《管理者的领导》PPT课件.pptVIP

2019/6/9,1,领 导 leadership,2019/6/9,2,3 管理者的领导艺术 4 管理决策,2019/6/9,3,目的与要求,掌握授权的意义和原则，常用创新技术。 掌握决策的概念、类型、原则、决策程序。 熟悉有效授权的步骤、授权的方式、方法，创新的概念、创新的内容。,2019/6/9,4,管理者的领导艺术之一,授权： 发挥管理才能的一种有力手段。,2019/6/9,5,“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；管理国家，供应军需，我不如萧何；率领千万将士，百战百胜，我不如韩信。此三人皆人杰也，我能用之，所以得天下。而项羽只有一个谋士范增，还极不信任他，不能很好地任用，即项羽失败的原因。”,刘 邦,2019/6/9,6,说明： 领导者若善于发现贤能之士而授之以权柄，使其各负其责、各尽其职，就会成就事业。反之，对下级不信任，对其束手束脚，势必严重影响事业。,2019/6/9,7,孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。” 问：这个故事对你有什么启发？,故事案例分析,子贱放权,2019/6/9,8,一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。 当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。,教 师 评 论,2019/6/9,9,下君，尽己之能； 中君，尽人之力； 上君，尽人之智。 韩非子.八经,2019/6/9,10,一、授权 delegation,概念：是指在不影响个人原来的工作责任的情形下，将自己的某些责任分派给另一个人，并给予执行过程中所需要的职务上的权力。 任务、责任，部分职权，管理者承担最终责任。,2019/6/9,11,授权和分权的区别：分权是权力一经分配就不能再收回，而授权是可以收回的。 授权就好象说他不在，这一块借给你，你暂时坐下，他回来以后你就还给他；分权是像一块月饼一样，切一块出去给别人吃，这个月饼就少了一块。,2019/6/9,12,判断对错 true or false?,授权一般包括了两个方面的内容：分派任务；授予权力。（ ） 授权是一种暂时性的行为，它随着项目的完成而消失。 （ ） 授权是权力的放弃或转让。 （ ） 授权者授收自如。 （ ） 授权具有范围。（ ） 授权者责任自负。（ ） 授权具有灵活性。（ ）,2019/6/9,13,授权的原因,间接性原因。由于领导行为与领导目标的间接性，领导只有授权下属，才能调动下属的积极性，有效地完成组织目标。 专业性原因。由于组织活动的多样性和专业化的特点，领导不可能事事精通，因此只有授权予具有管理能力的专才，才能完成组织目标。 复合性原因。由于现代领导是下属与领导者融为一体的参与型活动，领导者、执行者区分不明显，因此必须通过授权，才能更好地完成组织目标。,2019/6/9,14,领导者的授权艺术,管理 分级管理原则的需要 管理者 管理者合理分配精力 下属 调动下属积极性，培养干部,（一）授权的意义,主动性（initiativeness） 积极性（positivity） 创造性（creativity）,2019/6/9,15,（二）授权的原则,量力授权 视能授权，把握分寸 以信为重 带责授权 “士卒犯罪，过及主帅” 授中有控 监督大权不可丢,2019/6/9,16,（三）有效授权的步骤,确定授权对象 who 明确授权内容 when what 选择授权方式 how,能力、意愿 品德，职业道德 精通业务，头脑敏锐,权力范围 保留：重大决策权、人事任免权、监督权、奖惩权,2019/6/9,17,常用的授权方式,刚性授权：对所授权力、责任、完成任务的要则、时间均有明确规定与交代。被授权人必须严格遵守，不许有任何逾越。刚性授权适用于重大事项。 柔性授权：复杂多变事情，管理者不做具体工作的指派，仅指示大纲或轮廓，被授权者有较大的余地动用有限资源做事。,2019/6/9,18,常用的授权方式,模糊授权：管理者明确规定下属应达到的目标，但不规定实现目标的手段，被授权者在实现目标过程中有较大的空间和余地。与柔性授权相似，只是权力限度和权力容量比较模糊。 惰性授权：事务性工作简单繁琐，管理者不愿意或不必去做，而交给下属。,2019/6/9,19,（四）阻碍授权的因素,实际上的困难 管理者心理上的阻碍因素：不信任、 自我观念太强 下属心理上的阻碍因素： 不愿承担责任,2019/6/9,20,（五）授权的方法,目标授权法 充分授权法 不充分授权法 弹性授权法,制约授权法 逐渐授权法 引导授权法,为什么授权会“一抓就死，一放就乱？”,2019/6/9,21,目标授权法,根据下属所要达到的目标而授予下属权利的一种方法。 目标-权力、责任 优点：避免授权的盲目性和授权失当，使下属齐心协力，共同努力。,授权的方法,2019/6/9,22,充分授权法,也叫一般授权 管理者将完成任务所必需的组织资源交给下属，并准许自行决定行动方案。 优点 能极大发挥下属的积极性、主动性和创造性，减轻主管的负担。 适用于 重要性较低，完成效果对全局影响不大的任务。,授权的方法,2019/6/9,23,不充分授权法,也刚性授权，特定授权 管理者将行动方案或计划审核后，批准执行，并将部分权力授予下属。 适用于：重要性较高的工作，重大事项。不能自行决定行动方案。,2019/6/9,24,授权的注意事项,授权的规范化 充分调动下属的积极性 保持沟通渠道畅通 积极承担责任,2019/6/9,25,应注意授权陷阱,谨防“反授权”：就是下级把自己所承担的责权反授给上级，即矛盾上交。 防止“弃权”：就是领导者所拥有的决策权、奖惩权、监督权，在任何时候都不能放弃。 防止“越权”：就是大权旁落，下属行使上司职权。 1、先斩后奏。做了事才向领导汇报； 2、片面汇报，设好圈子让上级钻，出问题责任往上推； 3、斩而不奏，封锁消息，自己说了算； 4、多头或越级请示。,2019/6/9,26,管理的实质在于创新。,管理者的领导艺术之二,2019/6/9,27,有生于无海尔的文化观 海尔文化的核心是创新 道德经 “天下万物生于有，有生于无”。,2019/6/9,28,斜坡球体定律： 企业如同一个小球置于斜坡上，由于自身的 惰性和外部压力，随时可能下滑。为了防止下滑， 需要一个制动力，这就是基础管理。为了让小球 上升，需要一个 提升力，这就是 企业创新。,管理者的领导艺术之二,2019/6/9,29,二、创 新 innovation,（一）创新的含义 生产要素的新组合。-企业家 改革资源的产出量或改变消费者从资源中获的价值和满足。-德鲁克 发明或创造 经济,概 念： 是形成一种创造性思维并将其转换为 有用的产品、服务或作业方法的过程， 具有新颖性和创造性。 两种情况：对旧事物的改良革新； 创造新事物,2019/6/9,30,创新 就必须大胆地 打破框框 突破原有的思维定式,2019/6/9,31,把心径扩大1毫米创新,有一家牙膏厂，营业额连续10年递增，每年的增长率在1020。可到了第11年，业绩停滞下来，以后两年也如此。公司经理召开高级会议，商讨对策。会议中，公司总裁许诺说：谁能让公司的业绩增长，重奖10万元。有位年轻经理站起来，递给总裁一张纸条，总裁看完后，马上签了一张10万元的支票给了这位经理。那张纸条上写着：将现在牙膏开口扩大1毫米。 消费者每天早晨挤出同样长度的牙膏，开口扩大l毫米，每个消费者就多用1毫米宽的牙膏，每天的消费量将多出多少呢!公司立即更改包装。第14年，公司营业额增加了32。,2019/6/9,32,（二）创新的理论基础,1912年，美籍 奥地利人 熊彼特（Schumpeter）从经济学角度，提出创新理论：生产要素和生产条件的“新组合”。 新产品、新技术、新市场、新原材料来源、新组织,2019/6/9,33,（三）创新的内容,制度创新 技术创新 市场创新 管理创新 文化创新,产权创新 组织创新 领导创新,是构成组织核心竞争力的首要因素,2019/6/9,34,智者的眼睛,电台请一位商界奇才做嘉宾主持，大家非常希望能听他谈谈成功之路。但他只是淡淡一笑，说：“还是出个题考考大家吧。”“某地发现了金矿，人们一窝蜂地拥去，然而一条大河挡住了必经之路。是你，会怎么办?” 有人说“绕道走”，也有人说“游过去”。商界奇才含笑不语，最后他说：“为什么非得去淘金，为什么不可以买一条船开展营运?” 大家愕然。商界奇才说：“那样的情况，就是宰得渡客只剩下一条短裤，他们也会心甘情愿的。因为，前面有金矿啊!” 返回,2019/6/9,35,和尚分粥,僧多粥少，每到开饭时，和尚们一拥而上，本来就少得可怜的粥被挤翻了。大家都挨饿。 和尚们推荐了一位长者分粥，可分粥者大权独掌，为能多分点粥，一些和尚开始溜须拍马，加上平时相互关系就有厚薄，分粥者把粥分的多的多，少的少。 饿得受不了的和尚提议轮流分粥。这下可好，轮到自己分时撑个半死，他人分时饿得发昏。 方丈云游回来了，决定由其中一名和尚全权分粥，其他不得有异，但又规定分粥者最后取粥。从此和尚们均等地吃上了热粥。,2019/6/9,36,和尚分粥,此故事告诉我们至少三个道理： 凡事必须有制度、机制去规范： 制度必须不断创新，与时俱进； 好的机制不一定复杂，复杂的机制不一定好。 返回,2019/6/9,37,（四）创新的过程,收集素材 深思熟虑 酝酿储备 领悟发现 确立完善,2019/6/9,38,（五）常用创新技术,头脑风暴法 brain storming 形态方格法 综摄法,2019/6/9,39,头脑风暴法 brain storming,畅谈会议法，奥斯本（Osborn）首创。 它是有特殊规则和方法技巧的小组会。 是通过专家之间直接的信息交流，相互启发，充分发挥专家的创造性思维，在较短时间里产生尽可能多的设想或方案。 作用 鼓励员工敞开思想，为富有创造力的人提供机会。,常用创新技术,2019/6/9,40,形态方格法,也称为形态分析法或信息交合法 它研究如何把问题所涉及的所有方面、因素、特性等尽可能详尽地罗列出来，或者把不同因素联系起来，通过建立一个系统结构来求得问题的创新解决。,2019/6/9,41,其过程包括：,提出问题； 确定相关的重要要素或方面； 列出各要素的所有可能形态及属性； 将各独立要素及可能形态排列成矩阵形式； 从各要素及属性中选取可能状态任意组合、产生构想； 对各构想作比较、评价，选出最佳构想。,2019/6/9,42,综摄法,也叫类比思考法、比喻法、科学创造法。是美国麻省理工学院的歌顿（Gordon）教授在1952年提出的。 是利用非推理因素通过召开一种特别会议来激发创造力的一种创新方法。 两大操作机制：变陌生为熟悉；变熟悉为陌生。,2019/6/9,43,日本南极探险队第一次准备在南极过冬，当时南极越冬队队员正在设法用输送船把汽油运到越冬基地。因为是初到南极过冬，实地操作时才发现输送管的长度根本不够，一下又没有备用的管子。这下所有的队员都呆住了，不知该如何办才好。,案 例-南极过冬所用输油管,这时，队长西堀荣三郎突然提出了一个很奇特的设想，他说:“我们用冰来做管子吧！“ 他的这个设想当然不是凭空想出来的，因为南极非常冷，水在碰到外界空气的瞬间就会变成冰，真可以说是滴水成冰。但问题的关键是怎样使冰形成管状，而且在中途不会断裂。,西堀队长很快又有了灵感。“我们不是有医疗用的绷带吗? 就把它缠在铁管上，上面再淋上水让它结冰，然后拔出铁管，不就成了冰管子了吗？用这种方法做冰管子，再把它们一截一截连接起来，要多长就有多长。“ 在西堀队长的整个构想中，首先是找出冰管来代替输油管， 其次是将绷带的机能由包扎伤口转为包缠铁管。,西堀队长的聪明在于通过已知的东西作媒介，将毫无关连的、不相同的知识要素结合起来，也就是摄取各种事物的长处， 把它们综合在一起，再制造出新产品、这位西堀队长运用的方法，就叫综摄法。运用这种方法，使他打开了未知世界的门扉，自己潜在的创造力得到了发挥，越冬输油管的难题得到了解决。,2019/6/9,44,第四节 管理决策 decision making,美国著名管理学家西蒙认为： “决策贯穿于管理的全过程， 管理就是决策”,2019/6/9,45,一、决策概述,（一）概念 狭义：在几个行动方案中进行选择。 广义：还应包括在做出最后选择之前必须进行的活动。制定、选择、实施方案。 决策管理者在领导活动的过程中，为了实现预定的目标而做出的各种选择和决定。,2019/6/9,46,（二）决策的理论基础,西蒙（H.A.Simon），1978年诺贝尔经济学奖。决策理论体系（过程、准则、类型及方法）。 决策的4个阶段：收集情况、拟定计划、选定计划和实施、评价计划 “有限理性”原理 “令人满意”准则,2019/6/9,47,（三）决策的类型,2019/6/9,48, 按决策问题的层次分 战略决策：是有关组织全局的重大问题的一种决策。 例如学校发展、设新专业及扩招计划等。 管理决策：是为实现组织的战略决策，对所需要的各种 资源以及组织机构加以改变的一种决策。 例如学校教师上岗资格认证与管理等。 业务决策：是在一定组织的体系基础上，为提高日常业务 效率的一种决策。 例如学校日常教学活动的决策。,2019/6/9,49,2019/6/9,50, 对决策问题的了解程度分 常规型决策：是针对组织中反复出现的结构清晰、可以通过一定程序予以解决的活动而做的决策。每当这种活动和问题重复出现时，不必再做新的决策。 例如企业的订货程序，学校的开学典礼程序等。 非常规型决策：是针对非重复出现的、新的、无固定程序可循，而且又属于特别重要的问题而做的决策。 例如企业新产品的开发，学校规模的扩大等。,2019/6/9,51,集体决策 等级累计策略 例：三人A、B、C对备选方案（方案1、2、3、4）的选择： A=（方案3，方案4，方案2，方案1） B=（方案2，方案1，方案4，方案3） C=（方案1，方案2，方案3，方案4） 则等级累计分数为：方案1：4+2+1=7 方案2：3+2+1=6 方案3：1+4+3=8 方案4：2+3+4=9 则方案2的等级累计分数最低，应作为群体决策的择优方案。,2019/6/9,52,常规决策也叫确定性决策。 运用例行的方法解决重复性的问题的决策，是常规决策。 为解决偶然出现的、一次性的、无前例的问题所作出的决策，为非常规决策。 非常规决策也叫确定性决策。 微观决策也战术决策。 宏观决策由高层领导采用定量和定性分析方法作出。,判断对错 true or false?,2019/6/9,53,二、科学决策的原则,明确决策目标 信息真实原则 可行性原则 综合评价 对比择优原则 抉择 集体决策原则 依靠群众，集思广益,实践证明，失败的决策，往往是由于决策目标不正确或不明确。犹豫不决，通常也是由于目标很模糊或设立的不合理。,2019/6/9,54,三、决策的程序,一、发现问题 前提 二、确定目标 起点 三、科学预测 四、拟定方案两个环节、多个方案 五、评价方案 六、优选方案核心、关键 七、实施方案 八、检验结果-后评价,2019/6/9,55,2019/6/9,56,决策正例 毛泽东出兵抗美援朝决策 中国出兵抗美援朝 中印边界自卫反击战 邓小平改革开放重大决策 邓小平几项重大决策 美国肯尼迪阿波罗登月计划 肯尼迪阿波罗登月计划,2019/6/9,57,决策反例 李自成入京后的错误政策 美国尼克松征服癌症计划落空 尼克松征服癌症计划落空,2019/6/9,58,小 结,授权 创新 决策类型、原则、程序,2019/6/9,59,thank you,2019/6/9,60,会议应遵循以下原则：,创造一种自由发表见解的氛围 只指方案，不互相批评。 鼓励参加者综合和改进原方案，多提新方案。 会议议题必须明确，问题的边界必须清楚。 与会者发言必须精炼,2019/6/9,61,畅谈会议法要求：,会议要有一定经验的人主持 邀请612名专家 会议时间一般以2060分钟 主持人不可随便发表自己的倾向意见，要善于引导大家。,2019/6/9,62,中国出兵抗美援朝,（1）毛泽东决定出兵朝鲜，主要是出于对国家安全利益的考虑。如果美国拿下朝鲜，又占领了台湾和台湾海峡，对中国形成半月形包围，中国必须进行一场御敌于国门之外的战争。 （2）毛泽东决定出兵朝鲜，还出于革命的信念和意志，及其渴望战胜美帝国主义的激情，并以此作为继续革命的动力和提高中国国际地位的手段。 1953.7.27.美国在板门店被迫签署停战协定。这是美国在境外第一次打败仗。自朝鲜战争以后美国不轻易碰中国，给中国赢得长时间的和平。,返 回,2019/6/9,63,邓小平改革开放重大决策,（1）恢复中断了十二年的高考制度。 （2）批两个“凡是”，实践是检验真理的唯一标准。 （3）不讨论姓资姓社，先让少数人富起来。 （4）教育要面向现代化，面向世界，面向未来。 （5）科学是生产力，发展是硬道理，创办特区。 （6）世界主流是和平与发展，中国人民解放军裁军100万。 （7）一国两制，收回香港。驻军是中国的主权。,2019/6/9,64,邓小平改革开放重大决策（2）,返 回,2019/6/9,65,美国肯尼迪阿波罗登