《理解供应链》PPT课件.ppt

供应链管理,第一讲 理解供应链,供应链管理的产生背景,1 供应链管理概述,供应链管理的产生背景 供应链的基本概念 供应链管理的基本概念 供应链管理与业务外包 供应链管理与扩展企业 集成化供应链管理,1.1 供应链管理的产生背景,1.1.1竞争环境对企业的挑战 信息时代的挑战 技术进步的挑战 可持续发展的挑战 经济全球化与贸易自由化的挑战 消费观念变革的挑战,1.1.2新世纪全球市场竞争的新特点,产品寿命周期越来越短 产品品种数飞速膨胀 对交货期的要求越来越高 对产品和服务的期望越来越高,1.1.3传统的管理模式,传统管理模式的主要特征 市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主 生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线 管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主 竞争模式：以规模求效益 资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。 信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统 企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系,在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。 这就是人们说的：,“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式 （Vertical Integration）,纵向集成模式 如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。 生产集成化程度 生产集成化涉及两个方面的选择： 1、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业; 2、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。 这决定着对制造（服务）资源的整合程度。 用一句话概括传统管理模式：就是“纵向一体化”为主导的指导思想。,传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端 增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 管理思想与组织模式的转变,1.1.4管理模式的转变,基于单个企业的管理模式 成组技术（Group Technology，GT） 柔性制造系统（Flexible Manufacturing Cell，FMC） 减少零件变化（Variety Reduction Program，VRP） 计算机集成制造系统（Computer Integrated Manufacturing System，CIMS） 基于扩展企业的管理模式 敏捷制造（Agile Manufacturing，AM）,管理模式的转变 从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化 从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和相关企业结成战略联盟占据竞争中的主动地位。,1.1.5供应链管理模式的产生与发展,供应链管理的产生 有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，“横向一体化（Horizontal Integration）”思想兴起 。 “横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。产生了供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）这一新的经营与运作模式 。,业务外包的趋势 业务外包趋势上升 实施业务外包策略的最主要原因是为了控制和降低成本、提高公司的核心业务能力和积蓄形成世界级企业的能量。是为了在新的竞争环境中提高企业的竞争能力。,80年代,90年代,2000年+,建立在最佳生产系统平台上的供应链,供应链管理的发展 供应链管理能够大大提高企业的竞争力，因而吸引了越来越多的企业 。 使企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货生产的周期时间缩短25%35%；供应链上的节点企业生产率提高10%以上 21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。,1.2 供应链的基本概念,1.2.1供应链的概念（尚未形成统一的定义） 早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程。 有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系。 后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境。更大范围、更为系统的概念 到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。对供应链的认识形成了一个网链的概念,中华人民共和国国家标准物流术语对供应链的定义：“生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。 马士华书中的定义：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。” *注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/Demand Chain,1.2.2供应链的结构模型,核心企业,供应链的网链结构模型,1.2.3供应链的特征,复杂性 动态性 面向用户需求 交叉性,1.2.4供应链的类型,稳定的供应链和动态的供应链 基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强 基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高 平衡的供应链和倾斜的供应链（如图） 当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态 当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态 有效性供应链和反应性供应链 有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。 反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。,1.3 供应链管理的基本概念,1.3.1供应链管理的定义 对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。 现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。,几种典型的供应链管理的定义,供应链管理示例(IBM欧洲公司),供应链管理界面,1.3.2供应链管理的特点（基本思想）,强调核心竞争力 体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。 资源外用(Outsourcing) 非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系 合作性竞争 过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享。 将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。,以顾客满意度为目标的服务化管理 对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。 物流、信息流、资金流、工作流等的集成 强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标。 借助信息技术实现管理目标 这是信息流管理的先决条件 更加关注物流企业的参与 物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键。,理解供应链管理,供应链与传统的供应系统的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。 供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。 供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。 供应链上有5种基本“流”在流动： 物流 资金流 信息流 增值流 工作流 供应链应是集成系统。,供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起,虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业” 争夺“中场”的战斗越来越激烈,企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争,决定产品最终竞争力的冰山现象,产品在最终市场上的竞争,核心竞争力和供应链的竞争,冰山,1.3.3供应链管理涉及的内容,主要涉及五个领域 供应 生产计划 物流 需求 回流 供应链管理的目标 供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。,供应链管理细分 职能领域 产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理 辅助领域 客户服务、制造、设计、会计核算、人力资源、市场营销 供应链管理包括的具体内容,1.3.4实施供应链管理的必要性与作用,实施供应链管理的必要性 物流成本高昂 1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）; 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。 某欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。 牛鞭效应的存在：订货量在供应链上被逐级放大,订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip） （需求变异加速放大原理）,零售商 订货,牛鞭效应产生的原因 需求预测修正 订货批量决策 价格波动 短期博弈 通过供应链管理来减少或消除牛鞭效应,供应链管理的作用 根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合； 根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期； 根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离； 根据物流在整个供应链体系中的重要性，降低物流成本及物流费用水平，做到物尽其用、货畅其流。,1.3.5供应链管理与传统管理模式的区别,供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。 供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。,1.3.6供应链成长理论与供应链管理的运营机制,一、供应链成长理论 社会组织都存在一个起源成长发育成熟衰退解体的生命周期。 供应链的成长过程实质包含两方面的含义：一是通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足社会的需求，同时，通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。 供应链的成长过程既是一种几何（组织）生长过程，也是一种能量的集聚过程和思想文化的变迁过程。 通过合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，实现供应链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的合一。（如图）,二、供应链管理的运营机制 1、合作机制 供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。产品制造周期大大缩短，顾客导向化程度更高，企业柔性和敏捷性增强，业务外包程度提高。 企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，是更高级别的企业集成模式。 市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。,2、决策机制 供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，供应链企业的决策模式是基于Internet /Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。,3、激励机制 供应链管理使企业在竞争中在“TQCSF”上有上佳表现(T为时间，指反应快，如提前期短，交货迅速等；Q指质量，控制产品、工作及服务质量高；C为成本，企业要以更少的成本获取更大的收益；S为服务，企业要不断提高用户服务水平，提高用户满意度；F为柔性，企业要有较好的应变能力)。 为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够沿着正确的轨道与方向发展，真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。,4、自律机制 供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，保持自己的竞争力和持续发展。 主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。 通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小，提高企业的整体竞争力。,1.3.7供应链管理的效益,总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上 中型企业的准时交货率提高15% 订单满足提前期缩短25%35% 中型企业的增值生产率提高10%以上 绩优企业资产运营业绩提高15%20% 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15% 绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40 65天的优势,供应链管理带来的绩效,一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般企业少5%-6%（占销售收入的） 供应链管理总成本,销售 收入 %,98年最好的企业 98年平均值,1995/96 1998 世界一流企业供应链管理绩效的提高情况,% 1995-1998改善程度,面向 用户,交货响应时间 上游企业柔性,企业 之间,供应链的总成本 资金周转,资料来源: PMGs 1999 - 2000 Supply-Chain Management Benchmarking Series,1.3.8供应链管理研究的主要问题,国外研究的主要问题 关于供应链的定义 随着企业竞争环境的变化和管理学理论的发展，学者们一直对供应链的定义不断改进和创新。 关于供应链管理的策略性研究 一般包括准时制（JIT）、快速响应（QR）、有效用户响应（ECR）、IT应用、延迟技术（PT）,供应链的建模技术 信息系统模型、经济运行模型、功能结构模型 从简单模型到复杂模型、从单阶段模型到多阶段模型、从单产品模型到多产品模型、从国家模型到国际模型、从确定型模型到随机型模型 排队论模型、对策论模型、网络流模型、策略评价模型,供应链企业间的合作关系研究 合作对策与委托实现机制是合作型竞争企业实现供应链管理的重要环节 供应链组织的五个评价指标：柔性、集成、协调、简洁、稳定。 柔性度量的三维指标：范围、费用、时间 供应链绩效评价 资源指标：关于成本、投资回收率等方面 输出指标：关于产出与用户服务方面 柔性指标：关于供应链对变化的响应性方面,我国应注意研究的主要问题 供应链管理系统的设计 怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。 贯穿供应链的分布数据库的信息集成 对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。,集成的生产计划与控制模式和支持系统 供应链上各节点企业都不是孤立的，任何一个企业的生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策，因此要研究出协调决策方法和相应的支持系统。 运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。,适应供应链管理的组织系统重构 现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。 研究适合我国企业的供应链绩效评价系统 供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。,1.4 供应链管理与业务外包,1.4.1 企业核心竞争力理论 一、现代企业竞争特征分析 竞争对象的不断开创与抵消 竞争的焦点不断转移与改变 竞争主体多元化 二、企业核心竞争力理论的起源 首先源于企业理论的局限性 同时也源于主流企业战略理论的缺憾,三、企业核心竞争力的概念 1、竞争力与能力 企业竞争力：就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。 能力是企业某项业务运营的前提条件，是生存发展的基础，是进入竞争舞台的门票；而竞争力则是企业在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优势的关键。,企业竞争力可分为三个层次 表层：企业竞争力大小的体现，主要表现为一系列竞争力衡量指标； 中层：企业竞争优势的重要来源，决定了竞争力衡量指标的分值； 深层：企业竞争力的深层次土壤和真正的源泉，决定了企业竞争力的持久性。,2、核心竞争力与非核心竞争力 核心竞争力：是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。 企业核心竞争力的表现形式多种多样，但其本质是企业特有的知识和资源。,四、核心竞争力的诊断分析 企业核心竞争力的外部特征 顾客价值：核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献； 竞争差异化：核心竞争力必须能够使竞争力独树一帜，不能轻易地被竞争对手模仿； 延展性：核心竞争力必须能够不断推衍出一系列的新产品，具有旺盛和持久的生命力。 企业核心竞争力的诊断和分析过程 外部环境 核心产品 现有核心竞争力 未来核心竞争力,1.4.2 供应链管理环境下的企业业务外包,供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。,一、业务外包的原因 分担风险 获得加速重构优势 剥离企业难以管理或失控的辅助业务 使用企业不拥有的资源 降低和控制成本，节约资本资金,二、业务外包的问题 增加企业责任外移的可能性 可能影响企业职工的稳定 不能正确选择将合适的业务外包 未能选择好合作伙伴,三、业务外包的主要方式 临时服务和临时工 子网公司 与竞争者合作 除核心竞争力之外的完全业务外包 四、全球范围的业务外包 五、业务外包与信息技术,1.5 供应链管理与扩展企业,1.5.1 扩展企业的产生与定义 扩展企业的定义 是一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。 扩展企业的产生 随着全球化市场、顾客化生产、环保化生产而产生的。 在现代信息技术和通信技术广泛应用的基础上提出的。 在一定程度上基于制造企业在设计、生产计划、市场营销、库存和运输等职能之间、企业与企业之间集成的要求而产生的。,1.5.2 扩展企业的理论模型,一、传统制造模式下的扩展企业模型（如图） 用户驱动的设计 用户订单执行与控制 供应链管理 合作设计产品模式,二、基于供应链管理的扩展企业模型（如图） 生产系统的设计思想 产品设计与制造过程设计 集成的生产计划与控制模式 体现企业间的战略伙伴关系,1.5.3 扩展企业的目标与特征,一、扩展企业的目标 缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期。 提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争。 采用更广泛的产品周期的概念。 形成更为有效的组织和系统。,二、扩展企业的特征 核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。 扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。 为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。,1.5.4 扩展企业的采购问题,扩展企业应考虑的问题 新产品和服务开发 价值分析与价值工程 供应商管理与协调 扩展企业间应建立信任关系 合同信任关系 竞争信任关系 良好愿望型信任关系,1.5.5 扩展企业的生产计划与控制,扩展企业通过与客户以及供应商建立紧密的合作关系，减少需求异常放大效应。 扩展企业之间在生产计划级别上进行信息共享，共同控制满足需求的生产过程。,1.6 集成化供应链管理,1.6.1集成化供应链管理理论模型（如图） 作业回路 由顾客化需求集成化计划业务流程重组面向对象过程控制组成第一个控制回路 策略回路 由顾客化策略信息共享调整适应性创造性团队组成第二个回路 性能评价回路 在作业回路的每个作业形成各自相