企业资源计划（ERP）原理及应用.ppt

企业资源计划（ERP） 原理及应用,高等学校经管类规划教材,第7章 ERP系统的实施,成功应用ERP系统取决于三个方面 有准备的企业+合适的软件+成功实施 “三分软件，七分实施”。,对ERP “实施” 的理解,(1)实施难度大，需要一支专门从事软件实施的队伍。 (2)应首先进行BPR，理顺和规范企业管理。 (3)要协助用户进行信息标准化和规范化编码。 (4)要求企业提供适用软件的规范管理模式，能根据用户的需求对软件进行客户化改造。 (5)ERP的实施耗费时间、人力与资金，实施周期短则半年，长则二至四年。,ERP实施产生的冲击：对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及工作方式的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现，同时也是对每个员工的挑战，企业决策层接受这种理念对于软件实施成功至关重要。 上系统前，首先要对自己的企业进行行业定位，确定规模、生产方式，业务要点。 从逐步实施ERP到完全实施ERP。先抓几个易见效的问题，如库存和销售等，有效利用资金，边投入边回收再投入，逐步完善。,ERP的实施是改变和优化BPM的催化剂,7.1 ERP项目实施的组织,必须了解ERP，对ERP系统的需求必须十分明确。 知道什么是ERP，知道ERP能解决什么问题，知道企业最关心的问题能否用ERP来解决，知道ERP怎样用，怎样实施才能取得成功。,1. 实施ERP项目的必要条件,产品有生命力，市场占有持续稳定，有稳定的经营环境； 领导班子有改革开拓、不断进取的精神，有决心对项目实施的成败承担责任； 有实现现代化企业制度的机制； 管理工作基础扎实，数据完整； 各领导层理解ERP，需求明确，目标统一。全体员工都要为实现这一目标而奋斗。 企业有紧迫感和危机感。 领导的决心和投入。,7.1.1 ERP项目的组织,2. 在系统实施过程中，必须做到：,项目实施组织人选得当，有实干的领导和得力的项目经理； 重视培训、教育，重视提高全员素质； 管理人员与计算机人员配合默契； 重视数据的准确与完整； 选择适用的软件和长久合作的软件商； 有正确的实施指导和技术服务支持； 有严格的工作纪律，制定了严明的工作规程和准则； 深化改革，重视业务流程重组； 激励机制健全，有一支稳定的复合型人才队伍。,ERP项目管理的基本内容,3. ERP实施中的角色及其作用,企业可以选择自行实施或者购买实施服务。 用户自行实施需要有以下各类人才： 具备一定的知识与技能的人员， 熟悉ERP产品及技术的人员。 自行实施。成本较低，但往往由于项目不能按计划时间完成，出现未想到的实施问题，而最终反而使实施的成本升高，因此，自行实施有一定的风险。 购买实施服务。ERP软件公司有专门的咨询人员，他们负责按标准方式进行实施服务，由于他们了解产品并能辅助实施，所以是一支专业的实施队伍。,实施成本问题,选择由ERP 软件公司或咨询公司提供实施服务，这将会给项目带来增值，企业能从中获得有助于在信息领域中或重组过程中取得未来主动权的额外的技术。 一般 ERP软件实施付给服务方面的费用是较高的，主要是人工费。 总的服务费用=服务的天数服务费天 尽可能地让本企业的员工来完成诸如准备数据、编写手册、计算机操作培训等工作；而只对那些确实需要专业知识，并且能对项目增值的工作请咨询者来完成。 与所耗费的服务成本相比，实施ERP的效益将是主要的。,(l)ERP软件供应商的角色,(1)提供软件和相应的文档，为用户准备培训和测试环境。 (2)对用户的培训。内容包括：软件的功能，模块的结构，信息的流程，操作的方法，注意的事项等等。通过培训，将此通用产品成为用户的专用软件。 (3)技术支持。参与实施全过程，负责验证特定的限制，解释有关技术问题，建议硬件配置的大小及软件使用的版本。 (4)对比用户现有业务流程和软件处理流程所存在的差异进行分析，并提出用户化方法以解决这些差异。,(2)ERP咨询公司的角色,负责从各个方面来管理项目，以便保证在计划的时间内高质量地完成必须的活动。咨询人员首先要提出一份具体的工作计划。一份理想的工作计划可以是一张PERT图(网络图)，它显示了所有的相关部分及列出了所有的参与者。 咨询人员的实践经验将使用户的项目人员少走弯路。咨询人员具有对ERP软件更加深入的知识KNOWHOW，而KNOWHOW在供应商所提供的标准培训中是不包含的。 对用户的业务流程的重组提出建议，以优化系统的实现，达到软件开发者的设想，提高用户的满意度。他们应负责分析和提出必要的用户化方面的问题。,在项目进行过程中，应付各种变更的发生，做好会议纪要、面谈记录、电话和咨询日志、建立各种技术文档、设计必须的表格样本、拟定工作流程规范。 虽然，咨询公司花费大量财力来研究ERP软件产品，在某种意义上，他们成了ERP软件供应商的伙伴，被委托去实施供应商的软件产品，但是作为供应商和用户的桥梁，他也必须要告诉用户，供应商的产品所存在的问题。,(3)ERP用户的角色,用户才是ERP项目的真正主人。 应对所使用的ERP软件有一定程度的了解，熟悉和掌握软件的操作过程，学习软件的有关内容。 确保项目的按时完成，不仅仅只是提要求和做汇报。他们应能及时地调整日常事务，保持旺盛的精力和献身的精神去达到项目的既定目标。 用户需要对业务流程、数据交换、开发界面、数据安全性、实施的优先级等进行设定。要对各种账册，单据的初始数据进行整理及输入，以便尽可能地缩短初始数据的装载过程。 新系统建成后，维护和保障系统正常运行。,(4)ERP集成商的角色,ERP的用户将面对着的是软件供应商、咨询公司、硬件供应商、数据库供应商、网络和通信公司、开发工具供应商这一庞大的队伍。用户要和这么多的对象进行交流，熟识对象、协商谈判、签订合约，实在是够累的。因此，在ERP项目中就出现了一个集成商的角色。 用户只与单一的系统集成商签订协议，只与一个供应商打交道，就可以解决ERP项目中的所有问题了。这样，用户只需要将精力放在重大的事情上就可以了。 对系统集成商的角色的要求是很高的，ERP项目的所有产品、服务以及财务资源将由集成商来管理，当然，他们也就从中获得了利润。,系统集成商必须要具备的条件,掌握管理集成产品及其服务的方法。 能与第三方建立友好合作的关系。 了解有关支持集成商及限制分包商的法律风险。 具有处理不同复杂对象的能力(如设备、网络、软件等)。 熟知项目管理与第三方的资产知识和结构。,ERP项目具体的组成模式,模式一：由软件供应商兼任咨询公司的工作。 模式二：由ERP软件供应商供应软件，咨询公司提供咨询服务。 模式三：集成商提供服务。 模式四：ERP项目由ERP软件供应商提供软件，集团公司总部或某一分公司先行实施，以后当集团下属各分公司实施ERP项目时，就由集团总部的信息部门人员来担任集团各分公司ERP项目的顾问。在一个集团中往往统一地使用相同的ERP软件。,1. 实施ERP系统的模式,准确、深入的了解ERP系统所包含的管理思想，对本企业所存在的问题和管理转变的思路要非常明确，必须了解自己的管理体系，对预期的新的管理系统要有清晰的描述。 建立既懂软件又懂管理并有ERP系统实施经验、了解系统实施规律的实施队伍。在这个队伍中，应有企业最高决策层的亲自参与和领导。 针对企业管理转变的需要，选择能够满足企业管理转变的适当的软件和硬件，以有效的方式进行实施。,7.1.2实施ERP系统的模式与程序,有效的实施包括以下方面：,（1）高级管理层的承诺。第一、二把手必须参加项目领导委员会，并参与项目管理，领导项目的实施，对重大的流程改变和业务处理的规范进行评估和决策。 （2）切实可行的项目计划和预算。 （3）有效的授权和人力资源的合理安排。 （4）部门经理直接参与。在实施项目时，参与部门内BPR。 （5）各部门之间的相互合作。 （6）人员的教育和培训。 （7）组建一支既懂管理又精通软件的实施队伍。 （8）分段实施，以点带面。,2. ERP系统的实施程序,(1)成立三级项目组织； (2)制定实施计划； (3)总体需求调查、总体解决方案和详细解决方案设计； (4)对不同层次人员进行连续反复的培训； (5)准备并录入数据； (6)软件功能模拟运行（原型测试）；,(7)用户化和二次开发； (8)实战性模拟运行，演示、评议、修订、审批； (9)制定新系统用的工作准则与工作规程； (10)从少数部门开始切换至新系统，逐步扩大应用范围； (11)总结评议，不断改进。,7.2 ERP系统实施前准备工作,1. 成立筹备小组,成立筹备小组的重要性： (1)为正式导入ERP概念与必要的理论基础知识，为下一步工作打好基础； (2)进行可行性研究，提出分析报告，对项目的预算与总体计划做安排，为领导决策提供依据； (3)进行需求分析，提供分析报告，为ERP选型工作做好准备； (4)进行ERP系统的选择，包括选择ERP软件系统、实施的顾问公司等。,筹备小组的成员包括：领导、熟悉管理业务的人员和熟悉计算机业务的人员。最好请专门的咨询机构来参与企业的筹备工作，这样便于展开以后的工作。,2. 前期培训,前期培训目的是了解什么是ERP及ERP能为企业做什么，为可行性分析、需求分析及选型提供理论基础。 只有有了一定的认识之后，才能知道企业需不需要上ERP项目，企业是否具备了实施ERP的财力、人力、物力。 采用“走出去，请进来”的方式。请进来，最好请ERP领域的咨询机构。因为通过中间机构（咨询机构）可以了解更多的ERP行业情况，包括ERP的软件、实施力量、市场份额及后续服务的保证等。请进来培训可以让企业的更多人员接触ERP知识。,3. 可行性分析,筹备小组要进行调研，并根据企业的现状提出可行性分析报告。可行性报告中一般包含： （1）ERP基础知识介绍； （2）实施ERP所需的资源，包括管理环境、人员要求、资金预算和时间计划，并对资源的偏差做出计算与计划； （3）企业实施的必要性； （4）实施的目标与实施中预计的困难等。 可行性报告是领导进行决策的依据。经过企业领导批准后，正式对ERP项目进行立项，做出项目的预算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实，同时启动各项计划。,4. 需求分析,需求分析关系到以后ERP的选型工作，要在有关专家的指导下，采用自顶向下方式进行。内容主要有： （1）各个部门需要处理的业务需求(有关业务数据的流入、处理方式、流出的情况)。尤其要注意产品的结构特点、物料管理特点、生产工艺特点与成本核算特点。标识出企业需求的分类级别(重点要求、一般要求或可有可无的需求等)。 （2）系统使用权限的设置。不只是对功能的控制权限有要求，而且对字段、甚至是字段内容的控制权限也有要求。 （3）业务报表需求。既有一般报表，也有特殊报表，对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求或最好需求等。 （4）数据接口的开放性。与企业已有或未来会上各种信息系统，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等的数据接口问题。,5. 测试数据准备,企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后ERP选型的测试数据之用，各个业务部门要填写数据收集报表。,7.3 软件选型,1. 企业生产类型与行业细分,在ERP软件选型时，首先要明确自己的企业包含哪几种生产类型。离散型、流程型，还有重复式生产。 “行业细分”有利于不同类型企业的软件选型。 在制造业内有各种不同行业，如家电、汽车、食品、纺织、建材、炼油、化工、冶金等。在一个行业里，由于在产业链上所处的位置不同，又会有各种生产类型，如汽车行业下面又有：整车装配（特点是混流生产）、1级部件（如发动机、变速箱、散热器等）、2级部件（如分配器、滤清器）、3级零部件（如活塞、火方案）和一些毛坯零件（如连杆、曲轴、凸轮轴等）。不同的汽车行业类型，其营销模式是不一样的。,7.3.1软件选型的原则,生产和管理性质不同，对软件的要求也不相同。 “先知已（企业需求和特点），再知彼（软件功能和专长）” 。不同生产类型对ERP软件有不同的要求。 明白自己属于什么行业、什么生产类型，永远是企业ERP软件选型第一个要注意的问题。 对多元化经营的企业尤其要考虑周全，许多情况是不能用一个软件包揽下来的。,2. ERP软件选型原则,（1）信息集成原则。做到数据统一管理；要有预留接口和字段，以备将来之用。 （2）最终衡量标准原则。成功是各项工作因素的综合表现，凡是与选型相关的因素都要尽可能考虑进去。 （3）功能与技术并重原则。要准确地把握二者的结合点。 （4）注重将来需求原则。 （5）恰当的评价方法原则。充分听取专家意见，对这些意见加以统计处理，综合评价，确保评价结论的准确性。 （6）易操作性原则。 （7）模块的相对独立程度。 （8）易于二次开发原则。,7.3.2 软件选择的方法与步骤,ERP软件的5S选型法：内部准备阶段、考察阶段、模拟阶段、招标阶段和决策阶段。,1.准备阶段,（1）制定企业信息化战略。是否有必要实施ERP系统，何时开始实施，需要什么样的ERP系统，实施ERP系统中的哪些功能模块等问题的解决必须与企业信息化战略相一致。 （2）组建选型工作团队。选型工作团队的主要工作任务：提出选型工作方案、制定详细的选型工作计划以及具体执行选型工作。团队成员应该包括企业主管领导、管理业务骨干、计算机技术骨干及适当的行业ERP系统专家或顾问。团队中应该制定明确的工作职责和工作流程。,（3）制定选型工作计划。包括确定工作范围、执行工作结构分解、估计工作进度和费用开支和制定确保工作质量的工作标准。制定选型工作计划，可协调团队每个人的工作方向和内容，防范选型工作中可能出现的各种风险。 （4）培训ERP知识。增强团队成员选型ERP系统的识别能力和判断能力。 （5）PIECES(碎片)分析。在ERP系统选型之前，必须对企业进行一个全面的调研，系统地了解当前存在的各种问题，深入地分析造成这些问题的真正原因，真正理解企业需要一个什么样的ERP系统，这种ERP系统可以解决哪些问题。,2. 考察阶段,对整个ERP系统市场进行实地考察，得到第一手ERP系统资料。主要任务包括： （1）制定考察计划。远粗近细，确认各项工作任务的开始日期、完成日期、工作内容、工作标准以及工作责任人。 （2）在会议室观看ERP系统演示。建立对ERP系统的感性认识。演示之后，团队成员应该对演示的内容进行充分地交流沟通。 （3）考察ERP系统的应用现场。实地考察几个典型的用户。 （4）网站浏览和资料分析。登录ERP专业网站（包括英文网站）和讨论区，收集对这些ERP系统的评价资料。正反两方面的言论都应该分析和研究，既不以偏概全、过分偏激，也不敷衍了事。,典型用户一定要选择同行业或类似行业的用户。既包括实施ERP系统成功的企业，也应包括实施失败的用户；既包括实施已经结束的企业，还应包括正在实施ERP系统的企业。 在考察典型用户时，自己单独去与用户沟通和交流，不宜由ERP系统销售人员陪同。在应用现场，应该听取有关技术人员对该ERP系统进行全面的介绍，还应到一些典型的数据采集点和业务管理部门观察操作人员的操作。 考察结束后，对表现良好的ERP系统进行排队，确定候选的ERP系统。,考察典型用户,（5）实地考察ERP系统厂商总部和研发中心。目的是感受该厂商的员工工作气氛和将来的服务质量，从侧面了解该ERP系统的技术能力和产品质量。如果条件许可的话，至少应对5个候选ERP系统厂商进行考察。 （6）编写考察报告。考察报告应该包括考察计划、实际的考察情况、团队成员发表的考察意见、团队形成的某些考察共识以及收集各种资料。报告中最具影响的内容可能是对候选ERP系统进行的排队。不同的意见一定要在报告中得到充分地体现。 考察报告应该作为重要的阶段性成果向最高管理层正式提交。,3. 模拟阶段,厂商在用户的会议室中模拟ERP系统的实际运行。主要任务： （1）制定模拟计划。每一个候选的ERP系统都应该参加模拟，并单独进行模拟工作。 （2）用户和厂商共同设计模拟方案。厂商应该提供参加模拟的人员名单和工作分工、对基础数据的要求、对业务流程的要求以及对模拟环境的要求。用户应提供经过大大简化的一整套基础数据、业务流程、模拟环境网络。 （3）准备模拟数据。用户按照厂商的要求提供的数据内容和数据格式。例如，产品的BOM、工艺路线、需要的所有物料的数据和属性、工作中心，表示如何在业务流程中流转的表单。这些模拟数据应该是真实的业务数据，且极具典型意义。,（4）搭建模拟环境。用户按照厂商提出的具体要求，按照实际运行环境的业务特点在会议室临时建立。需要投资的系统软件、硬件都可以在整个ERP系统实施中重用。 （5）成本核算过程及典型业务流程模拟。有3个内容是必须模拟运行的， 模拟成本核算，看ERP系统能否准确地计算出产品的成本； 模拟业务流程，是否能够按照指定的业务流程流转； 整个模拟环境的安全。 如果模拟结果不正确，要认真分析产生错误的原因。如果是基础数据设置不合理或者其他业务原因，那么修改业务数据。如果确系系统设计问题，那么该系统就应该淘汰。,（6）编写模拟评价报告。评价报告是一个非常重要的技术文档。可以从运行效率和运行效果两个方面对候选的ERP系统排序。 运行效率是指ERP系统的单位业务操作需要的时间； 运行效果则是ERP系统处理业务操作的正确性。 对于用户来说，模拟阶段的主要作用就是用户亲自体验了某个ERP系统在用户的业务环境中的一次实际运行，也检验了用户的业务环境与指定的ERP系统之间的关联程度。,4.招标阶段,(1)制定招标计划。 (2)编写招标书。由商务和技术两部分组成。技术部分应详细给出ERP系统的招标背景、招标内容、详细的技术性能要求、产品交付方式、培训以及维护等相关技术内容。 (3)招标公示。 (4)初选。由选型工作团队对报名厂商进行初步筛选。 (5)开标及FACE评标。 (6)编写招标报告。对ERP系统进行正式的排序，列在首位的即是中标的ERP系统。,5. 决策阶段,（1）确定中标ERP系统厂商。并发送中标通知书。 （2）签订ERP系统供货合同。合同应详细规定双方的权利和义务。供货合同是是整个选型工作的最终成果。需要注意的是： 第一，合同的某些具体条款需要双方经过商务谈判来最终确定。 第二，合同应该在中标通知书发出之后的规定时间内完成。,7.3 流程重组,7.3.1 BPR的变革内容 BPR的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技，并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面。,1人的重组,“企业推行 BPR 项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性。” 实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平，高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神，有强烈的市场竞争意识和危机感。对市场变化反应敏锐，善于决策，能与公司内外进行有效沟通，具备广泛的知识面，能深入领悟BPR的内涵，切实转变思想、观念。,2. 技术的重组,改造企业的信息基础结构，建立覆盖整个企业的信息网络，使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。 柯达公司采用 CAD/CAM系统和并行工程技术重组传统产品开发过程，使产品开发周期由70周缩短为38周；福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重组付款过程，使该部员工由原来的500人精减为125人。 面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点，企业在产品设计、工艺设计和制造装配上，应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想、以及柔性制造系统、柔性装配系统等。,3. 组织结构的重组,按具体项目组成工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监督小组中各成员的工作，对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组。明确小组内部各成员的作用和职责，形成一个享有充分自主权和决策权的团体。 在美国，如IBM公司、美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司、Intel公司和3M公司等企业，它们均采用这种小组制的组织结构。 日本崎重工业公司，将公司分为150个事业部，每个部全面负责该部的生产、采购、销售和研究开发工作，总公司只从人事和财务两方面提供支持。,4. 企业文化的重组,营造适宜的企业文化氛围，是企业实施上述重组的保障。树立员工是第一顾客的新观念。要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障，增强他们的主人翁责任感。要正确引导员工处理好与顾客的关系，企业才能有竞争力。不断强化员工的培训和教育，尽快提高他们的素质。 树立顾客至上，全员营销的新观念。树立良好的企业形象，给顾客以信任感。品牌是产品立足市场的灵魂，企业要制定名牌战略，力争创名牌产品、名牌效应和名牌意识。,7.3.2 BPR的方法,BPR要求企业重新构造管理流程与管理组织。这种变更必须与企业实际、市场情况相结合。 BPR应该分阶段不断改进、不断提升，是一个螺旋式循环上升的过程。,1.成立组织 成立一个有权威、业务经验丰富的改革组织。具体事务包括：任命高级主管并成立专门委员会；获得高层经理人员对业务重组项目的支持；挑选业务重组小组成员；选择咨询顾问或外部专家参与组织。 2.制订计划 分析现行业务流程，确立需要重组的业务，有关事务包括：识别重组的关键流程；拟制项目计划书，定义项目范围，确定可以量化的目标和精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划；与高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致；计划和启动，识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果；排除干扰，训练业务重组小组；开始（业务）变更管理行动并有一个精心准备的沟通（交流）计划。,3.调查研究 对公司进行基础性的研究，可以编制有关“业务流程与岗位职责调研”的问卷，来帮助调研。 通过与客户面谈，核心小组识别当前需求及未来需求； 与雇员及经理人员交流，了解业务实际并通过头脑风暴法获取业务变更的灵感； 研究相关著作、期刊杂志，了解行业发展趋势并寻找最佳实践方法； 记录与分析流程及相关数据； 回顾技术改造及可选项； 与委员会主管及关键的高级经理交流； 深入现场或参加学术交流； 从外部专家和咨询顾问处获取有用的信息。,4.流程设计 流程设计的方法有： 设计创新设想（头脑风暴法、灵机一动），创造新思维； 进行“如果那么”设想，吸收其他公司的成功经验； 由领域专家形成3-5个模型； 吸收不同模型的长处形成综合模型； 建立理想的流程场景； 定义新的流程模型并用流程图描述这些流程； 设计与新流程适应的组织结构模型； 定义技术需求，选择能够支持新流程的平台； 将短期成果与长期效益分开。,5.流程评审 对流程的设计方案进行评定和审核，措施：代价与收益分析报告，明确的投资回报；对客户及雇员影响的评估；对竞争地位变化的评估；为高级经理人员准备实际案例；召开评估会，并获得委员会批准。 6.实施流程重组 实施步骤：业务流程及组织模型的详细设计，详细定义新的任务角色；开发支撑系统；实施的导航方案及业务小范围的实验；与员工就新的方案进行沟通；制订并实施变更管理计划；制订新业务流程和系统的培训计划并对员工进行培训；制订并执行阶段性实施计划。,7.业绩评估,将BPR的实施效果与计划目标对比，进行总结、评定，对存在的问题，集中分析，巩固本阶段成果，并为下一阶段的流程重组实施提供依据。有关事务： 评估新流程的效果； 定义关键的衡量标准以进行周期性地评估； 对新流程实施持续改进方案； 向委员会和高层经理人员发表最终报告，以获得认可。,7.4 ERP实施与运行,7.4.1培训工作 培训工作贯穿整个实施与运行阶段。ERP的威力只有在人们学会运用它时才能真正发挥出来。,1. 对企业高中层经理人员的培训,项目前期阶段的培训，对各级一把手，侧重在供需链管理和ERP系统的原理和管理思想，对项目实施中高中层经理人员必须关注的问题应交代清楚。对实施过程中可能遇到的问题，如何判断是非，以及高中层经理人员应承担的责任和起到的作用，也要明白无误地讲清楚。 在系统实施后期，要向高中层经理人员讲解如何查询所关切问题的操作方法，以及显示屏幕上各种信息数据的意义。,2.对项目实施小组成员的培训,实施小组的成员来自各个业务部门，有向基层部门贯彻落实的责任，还担负企业内部教员的义务。小组成员学得深透，才能带动其他员工。小组的成员不仅要接受高中层经理人员的培训内容，而且要对软件功能和操作非常熟悉，尤其重要的是能够自己或帮助别人用ERP系统解决企业的实际问题。,3.对系统员和程序员的培训,系统和硬件的配置和维护，是培训的主要内容。有二次开发任务时，还要培训有关开发平台和编程技术。当然，也应当对供需链管理和ERP系统最基本的原理有所理解。,4.对新流程的培训 ERP实施中最难的是要对管理做很大改变，即进行BPR。ERP实施完成后，企业员工都面临着全新的业务流程。对新流程的培训也就意义重大了。 5.对数据分析的培训 ERP系统正常运行后，会有很多有用的数据。必须教会企业如何去分析数据，为企业决策提供依据。,ERP培训工作,7.4.2实施进程,ERP实施6个阶段：前期工作、实施准备、原型模拟、二次开发、切换实施、运行维护。,1. 硬件及软件安装,(1)计算机及网络系统配置 硬件配置总原则：技术上具有先进性，实现上具有可能性，使用上具有灵活性，发展上具有可扩充性，投资上具有受益性。 服务器系统最为关键。选择原则是系统的性能/价格比。 网络系统应能充分满足整个信息系统的集成要求和ERP的功能要求。TCP/IP便于ERP内部及ERP与其他系统的互联与集成。软件的运行环境通常是Unix、Windows操作系统、关系型数据库的小型机、微型机，采用C/S（或B/S）多用户方式运行环境。具有方便的图形用户界面。,(2)软件系统安装 在服务器上安装的软件有：服务器操作系统、数据库管理系统、防火墙、防毒软件等； 在客户端安装的软件有：桌面操作系统、办公软件、防毒软件、开发工具等。 由ERP软件公司的工作人员和企业的系统管理人员一起安装ERP系统，安装过程中企业系统管理人员务必对照合同上规定的ERP软件技术参数核实所安装的ERP系统。,2. 数据准备,运行ERP系统使用的数据主要有： （1）传统管理中正在使用的数据。如客户档案、会计科目； （2）需要补充或核对的数据。如物料、仓库等的编码； （3）传统手工管理中从来没有使用过的数据。如物料清单、工作中心等； （4）虽然有些已在使用，但因人而异，极不规范的数据，如安全库存、采购提前期等。 要做到数据的准确性与合理性。有相应的大量数据要准备，有不少参数要设定，要注意发扬“团队精神” 。,3. 原型模拟,事先拟出模拟提纲，记录模拟过程和结果，寻求正确的运行方法。要建立模拟运行的档案，作为项目管理的阶段成果，供下一步改进工作的依据。软件功能模拟运行的主要目的是： 弄清楚软件的全部功能、信息的集成度以及各个参数之间的关系及相互影响，一种数据的准确程度对其他数据的影响； 学会使用软件的各种指令、功能，测试软件的运算速度；深入理解ERP，列出现行管理流程同软件系统的流程之间的差异，分析差异，确定进一步的解决方案； 弄清软件各种报表的作用，学会运用系统提供的报表来分析问题和决策； 发现容易混淆的观点，在扩大培训时重点讲解，作为编制企业内部案例式教材的依据。,软件功能模拟运行,软件功能模拟必须是各个功能模块同时进行，这是一次系统的测试，把各功能模块单独运行不能掌握模块之间的系统关系。 模拟工作是在实施顾问指导下进行的。在软件应用程序培训教材，通常都有一个案例，事先设计了一套现成的数据，企业的人员按照教材规定的步骤，学习如何一步步地操作。 在“照猫画虎”之后，企业必须把自己设计的数据录入到系统中再一次运行。各种设置必须包罗企业在管理上需要用ERP系统解决的问题。,4. 客户化或二次开发,如果软件原型有些功能不能满足管理的需求，那么就要进行必要的客户化或二次开发的工作。本阶段又称为实战性模拟运行。 二次开发可能涉及源程序，应尽可能把软件的数据下载到一个工作站或微机上开发程序进行补充调整，然后再上载回去，不要触及源程序。 实战性模拟运行是切换至ERP系统前的试运行，一般仍由项目小组成员在计算机房进行，也叫会议室模拟（conference room pilot）运行。,实战模拟运行的主要目的和做法,测试用户化后的系统，把经营管理中的实际数据输入到系统中去，进一步验证，直到确认符合管理需求，可以放心地实际应用为止； 检查数据的准确性与合理性，确定系统运行用到的各种参数； 调整和确定各种凭证和报表； 编制实施ERP 的工作准则与工作规程，测试文件的实用性，补充完善，提交审批通过后执行； 根据模拟结果的要求，制订企业管理改革措施； 模拟结果要使ERP系统真正运行起来，使企业全体员工亲眼目睹ERP系统的实效。,实战模拟运行应注意的问题,模拟之前要有提纲，模拟过程要有记录。 模拟运行选择的代表产品必须有实用意义。 由项目领导小组召开会议，通过演示，征求所有相关部门业务人员的意见，取得基本一致同意以后，草拟新的 “工作准则和工作规程”，作为切换实施的规范化依据。 模拟的结果要向各业务部门和车间演示。要经领导小组审查，判断是否具备转入实际应用的条件。,5. 并行运行同系统切换,并行运行为一种切换前的预演，是一种特殊的模拟测试。员工对新系统不熟悉、不放心，一下子不敢把原有的手工管理全部扔掉，所以有一段新老系统并行运行阶段。 并行运行会带来一些问题，如新老系统运行的结果不一致时，以什么为准？新老系统同时运行，每项业务要做双份工作，增加了管理的工作量，加重员工的负担。因此，并行运行的时间越短越好。,6. 正式运行及维护,也叫系统切换，停止原单一系统的运行，相关业务完全转入ERP系统的处理。正式运行要分系统模块、分步骤、分业务与分部门地逐步扩展。 ERP新系统被应用后，实施工作将转入到业绩评价和下一步的后期维护支持阶段。 进行小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。 由于市场竞争形势的发展，将会不断有新的需求提出，再加之系统的更新换代、计算机技术的进步，都会对原有系统构成新的挑战。把成功地应用ERP系统作为一个新的起点，去争取进一步的成功，追求尽善尽美。,7.5 ERP实施效果评价,MRPII 实施的效果，可从财务和运营两方面的指标来检测。 其中运营综合检测，又称为ABCD 检测，通过对ERP系统运行情况的综合检测可以检测企业所处的ABCD等级水平，便于改进提高。,1. 对于生产规划编制的检测指标,关键指标包括 销售与预测之比、 实际生产与计划之比、 实际库存或未完成订单与计划之比。 一般来说，这些指标都是月指标。,7.5.1 运营明细检测,运营明细检测可以起到早期报警的作用，帮助人们不断地改进系统的性能。,2. 对于MPS的检测指标,（1）准时交货情况。对于MTO生产方式来说，就是按照承诺的日期发运货物；对于MTS生产方式来说，则是指供货率。这些指标应接近100% 。 （2）MPS的完成情况要求最低达到95% 。 （3）在紧急情况下MPS的变化量应该非常小。 （4）当重排MPS时，提前的订货量和推迟的订货量应接近于相等。 （5）对面向库存生产的企业，应考查产成品的库存周转率，每月或每周统计一次。,3. 对于物料需求计划的检测指标,（1）是否缺货。 （2）库存周转率。 （3）异常信息量。 （4）订单下达的延误情况。不超过所下达订单总数的5% 。,4. 对于能力需求计划的检测指标,主要是预计工作中心能力的准确度。按周统计，目标是不超过半周的误期工作量。,按订单需求日期准时完成车间订单。最低要达到95% 。 按下道工序的需求日期完成车间订单。检测时可对每个工作中心记录作业到达和离开的总迟滞时间。 完成计划的能力。将实际产出的标准工时与计划产出的标准工时作比较，目标是保持误差在5%之间。,5. 对于车间作业管理的检测指标,6. 关于采购管理的检测指标,就所采购的物料来度量缺货量和库存周转量，并从中考核供应商、采购员和采