验收的过程。 1. 生产性工程和辅助公用设施，已按设计建成，能满足生产要求。 2. 主要工艺设备已安装配套，经联动负荷试车合格，安全生产和环境保护符合要求，已形成生产能力，能够生产出设计文件中所规定的产品。 3. 生产性建设项目中的职工宿舍和其他必要的生活福利设施以及生产准备工作，能适应投产初期的需要。 4. 非生产性建设的项目，土建工程及房屋建筑附属的给水排水、采暖通风、电气、煤气及电梯已安装完毕，室外的各管线已施工完毕，可以向用户供水、供电、供暖气、供煤气，具备正常使用条件。 4. 工程项目投资、进度、质量管理的措施有哪些？ 成本控制的主要工作： 1. 制定成本控制办法，包括规定的成本批准、核算、审核和变更等陈谷，明确相关的控制权力和责任、执行条件和约束条件，并形成书面文件。 2. 在成本计划的基础上落实个组织层次的责任成本。 从业主的角度，签订好工程相关设计、采购、承包合同时投资控制的最有效的措施，要严格控制合同价，包括价格水准、付款方式和付款期、价格补偿条件和范围等。 对承包商而言，在签订合同后，要合理确定和落实项目经理部的责任成本。项目经理部责任成本是经过分析的，与项目经理部责任制形式相关，根据设计和实施方案，在资源配置和成本估算的基础上确定的，体现了企业对项目经理部的目标成本要求。 承包商要签订好各种外包合同(如劳务供应、工程分包、材料供应、设备租赁等)。 项目经理部在将分项工程或项目单元的成本目标落实到工程小组或职能部门时，还要下达与工作量相应的资源消耗和工作效率指标。 3. 成本监督工作。成本监督一定要着眼于成本开支之前和开支工程中，并贯穿工程项目的全过程。对各种费用开支的审查和批准。即使已经做了计划仍需加强事前批准，事中监督和事后审查。应依据合同约定，做好各类各期付款申报、分期结算和竣工结算等工作，监控成本开支，审核各项费用，确定是否按规定支付，有无漏洞，审查已支付的成本相关工作是否已完成，保证每月按实际工程状况定时定量支付。 资源消耗控制是成本控制的基础。要控制成本必须对工程活动的人工、材料和机械消耗进行严格控制，建立定额用工、定额采购、定额领料和用料制度。对于超支，或超量使用的必须有严格的批准程序、手续，要追查原因，落实责任。 应对项目实施过程中的资金流进行管理，按资金计划和规定程序对项目资金的运作实行严格的监控，包括控制支出，保证及时收入，降低成本和防范资金风险。 4. 成本跟踪，主要是成本分析工作。应编写详细的成本分析报告，从各个成本角度列明成本支出情况，确定实际与计划的偏差，确保成本报告能准确反映项目成本状况。 5. 成本诊断，即评估成本执行情况。包括： 成本超支量及原因分析。如果成本偏差超出规定的限度，应分析偏离原因并采取措施。成本超支原因分析必须同时考虑其他因素的共同作用，如工程范围的变化、进度的调整、质量的变化等。 对责任成本与实际成本的差异进行分析，应区分项目责任的偏差和非项目责任的偏差。 剩余工作所需成本预算和工程成本趋势总体分析，研究在总成本预算内完成整个后续工作的可能性，制定调控措施，修订后续工作计划。 在最终成本趋势总体分析中，同样必须考虑合同、技术、工期和组织等的综合影响。 对下一个控制期可能造成成本增加的内外部风险进行预警和监控，必要时按规定程序做出合理调整，以保第8页/共10页 证工程项目正常进展。 6. 其他工作 与相关部门合作，为相关者提供成本信息，为决策或项目调整提供建议和意见。例如，提供于设计变更、实施方案变化而引起的成本变化的信息。 参与对成本超支问题解决方案的决策，从总成本最优的目标出发，进行技术、质量、工期和进度的综合优化。 对项目状态的变化，如环境的变化、目标的变化等工程范围变化等所造成的成本影响进行测算分析，并调整成本计划，协助解决费用补偿问题。 进度控制的过程： 1. 记录各活动的开始及完成时间以及完成的程度 2. 与计划进行对比 3. 提出调整措施，预测新的工作状况 4. 对调整措施和新计划进行评审 质量控制：5. 影响工程质量因素有哪些？ 无论是勘察、涉及、施工，还是安装，其影响质量的主要因素有：人、材料、机械、方法、环境五大方面。 6. 招标文件的主要内容包括哪些？ 1）投标人须知； 第9页/共10页 2）投标书及附件； 3）合同协议书； 4）合同条件； 5）合同的技术文件； 6）业主可能提供的其他文件。 7. 施工合同