关于学校工作的个人建议

对学校工作的个人建议2007-06-25 16:25:46|分类： 默认分类 |标签： |字号大中小订阅 对学校工作的个人建议在不限文体、不限风格的鼓励下，暂时用这个标题引领下面即将展开的所思所议。梳理吉林师大附中、附小的发展轨迹，深入腠理分析这所学校、这个教育集体和办学实体的成长和运作，不难发现这是一所有些独特的（想不出比“独特”更适当的词来形容）体制独特、管理独特、教职工队伍组成独特的学校。兵法说“以正者合、以奇者胜”，个人认为：附中、附小今天的成就，“奇者胜”的比例颇大：乐观的说法，可以称之为“超常规发展”；实际一点，可以发现这里面隐藏着多少侥幸、混乱和隐忧。因为“奇者胜”的必要前提是“正者合”，否则就是盲动、投机、见招折招、只有战术、缺乏战略，底盘不稳、内劲不足、免疫力差、俟风吹草动，则疾患频频。只用眼睛看是区分不出镀金和真金的，要敲一敲、掂一掂、炼一炼才行。以下，将沿着“正者合”这个基本思路一一展开虽然有些力不从心：一、优化管理1、制度建设学校发展至今，尚缺乏一套较完善的、较科学和系统的规章制度，其中包括对于学校能够成功运作和持续发展比较重要的制度。如：教职工结构工资方案、教职工奖惩制度、教职工福利发放和绩效评价等。实际操作中也是号召多、管理少；临时政策多，长效制度少；导致有时朝令夕改，因人处事。建议之一：从底层的基本制度建设入手，把“大”的、“方向性”的、“全局性”的制度先制订出来，然后根据实际情况一一陆续完善。在这项工作中，希冀毕其功于一役是不现实的，在实际操作中也困难颇大。2、定岗定编、明确分工、明确职责现有的情况是：很多情况下因人设岗而非因需设岗，人和岗位结合得又不恰当，开展具体工作时又得要临时“抓丁”，职责不明、责任不清。越俎代庖仅是权宜做法，形成习惯则为患不小：有些事没人干、有些事都想干（肯定不是出于为公为校的心理）；有成绩抢着报功邀赏，出了问题不敢负责“抢着干”、“讲奉献”仅是道德召唤，不能成为常规管理的一部分。建议之二：根据有关规定和学校实际，重新核定岗位（管理岗、教学岗、工勤岗），层层聘任、明确职责、权限，要奉献，也应以保证本职工作完成好为前提。根据学校实际3、薪酬管理因人定薪（酬）的弊端已有所显现：多得的未必心存感激，没得到的更是心有不甘。事实证明：公平、公开、制度化能够避免很多消极因素的滋生和蔓延。在集体视线的焦点薪酬问题上“暗箱操作”无异于刀尖上舞蹈。建议之三：以岗定薪、核定工作量计薪标准，同一岗位不应差别太大、分档太多。4、规范工作程序很多混乱源于对工作程序的无知和轻视！学生出现违纪，班主任没有处理过程，直接往政教处送；教师不经主管领导越级上报；不经批准可以提前下课、任意晚放学；转入学生不经政教处备案、转入教师不到办公室建档、备案；外出学习、申报课题不到科研处备案；学习归来、课题结题亦不汇报；资产校内任意搬动转借而总务后勤部门一无所知弄得大家都很忙，可往往是忙着灭火：事前备案和事后追着补材料的工作量相比，肯定后者更忙；直接处理和绕着圈儿处理的工作量相比，肯定后者更忙；正步前行和原地高抬腿的工作量相比，肯定后者更忙；有了问题知道找谁和不知道找谁的工作量相比，肯定后者更忙建议之四：强调理顺工作程序的重要性；我们的教职工来源不同，“出身”各异，有必要逐步使之明确必需的工作程序（可以通过不同的会议或者培训形式来完成），尤其是领导干部和青年教师必须清楚并严格执行；可以制订具有“程序法”性质的各种“处理办法”，做为学校制度中重要的一部分。5、优化管理队伍、注重梯队建设管理和教学的分工、性质不尽相同，好的教学人员未必是优秀的管理者，一线教师尤其是各级骨干教师、优秀教师兼职管理，其结果往往会顾此失彼，难以两全。建议之五：一线教师不能兼职太多；促进管理梯队的形成，否则在学校员工来去频繁的情况下，动一人则全局不稳，起码会影响工作。6、发挥办公室作用、完备计划与督察体系。校（党）办是学校顺利开展各项工作的协调、组织、计划部门，是确保管理者目标实现的重要保证。计划得当，执行层就能顺利实施，教职工也能有效地完成任务，这样决策者会有更充裕的时间去安排新的工作。反之，执行者就会伤透脑筋、教职工无所适从，迫使管理者去收拾残局。开展工作情况也需要督察，应有制度、有反馈、广度到边、深度到底。这些都需要校（党）办充分挥作用，了解全局、协调组织。另：大多的工作不能仅靠一个部门独立完成，住往需要几个部门沟通、合作，同样需要校（党）办的参与和协调。建议之六：明确校（党）办的工作职责、加强工作力度、加强对全校工作的计划、调动、协调、组织、管理、记录和督察，使决策者在计划的执行落实上耗费过多精力的情况有所改观。二、教学管理1、加强常规教学管理说到常规教学管理，往往看重教案的书写情况、教学计划的落实情况、批改辅导情况，忽略了教学过程管理。有的教师教学方法不当，可直到一学期或一学年考试才能反映出来，难以扭转局面了；有的教师管理班级不当，直到班级成了尽人皆知的“乱班”、“差班“才想办法解决，造成工作难度加大。建议之一：听课、评课不能流于形式，说完就算，改不改全靠自觉，对教学过程的检查应有记录和追踪、制定目标、限期整改。2、加快青年教师培养青年教师占学校一线教师的大多数，在目前的就业形势下，绝大多数还是非常珍视在附中、附小的工作机会的。淘汰（解聘）只是特殊情况下的处理办法之一（而且换老师也存在一定的负面影响），常规的做法还是应该加强校内教师尤其是青年教师的培养，使其尽快成长、成熟，适应相应的工作需要（教学、管理等），毕竟不能让少数几个名师教所有班。建议之二：完善校内培训机制，以制度为保障，为约束，不走过场；充分发挥教师的、优秀教师的帮带作用，捆绑考核、避免藏私，有可能的话成立督导集体。3、探索教育特色立校至今，尚无可以形成广泛共识的学校的教育特色：是靠刻苦取胜，还是以竞赛称雄？是能保证优者更优，还是能有教无类，使差者不差？是精品办学，升学率无人能敌，还是推行规模至上、实力雄厚？文体特色？德育特色？（以上两项也涉及“德育特色”问题，并入这里一并说明）没有特色就容易游离目标，容易人云亦云，做为一所走向成熟的学校这是招牌上的金漆。建议之三：透彻分析学校发展的优势乃至劣势（比如目前学校占地较小，靠规模取胜恐怕不现实）确立学校的教学、教育和发展特色（具体是什么特色，由我论述显然力有不逮）但在教学上，应起码强调提高课堂效率，减轻学生负担。4、加强年组组管理做为整个学校的精编版，年级组的组织目前显得有些松散，也没能发挥出其做为一个整体的真正作用。比较而言：备课组的作用一般限于教师培训和教研、科研活动上，对于整个学校的管理和运作，年级组往往更重要，而目前学校对此显然关注不够，认识不足，导致同一年级组的教师各自为战甚至互有中伤，影响整体利益。建议之四：认真对待年级级建设和管理、年级组长和职责应进一步明确：给年级组长创设一定的管理条件并赋予其相应的管理任务。三、德育管理1、重视德育工作，完善德育网络学校工作中“德育是首位、教学是核心”的话很多人知道，但实行起来，“首位”往往“让位”，“核心”变成“全部”，唯教学至上。从重视程度到政策倾向，从人员配备到活动安排，往往忽略“首位”、跳过“首位”。学校和家长，社会都清楚：附中、附小的学生也不能保证个个上大学，但起码应保证他们个个都成人，个个不危害社会。建议之一：扭转德育薄弱局面：支持学校德育活动的开展，强化德育管理力度、多方面评价教师的教育成绩、优化德育管理者队伍，提高教育水平、组建各级分工明确、职责清楚的德育网络、加强对教师德育工作能力的培养提高及检查、评价。2、探索德育特色、强调教育实效“特色”问题前有简述，不做重复，关键是教育实效。德育不是搞一、两次活动，开几个班会（很多教师包括班主任都是这么认为的）那么简单，德育是贴近学生、贴近心灵、无时不在的教育活动。建议之二：加强教师学习，提高教师尤其是班主任教师的教育水平；加强班主任队伍建设，可以要求毕业未满三年的青年教师参加校内班主任工作培训（如当副班主任等）或德育工作培训如到政教处、大队部等兼职干事等。四、其他建议之一：加强校务公开，应该让教职工知道的一定让其知道；应该让教师参与民主决策的，一定让其参与。之二：对学校的档案管理：现有的学校资料较凌乱、不规范、不准确的地方随处可见。文件管理也是现代管理标准中一项非常重要的内容，建议适时清查学校各项文件、补建没有的、修订不规范的、去除过时的、不科学的。各个部门应有相应的工作台帐。之三、广泛联系社会、加强宣传力度。在扎实工作的同时，积极联系社会、充分利用吉林师大的有利资源、改善学校生存和进一步发展的外部环境，减少发展阻碍，积极宣传办学业绩，拓展宣传渠道。之四、加强校园文化建设，提升办学品味。建设有自身特色的校园文化，是迈向一流学校的标志之一，也是统一思想、统一作风的关键之举。之五、加强对现有教育资源的改造和利用，逐步在各个部门推行计算机管理、网络办公、无纸化办公、电子阅览等，适时筹建（改造）校园网，家校通（电子名签）等。之六：加强学校固定资产和器材、设备管理、账表齐全、严格执行手续，钱、物、账不能一个人管理，要有检查和备案。以上，有的是自己深有体会的有感而发，更有的也许只是暴露自己浅薄的纸上谈兵，只是希望能够为吉林师大附中、附小的发展做一点事情。我诚心希望我们的附中、附小能更有发展，我也愿意为此不懈努力。提及学校管理模式，作为学校管理者以往更多注重地是如何建立一整套行之有效的规章制度，去约束教职工。这当然是有必要，因为一般情况是：校长管理教职工，教职工管理学生，即校长教职工学生，这需要一定规章制度去约束。但随着由传统教育机制向素质教育机制的转变，规章制度的约束已经不能成为学校管理模式的重心，因为我们看到了人在整个学校管理系统中的中心地位，人有七情六欲，所以，学校管理尚须以人为本，用人文精神管理学校，做到以情感人，以情育人。学校管理者要善于把建章立制的“硬”管理同人文精神的“软”管理相结合，既“管”且“理”，重“管”更重“理”，实现制度管理的三个结合，即科学管理与人本管理相结合，权力经验管理与学术管理相结合，校内资源管理同校外资源管理相结合，这样才能使一定的管理行为收到预期的效果。就此，笔者谈一下自己的见解，不到之处多请指正。一、科学管理与人本管理相结合在创新教育过程中，科学管理与人本管理运用应须相结合。而学校管理是学校领导在正确认识管理对象的基础上，运用计划、执行、检查、处理职能有效地利用学校的人、财、物、信等管理对象，确定并达成学校目标的社会实践过程。人是管理的核心要素，对于人仅用制度、计划、监督来管理，尽管体现了科学管理的规范性、实效性，但却忽视了人的本质特征，即人的个性、需要及人的发展，甚至容易窒息人的创造性，这使人退化为制度的奴隶，即仅知道服从。而创新教育要求教师向探究型、学者型、开放型、专家型转变。转变的基础是教师个性的张扬，主体性的充分发挥。苏霍姆林斯基认为：“人的心灵深处有一种根深蒂固的需要，就是希望感到自己是一个发现者、研究者、探索者。”作为一名教师，他的职业角色决定了他的追求价值取向，得到别人的尊重与承认远甚于物质利益。因此，对教师的管理必须树立以下的新理念。(一)人格魅力人格是一个人性格特征的核心成分。高尚的人格，使人产生敬佩感，能吸引人，促使人模仿，给学校决策者带来巨大的影响力。孟子曰：“以德治人，心悦诚服也。”因此，决策者必须具有令人信服的思想品德修养。作为决策者，坚持严于律己，以身作则。凡要求教师做到的，自己首先做到；凡禁止教师做的，自己首先不做，以实实在在的行动给教师树立榜样。即使看见地上一片纸屑，决策者也当着师生的面捡起，以此来带动影响全校师生。坚持公正无私，不带偏见地、平等地对待每一位教师。特别是在分配工作、考核评优、晋级升职等教师关注的敏感问题上，一视同仁，不搞厚此薄彼。决策者事先制定并提出标准或准则，交由行政班子或全体教师讨论统一后再实施，以同样的标准来衡量每位教师的德能勤绩等方面的情况，使整个教师群体有一种大家都是“自己人”的感觉。孔子曰：“其身正，不令而行。”实践证明，只有具有高尚人格的决策者，才能使教职工内心信服而自愿接受影响，才能确立起稳固的权威，有效地领导管理好学校。(二)信任就是力量教师是学校的主人，办好学校关键因素之一。随着时代的发展，社会的进步，教师的对民主的要求越来越高越来越迫切。他们最不喜欢领导盛气凌人的训斥和简单粗暴的管理，也不喜欢领导不负责任，让教师我行我素、放任自流的管理。他们希望和欢迎领导能以民主的作风，为学校创设出一种民主和谐宽松的环境，大家心情舒畅，和睦共处，自我约束而又自我完善。第一，在学校掀起“骨干教师是学校最有价值的主人”的舆论氛围，将骨干教师的素养内核框定在教学实绩、科研能力、师德修养三个方面，引导教师用高尚的人格魅力和学术力量吸引学生。第二，向教师承诺“教师能翻多大的筋斗，学校就搭多大的台”，在各方面向优秀教师倾斜，鼓励教师建功立业。第三，将业务管理的权限下放，把创造还给教师，让教师充满智慧地挑战；把责任还给教师，让教师创造性地整合、补充、调整、拓宽课程；把时空还给教师，让教师将活动与学科教学衔接起来，将学校教育与家庭、社会相联系起来。第四，充分挖掘教师中隐藏的资源，尤其是信息、人际关系等方面的资源，为学校所用，学校对提供资源的教师予以奖励。(三)无情决策，有情操作人本管理的实质是保护人的自尊，激励人的情感，彰显人的价值。叶澜教授说过：教育是一项直面生命事业，对教师而言，课堂教学就是教师的职业生活，要让教师的职业生活丰富多彩，就必须鼓励教师追求精益求精向自我挑战。在人事安排上，应遵循机会均等的原则，冲破任人上的“晕轮”效应。古人云：“士为知己者死。”这是中国知识分子的传统的价值取向。当前，社会正处于转型时期，教师的价值取向、道德观念发生了多元变化，知人善任显得尤其重要。知人善任，重在“知人”，难也在“知人”。“知人”的过程是一个双向了解、交流的过程。决策者要知教师，教师也要知决策者。知人要知心。决策者要放下架子，对教师主动关心，坦诚交心，教师才能对决策者付出真心，对学校树立信心。学校决策者通过谈心、交心，达到知人、知心，从而把广大教师凝聚在领导群体的周围。“知人”的目的在于“善任”。“尺有所短”、“寸有所长”。决策者应须根据教师的学识个性、爱好特长、能力水平，合理配置，优化组合，人尽其才，整体高效，最大限度地发挥每位教师的聪明才智。首先摸清管理对象在性格、经验、工作实际、生活状况、社会关系诸方面的特征，并倾注于积极的期待，鼓励教师尝试风格不同的教学方法和不同的教育对象，然后对工作岗位进行招聘并公示，最后将教师的分担安排、目标及研究任务同时下达。目标分层，体现弹性；研究任务要有针对性，指向提高教师的教育教学水平；研究考核的方式是提高分减去过去的基础分，重在促进教师的自我成长。 (四)活动融情传统的教育管理中，管理者惯用榜样激励法、谈话交流法、物质慰问法，这些管理手段仍有很大的价值，但仅有这些是不够的。活动是理念信仰和实际关怀的中介。人与人是相互支撑的，人与人的相互理解贵在沟通、接触。活动能创设便于沟通的情境，优化交流的氛围，让教师切身体会学校的关心与温暖，浓化干群之间的人情味，强化学校各阶段的工作重点。学校文化建设沉淀的精髓是学校发展的沃土，特色学校是众多学校决策者毕其一生于一役的追求目标。教师活动是学校特色的一个重要方面，没有教师富有个性的创造性活动，学校的学生特色活动就不会稳定长久人本管理，因此，我认为教师活动的特色是一所学校长期形成的无形资产和宝贵财富，是维系、规范、凝聚全体教职工的纽带。(五)尊重、理解、激励教师教师从事的劳动，是需要发挥人的聪明才智的劳动。因此，最有效最灵验的管理方法就是学校领导对教师劳动的理解和对教师人格的尊重，是领导对教师的感情投入和思想沟通，是领导与教师之间的同事之谊，手足之情。教师作为特殊的脑力劳动者，普遍具有强烈的自尊心和自我表现欲望。他们对尊重的需要，高于对物质的需要；对实现自我价值的要求，高于对金钱的追求。他们最大的愿望是精神上的鼓励，事业上的成功；最大的苦恼是精神上的创伤，能力上的受压抑。根据美国心理学家马斯洛的人类动机理论，学校决策者在工作实践中，努力构建教师激励机制，尽量满足教师的不同层次需求，以此来调动广大教师的积极性。一是关心教师的物质生活，想方设法为教师解决实际困难，让教师亲身感受到集体的温暖。我校有位外地青年教师寄宿在亲戚家，学校调整挤出一间宿舍妥善安排去安居，这使他坚定了事业心；二是关心教师的精神生活，与教师建立起志同道合的同志关系，互相支持和帮助。当教师遇到烦恼时，当教师生病住院时，当教师家有婚丧喜庆时，行政领导都上门关心，慰问或祝贺；三是为教师创造一个施展才华，实现自我的良好条件。培养他们成为教学骨干，学科带头人；特别优秀者，吸收入党，提拔到领导岗位，让他们发挥更大的作用二、权力经验管理与学术管理相结合权力是一种控制力,也是一种强制力。决策者应当运用权力控制全校师生围绕学校目标进行有序活动,必要时可用强制手段要求师生服从学校的意志，但一味追求权威化、程式化、统一化,要求教师无条件服从,以命令式、指令式取代教师自主性,久而久之,就造成教师被动工作的习惯,极大地压抑教师创造性和主动性的发挥。怎样才能发挥出决策者非权力性影响力,本人认为主要体现在三个方面 :(一)形成教育哲学，指导校本课程的开发创新教育注重学生学习方式的转变，强调合作学习、自主学习和探究性学习，探究性学习需要探究型新课程开发。学校探究型课程开发的实质是一个以学校为基础进行课程开发的开放、民主的决策过程，它需要校长、教师、课程专家、学生及家长和社区人士共同参与学校课程计划的制定、实施和评价活动。校本课程开发策略充分尊重和满足广大教师以及学校的教育环境的独特性和差异性，注重教育资源的重新配置，重视新课程理论与课程实践的不断丰富与完善。这一切，都需决策者的教育哲学来统筹。教育哲学的统筹作用主要表现在：学校教育如何与社会的持续和整体发展相“协调”；如何统筹科技与人文、知识与智慧、思想与行动、理性与非理性；如何建立开发的教育资源系统，民主开发的组织结构和自觉自律的内部评价机制等。(二)实施科研兴校，提升教师的业务素质苏霍姆林斯基曾建议校长，把教师的兴趣引导到教育科研的轨道上来。决策者的学术管理首先表现在不断转变教师的教育观念。决策者是先进教育思想的传播者，“校长是老师的老师”，对教师进行教育思想的校本培训，帮助老师明确教育发展的新动向，是其首当其冲的职责。其次，建立学校决策者亲自过问教科研工作的制度，因为教科研工作是为教育教学提供咨询服务的，所以如果决策者不亲自抓，就势必会导致决策者的工作意图难以细化，导致咨询服务的失效、疲软。第三，建立组织与评价机制。对教师的备课、上课、说课、论文写作与评议、研究观摩活动都要形成评价与保障制度，并采取重过程、轻结果，少指责、多指导，有层次分阶段的实施策略。 (三)创办学校特色，激活发展动力学校的办学特色，是在学校各项资源最佳配置的基础上，通过理性反思，凸现出来的亮点，它也是一种学校文化，具有独特性和稳定性。学校决策者学术管理上的首要职责是创办特色学校，发扬学校特色。让特色引路，形成干群的向心力；让特色增辉，激活广大教师的创造力。其次，强调管理过程中的自主性，让教师自己管理自己，自己约束自己，变“要我做”为“我要做”。第三，强调管理过程中的合作性，提高决策的含金量，增强学校的亲和力。三、校内资源管理同校外资源管理相结合创新管理应是一个开放的管理范式，它是学校通过对可利用的显性和隐性资源的充分开掘和合理应用，以求得管理最优化的过程。传统的学校管理重校内的资源管理，忽视了对学术管理校外的资源管理，用“冰山现象”来分析，就是仅对看得见，摸得着的资源进行管理，而忽视了对海面以下的更具开发潜能的资源的管理，对校外资源管理就是要充分挖掘信息、社区、校外实体的资源。(一)开发利用教育信息科研成果是别人实践证明行之有效的理论，利用开发的过程其实质是一个“借脑”的过程。现代信息社会，信息传播的方式繁多，且方便快捷，一个有抱负的学校决策者，是很容易找到自己所需的信息的。关键是决策者要有这种管理意识。尤其是要注重对信息发展态势的管理，因为，所有的理论和经验都有一个发展的过程，所有理论都不是具体的方法，不能直接运用于实践，必须融入学校的校本思想，结合学校的特点，有选择地“拿来”。重视发展态势的管理，是决策者反思自己的管理行为，自主学习管理经验的一种重要方式。报刊、书籍、电视、广播、网络等媒体都有自己的风格，对成果的报