atd人才发展模式概述

ATD人才发展模式 丁健雄丁健雄 主讲主讲 Page2 讲师讲师简介简介丁健雄丁健雄 职业使命：职业使命：致力于帮助更多的人认识自己，提升自己致力于帮助更多的人认识自己，提升自己! 帮助企业发现更多的人才，培养更多的人才！帮助企业发现更多的人才，培养更多的人才！ 和邦胜任力和邦胜任力学院联合创办人、副院长学院联合创办人、副院长 和和邦邦咨询高级顾问、合伙人咨询高级顾问、合伙人 ATDATD人才发展模式研发人人才发展模式研发人 实战型胜任实战型胜任力教练力教练 国内多家咨询培训机构特聘专家国内多家咨询培训机构特聘专家 多家商业刊物特约撰稿人多家商业刊物特约撰稿人 著作：著作：管理者胜任素质发展手册管理者胜任素质发展手册 商业银行人才管理实践商业银行人才管理实践 提供咨询提供咨询与与培训的客户：培训的客户： 招商银行、中信银行、广东邮储银行、台州银行、南粤银行、威海国际、广州地 铁、怡亚通、侨鑫集团、小尾羊、兴业皮革、余杭农村合作银行、银宝山新等 Page3 专业领域：评专业领域：评鉴鉴英英雄雄 专注于企业高绩效人才胜任素质测评与发展 Page4 目录目录 Page5 为什么同样类型的组织，面对相差不大的业务，为什么同样类型的组织，面对相差不大的业务，有些有些公司公司 的员工快速上手的员工快速上手，有些，有些公司的员工慢慢融入公司的员工慢慢融入？ 为什么为什么同样背景的一批大学生，在同样背景的一批大学生，在A企业的人能够快速成企业的人能够快速成 长，职位、阅历、成就蒸蒸日上，在长，职位、阅历、成就蒸蒸日上，在B企业的人日复一日企业的人日复一日 ，十年如一日，做着同样的事没有任何长进，十年如一日，做着同样的事没有任何长进？ 为什么为什么有的管理者带出的团队虎虎生风，开拓业务节节顺有的管理者带出的团队虎虎生风，开拓业务节节顺 利，开发客户捷报频传，有的管理者带出的团队暮气沉沉利，开发客户捷报频传，有的管理者带出的团队暮气沉沉 ，松松垮垮，毫无战斗力，松松垮垮，毫无战斗力？ Page6 目录目录 Page7 职场幸福逻辑职场幸福逻辑 幸福幸福 胜任力胜任力 绩效绩效 Page8 人才培养与发展方面常见的问题人才培养与发展方面常见的问题 Page9 精准匹配，精准培养，多元发展 人才发展的三个关键人才发展的三个关键 Page10 ATD人才人才发展模式发展模式 评价什么：能力识别评价什么：能力识别 分析战略焦点与文化 界定关键任务与挑战 行为事件访谈（BEI） 胜任力模型构建 培养谁：人才盘点培养谁：人才盘点 根据组织战略发展需要进行人才 规划，检视现有人才队伍，制定 人才储备培养计划 知识转化知识转化 培训考核 再培训 读书会 课后分享 怎么评价：素质测评怎么评价：素质测评 个人特质与根性因子测评 胜任力测评 测评报告反馈 培养什么：学习地图培养什么：学习地图 根据各层级岗位胜任力要求及员 工职业成长周期特点建立不同层 级的培训课程体系 行为改变行为改变 能力短板突破行动计划 360度评估反馈 教练与指导 评价结果运用评价结果运用 选拔优秀 培养卓越 如何培训：课程开发与实施如何培训：课程开发与实施 基于胜任力的课程开发 课程实施 模拟演练 绩效促进绩效促进 专题研究与行动学习 复盘与反思 发展型挑战 评价中心评价中心 Assessment Center 培训中心培训中心 Training Center 发展中心发展中心 Development Center Page11 发现发现人才潜能，打造人岗 精准匹配的人才竞争力新 模式。 发展发展胜任素质，实现个人 持续发展与组织持续增长 的共赢。 发挥发挥人才优势，从人性的 角度加强组织固化力、提 升组织生产力。 ATD人才人才发展发展模式的主要功能模式的主要功能 Page12 ATD人才人才发展发展模式的管理创新模式的管理创新 部门主管 首要责任 引导促成 HR 建立机制 监督检查 员工 自主规划 学习成长 导师 发展指引 指导帮助 高管 支持 Page13 目录目录 Page14 胜任力三部曲胜任力三部曲 界定任务：界定任务：任务是什么，以及它们的权重如何？ （组织任务、岗位及绩效任务 ） 识别识别DNA：完成以上任务，需要哪些胜任力（知 识、技能、行为与素质）？ 获取获取DNA：如何获取这些胜任力（甄选、培养、 外包及合作）？何时及如何培养？ Page15 胜任力模型构建的总体流程胜任力模型构建的总体流程 文化梳理文化梳理 （企业共有价值（企业共有价值 观、使命等）观、使命等） 行业标杆行业标杆 研究研究 收集行业资收集行业资 料，明晰企料，明晰企 业发展所处业发展所处 的阶段的阶段 导入导入 素质建模素质建模 战略澄清战略澄清 （行业研究，企（行业研究，企 业成长阶段）业成长阶段） 企业资源与环境调查企业资源与环境调查 建模工作流程（建模工作流程（BEIBEI访谈法）访谈法） 调校、验证调校、验证 其他相关程序其他相关程序 岗位职责梳理岗位职责梳理 样本选择样本选择 样本分析样本分析 编码构建编码构建 量化权重量化权重 BEI 行为事件法 问卷调查 专家委员会 全方位评价 （以BEI技术为中心） 通过排序，量化 可转移权重，使 建模更加有效 效标编码 定义 行为描述 等级评定 预测效度检验 同时效度检验 沟通定稿 样本选择-胜任力 培养与提升-任务 执行-绩效考核- 数据分析与效度确 认-模型调校 设计胜任力测评工 具-选择样本-胜 任力测评-数据分 析与效度确认-模 型调校 Page16 根据对企业的调研访谈，基于企业战略与文化分析，结合岗位的关 键任务、关键挑战与绩优人才分析，建立关键岗位胜任力模型。 构建胜任力模型构建胜任力模型 管理者 通用素质 A1 A2 A3 通用胜任力 专业胜任力 Page17 拓展工具：拓展工具：和邦胜任力卡片和邦胜任力卡片 Page18 人才评价技术人才评价技术 评价中心评价中心 观察法观察法 心理测验心理测验 BEIBEI访谈访谈 Page19 测评测评工具工具选择选择 快速快速 测评测评 精准精准 测评测评 面 相 学 简 单 面 试 结 构 化 面 试 心 理 测 验 投 射 测 验 评 价 中 心 BEI 访 谈 /360 度 反 馈 Page20 测评工具的效度比较测评工具的效度比较 Page21 管理者胜任力测评管理者胜任力测评 胜任力与工作绩效的关系 人格特质（胜任力根性因子）在决定管理者工作行为上起着重要的作用。 下图是一个工作表现的模型，它表明了行为偏好与工作表现之间的关系。 根性因子 管理动机 管理风格 管理能力 行为 工作表现 个体因素 环境变量 Page22 胜任力测评胜任力测评 胜任力测评通过探寻个人深层次的根性特质因子，基于胜任力模型判断关键岗位的任职人员具备 的能力素质，从而预测其在关键岗位上实现高绩效的概率。 胜任力胜任力 胜任力水平胜任力水平 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 经营意识经营意识 1.1 结果导向 1.2 业务开拓 1.3 成本意识 1.4 资源整合 高效执行 1 2 3 4 5 不可能是个人强项 不太可能是个人强项 可能是个人强项 相当可能是个人强项 非常可能是个人强项 Page23 胜任力测评结果图胜任力测评结果图 管管 理理 人人 员员 1. 战战 略略 思思 考考 2.2. 分分 析析 判判 断断 3.3. 计计 划划 执执 行行 4.4. 客客 户户 导导 向向 5.5. 专专 业业 能能 力力 6.6. 谈谈 判判 能能 力力 7. 沟沟 通通 影影 响响 8.8. 合合 作作 精精 神神 9.9. 团团 队队 管管 理理 10.10. 诚诚 信信 可可 靠靠 11.11. 事事 业业 心心 12.12. 学学 习习 创创 新新 13.13. 总总 评评 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Page24 通过测评了解企业管理团队的整体胜任力状况通过测评了解企业管理团队的整体胜任力状况 某集团 F厂长 张女士 E总监 张女士 D总监 张女士 C总监 张女士 B总监 张女士 A总监 fff A事业部事业部 aaa bbb ccc ddd eee O经理 张女士 K总监 张女士 J总监 张女士 I副总监 张女士 H副总监 张女士 G经理 ooo B事业部事业部 ggg hhh iii jjj kkk L厂长 张女士 O总监 张女士 N总监 张女士 M副总监 张女士 Q总监 张女士 P副总监 lll C事业部事业部 ppp qqq mmm nnn ooo W总监 张女士 V总监 张女士 U总监 张女士 T副总监 张女士 S总监 张女士 R经理 www D事业部事业部 rrr sss ttt uuu vvv K总监 张女士 W经理 张女士 G经理 张女士 S经理 集团总部集团总部 sss ggg www kkk ? ? ? 胜任，通过努力 可以进一步发展 不胜任 胜任并有 潜力提升 基本胜任但没 有潜力提升 不适合现 岗 ？ 企业岗位人员“红绿灯” ? Page25 测评结果的应用测评结果的应用 选拔优秀选拔优秀 培养卓越培养卓越 Page26 目录目录 Page27 人才盘点人才盘点 组织结构审查组织结构审查 明确人才标准明确人才标准 2 2 能力业绩检视能力业绩检视 3 3 岗位竞聘岗位竞聘 4 4 九宫格应用九宫格应用 5 5 制定继任计划制定继任计划 6 6 1 1 Page28 学习地图学习地图 学习地图学习地图是基于员工胜任力模型而设计的员工学习规 划蓝图，是每个员工实现其职业生涯发展的学习路径图。 通过学习地图可以帮助各层级员工明确在能力发展的 各个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么， 如何获得或改进与工作有关的知识、技能和能力素质，为 有效提升自身的胜任力和职业成长提供导航系统。 Page29 工作岗位对员工的工作岗位对员工的 胜任力要求胜任力要求 课程体系课程体系 课程获取课程获取 整合内外学习资源 设计学习活动 课程与能力对应 课程分类课程分类 销售 管理 心态 内容设计内容设计 目标 大纲 考核 销售A级 课程体系课程体系 销售B级 销售C级 通用类课程D 内容来源 学习方式 讲师来源 + + 需求分析体系需求分析体系 学习内容学习内容 学习地图学习地图 课程设计课程设计 课程属性课程属性 能力分类能力分类 专业技能 能力素质 能力分级能力分级 初级 中级 高级 课程分级课程分级 A级 B级 C级 学习地图设计思路学习地图设计思路 Page30 学习地图六步法学习地图六步法 明确工作任务明确工作任务 提炼知识技能提炼知识技能 汇总知识技能汇总知识技能 识别识别胜任素质胜任素质 设计职业标准设计职业标准 绘制学习地图绘制学习地图 Page31 基于胜任力的课程开发与实施基于胜任力的课程开发与实施 需求分析 课程开发 讲师培养 培训实施 培训转化 课程开发与实施 1、从组织绩效目标达成出发，定义关键成果、识别成功要素、构 建胜任力模型，明确岗位用人标准，分析员工绩效差距并结合员 工职业发展规划与人才储备计划精准分析企业培训需求； 2、根据岗位胜任力要求开发培训课程，并运用最佳教学方法与素 材加以演绎； 3、结合知识、技能与行为转化理论，结合成年人学习规律开发课 程培训后转化工具与方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工 作中有效转化、巩固培训所得之知识、技能与行为。真正做到“ 在学习中行动、在行动中学习”。 基于胜任力的课程开发与实施基于胜任力的课程开发与实施 Page32 目录目录 Page33 胜任力模拟舱胜任力模拟舱 提 升 胜 任 力 促 进 高 绩 效 知识转化知识转化 课程考试 再培训 课后分享（读书 会及杂志） 行为改变行为改变 360评估和反馈 教练和指导 胜任力突破行动 计划 绩效促进绩效促进 课题研究与行动 学习 发展型挑战 复盘与反思（从 失败中学习） Page34 延伸阅读：管理者胜任素质发展手册延伸阅读：管理者胜任素质发展手册 前言前言 第一章第一章 管理者胜任素质如何发展管理者胜任素质如何发展 1.1 管理者做什么 1.2 胜任素质的缘起与发展 1.3 认识胜任素质 1.4 管理者胜任素质发展模式 1.5 如何使用本书 第二章第二章 计划篇计划篇 2.1 系统思考 2.2 富有远见 2.3 战略分析 2.4 战略制定 2.5 计划制定 2.6 计划实行 2.7 时间管理 2.8 分析判断 2.9 决断力 第三章第三章 组织篇组织篇 3.1 客户导向 3.2 团队建设 Page35 目录目录 Page36 采用采用ATD人才发展模型，复制高绩效人才人才发展模型，复制高绩效人才 实践真言实践真言 ATD人才发展模式通过评价中心，找到与组织高绩效的联结，诊断 整个团队的胜任力优劣势，发现盲点，发掘潜能，为有针对性地进行人 才培养与发展奠定基础； 通过培训中心多层次、全方位的科学系统的培训，满足组织不同层 级的员工在不同成长阶段所需要的学习与发展需求； 通过发展中心多元能力发展手段，有效帮助员工转化知识，改变行 为，促进绩效。 将ATD人才发展模式应用于自身能力发展，必将帮助更多的人认识认识 自己，提升自己自己，提升自己；将ATD人才发展模式引入企业管理实践，必将帮助企 业发现更多的人才，培养更多的人才，提升人才胜任力，实现组织高发现更多的人才，培养更多的人才，提升人才胜任力，实现组织高 绩效。绩效。 Page37 ATD人才发展模式的简化应用人才发展模式的简化应用 国际权威研究表明，对中高层管理者的培养，培训课程的效果仅有10%。本模 式突破传统的培训模式，采用“先测评，后培训，再转化”的ATD 人才发展模式，大大提高培训的有效性。 能力评估能力评估 课程培训课程培训 行动转化行动转化 能力识别能力识别 企业战略焦点分析 关键成果与最佳贡献领域识别 关键任务和挑战分析 关键能力界定 课程设计与开发课程设计与开发 根据管理者胜任力要求及任职员 工职业成长周期特点设计与开发 培训课程 知识转化知识转