《非HR经理的HR管理》PPT课件.ppt

1,李大志 海纳百川,取则行远,2,大纲,引言:开宗明义 第一篇: 选人篇 第二篇: 育人篇 第三篇: 用人篇 第四篇: 留人篇,3,引言:开宗明义,4,识人 (perception),留人 (preservation),选人 (pick),育人 (professional),人力资源管理5P模型图,用人 (placement),6,传统的人事档案管理(数据存储）,事务,人力资源战略管理,外部资源利用，共享服务的基础,为其他部门服务,交易处理,知识管理,知识递送,知识与战略,分析,1990,1980,1960,2000,7,生理的需要,安全的需要,自我实现的需要,受人尊敬的需要,感情的需要,（人际关系学说）,复杂人假设 （权变管理理论）,以工作的合理安排 满足其需求,以社会承认 满足其需求,以金钱 满足其需求,经济人假设 （X理论）,社会人假设 （参与管理理论）,自我实现人假设 （Y理论）,人力资源管理理论的出发点,8,人力资源 研究,人力资源管理,人力资源计划 招聘与选择,沟通与关系,人力资源 开发,报酬与福利,安全与健康,人力资源管理系统,9,第一篇: 选人篇,工作分析 招聘面试,10,第一节: 按图索骥,工作分析,11,工作分析是一个活动,概念,活动方法,活动特点,工作分析是利用较短的时间了解工作信息 的过程，也就是说采用有效的组织管理活 实现对涉及某职位的所有信息,分析和分解：工作的各项内容和职责以及标准 比较：相互之间工作关系和授权、责任情况 综合：采用有效和各种方法实现信息对等收集,工作分析的关注点是工作本身， 而不是关注人员，是分析出高效率 的工作方法和步骤,12,工作分析的定义可以来自与不同的角度,工作分析,目的 单一型工作分析 多重目的型工作分析,切入点 岗位导向型 人员导向型 过程导向型,客体分布 狭义的工作分析和广义的工作分析,13,效率提高始终是工作分析各个历史阶段的关键任务,以工作个体 效率最优化 为核心的泰勒 工作分析,以技能标准 为核心的 工作分析 以体能素质 为核心的 工作分析,以双因素 为核心的 工作分析 以关键任务 清单为核心 的工作分析,由静态 工作分析 转向系统的 工作分析 以描述型 工作分析 转向预测性 工作分析,工业化时代,二战前,二战后,现在与未来,古希腊时期,泰勒时期,人力资源管理 时期,效率优化,系统优化,点,线,系统,14,何时开始进行工作分析,日常经营,关键时,变革时候,工作分析是人力 资源部日常工 作中需要经常关 注的事情,新的岗位出现， 新的工作产成， 组织和工作流程 发生变化,新的部门成立 战略策略调整 工艺流程变更,资 源 关 注,15,工作分析的作用,作,工,分,析,工作描述，工作说明书，任职资格说明书，职务说明,岗位设计,招聘,人员 配置,培训,绩效 标准,薪酬 管理,高绩效 团队,基础,结果,应用,16,工作描述是工作分析的结果之一,工作描述,工作人员 任职资格 绩效评估 标准 报酬依据 工作分类,（基础的，直接的） 人力资源管理依据,（研究的） 组织系统研究,17,职务说明书是工作分析结果的最佳表现形式,职务说明书可以看成工作描述再生形式最完整的一种,工作状况,工作概要,工作关系,工作任务与 责任,工作权限,考评标准,工作过程与 方法,工作环境,任职条件,福利说明,其他说明,职 务 说 明 书,18,根据目的和意义选择工作分析的方法是结果保障的前提,观察法,访谈法,调查问卷法,费用支出,工作效率,适用范围,效果,体力劳动者 常规工作多,脑力工作者 管理职位,同职位人员多,19,常见的方法之一观察法,在工作现场观察员工的工作行为、内容、工具并记录进行分析和归纳总结的过程,定义,观察 内容,工作过程,工作流程,工作环境,效率保障,被观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容 具体内容; 1、什么时间开始工作?工作多长时间？什么时候休息？ 2、各个阶段完成工作量是多少？次品率是多少？ 3、工作中是否何时需要请示上级？是什么内容？ 4、工作中的标准有哪些？工作流程是什么？ 5、工作中使用的工具和设备有哪些？如何标准使用？ 6、工作中环境属于室内室外还是其他？ 7、工作中效率效率最高的和普通的、最低的在工作 方法上面的差别是什么？,20,常见的方法之一访谈法,工作分析者对某个职务任职者面对面询问工作标准，工作态度和工作动机等深层次问题，并进行相互比较分析归纳得出有关高绩效工作信息的过程,定义,访谈 内容,职务信息,任职条件与 工作关系,工作职责与 工作任务,工作标准与 工作流程,被观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容 具体内容： 1、职务的基本信息 2、职务设置的目的和意义 3、工作职责和工作任务是什么？ 4、工作过程中工作标准（工作流程和规范是什么？） 5、工作职责或者工作任务结果以及评估指标是什么？ 6、工作职责应承担的责任和管理权限规范是什么？ 7、工作任职条件是什么？（技能条件。专业知识条件） 8、该职务在组织中处于什么位置？工作关系如何？,21,常见的方法之一调查问卷法,工作分析者精心设计问卷获取某岗位工作内容，工作特征，人员信息的过程（标准结构）,定义,问卷 设计 内容,职务信息,任职条件与 工作关系,工作职责与 工作任务,工作标准与 工作流程,被观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容 具体内容： 1、职务的基本信息 2、职务设置的目的和意义 3、工作职责和工作任务是什么？ 4、工作过程中工作标准（工作流程和规范是什么？） 5、工作职责或者工作任务结果以及评估指标是什么？ 6、工作职责应承担的责任和管理权限规范是什么？ 7、工作任职条件是什么？（技能条件。专业知识条件） 8、该职务在组织中处于什么位置？工作关系如何？,22,不同的分析角度有不同的分析方法,工作的人员,任务过程,任务结果与标准,长期特点 人员特质 知识与技能 情景表现 素质能力条件,工作目的 工作内容 相关流程 工作权限与标准 工作关系,人员导向型的 职务分析问卷（PAQ),工作导向型的 职务分析问卷（职能FJA) 管理职位描述法（MPDQ),工作结果类型 工作时间等资源 流程的规范 影响结果的因素,工作分析文卷 流程调问卷,23,工作分析的规范流程,确定工作分析目的 和结果使用范围 选择分析样板,选择分析 方法选择 分析人员,收集，分析 综合所获得 的信息资料,工作描述 工作说明书 资格说明书 职务说明书,报告分析结果 指导分析结果,工作分析活动责任 权限和分配,工作分析活动的组织和实施,24,工作分析的具体步骤和说明,1、根据工作分析的目的设计专门的访谈内容题纲，（涉及内容力求结构化和简洁有效）。 2、初步确定咨询小组访谈人员和访被访谈人以及每个人人员大约时间安排。 3、告知客户方面，访谈涉及的主要内容题纲。 4、由被访谈人员的上级安排进行工作访谈。 5、检查准备的资料和记录设备等事项。,25,工作分析的具体步骤和说明,6、访谈内容的第一项：首先做自我介绍，然后，简洁阐述本次访谈的目的意义，主要问题的方向 7、访谈内容的第二项：提出所需要问讯的最关键问题（问题要明确清晰） 8、访谈内容的第三项：向访谈人员表示诚挚的谢意。（握手道别） 9、进行工作访谈内容的整理 10、反馈有关信息,26,工作分析中常见术语规范,工作要素,是指的工作中不能够继续分解的最小动作单位， 例如，在酒店工作的服务人员负责接待客人运送行李的时 候就包含讲所有的行李搬上行李车，推动行李车， 打开房门和讲行李运送到架子上面4个工作要素,任务,是指工作中为了达到某项工作目的而进行的一些列活动，任 务可以一个或者多个工作要素组成。 例如在生产线上的工人给瓶子上面贴标签就是一个任务， 而上面的运送行李的任务就是包含4个基础工作要素,职责,是任职者为了实现一定的组织职能或者完成工作使命而进行 的一个或者一系列工作。 例如公司的营销部门经理为实现新产品的推广的职责就需要 完成一系列的工作，比如制订新产品的推广策略，组织新产 品的推广活动和培训新产品的销售人员等等，,27,工作分析中常见术语规范,职位,担负一项或者多项责任的一个人任职者所对应的位置就是 一个职位，一般来说，有多少职位就有多少任职者。 例如：总经理，秘书，出纳，招聘主管等等， 应该注意的是职位是以“事情为核心的”。,职务,是组织上主要责任相似的一组职位组成，也称为工作， 在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质， 一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位,职权,是依法赋予完成特定任务所需要的权利，职责与职权密切 相关，特定的职责要赋予特定的职权，甚至与特定的职责 等同于特定的职权，比如，质量检查员对于产品的质量检 查是检验质量检查员的职责，又是他的职权。,28,工作描述具体内容范例,29,工作说明书范例,30,资格说明书范例,31,工作分析中任职条件的规范,教育水平 专业知识 技能要求 熟练程度,初中，高中，大专，本科，硕士，博士,工科，理科，文科，专业限定范畴,掌握行业专业技能，表达能力（）级别， 工作中专业技能标准等,接受何种培训可以将基础条件具备人员培训到位 经过培训的内容有哪些,32,工作分析中职责权限规范,管理与指导 监督与检查 协调与帮助 在指导下完成工作 独立目标管理,该项工作需要任职者宏观管理，不具体从事操作 理，能够对下级的工作具有任务决策权和奖惩权利,任职者可以根据该工作规范以及标准进行常规资 源调整安排工作可以对下属有工作监督权利以及 参与建议权利,在工作流程中属于协调完成，起辅导干预角色， 对该项工作不负主要责任，有参与建议权利,任职者根据上级安排，独立完成分项目工作但需 要定期向上级汇报工作，对于例外情况需要请示 上级并与上级保持一致,33,第二节:慧眼识珠,招聘面试,34,“ 50% 的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质。 ” “ 我 们 独 有 的 最 大 优 势 就 是 在 招 聘 方 面 做 得 更 好 ” “ 出 众 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 他 们 而 获 得 成 功 ”,招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节,招 聘 工 作 被 视 为 极 其 重 要 ， 并 很 好 地 执 行 。,35,什么是面试？,面 试,是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。 面试是一个双方彼此考量和认知的过程。,36,面试的方式,针 对 应 聘 者 的 角 色 以 及 岗 位 需 求 可 能 采 用 的 面 试 方 式 可 不 同 。,面试的方式,具 体 描 述,小组面试,由一群(或组)主试者对候选人进行面试 允许每位主试者从不同侧面提出问题，可以得到更深入、更有意义的回答 这种面试会给被试者额外压力，阻碍一些信息的获取,系列式面试,由企业几个人单独对求职者进行面试 由每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题并形成对求职者的独立评价意见，依据每位主试者的评定结果进行综合分析比较，最后做出录用决策,压力面试,有意制造紧张气氛，以了解求职者将如何面对工作压力 主试者提出一系列的直率(通常是不礼貌)的问题，使求职者处于防御境地，感到不舒服) 若求职者表示出愤怒和不信任，就可以看成是在压力环境下承受力弱的表现。 注意三点：一是仅就工作需要，才采用压力面试(如营销员)，二是主试者需具备控制面试的技能。三是压力面试对大多数情况是不适合的。,37,由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始 灵活性不够 如面试人多易被后来应试者所掌握 应试人较多且来自不同单位 校园招聘,面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开 可以根据求职者的最后陈述进行追踪 提问 比结构化面试耗时时间长 对面试人得技能要求高 招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招聘,特 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况,面 试 方 法 的 分 类,面 试 可 以 分 为 结 构 化 面 试 和 非 结 构 化 面 试 两 种 。,38,姓名 申请职位 一、工作兴趣 您认为工作(职位)包含什么？ 为什么要申请这一工作？ 您对薪资的要求是多少？ 二、当前工作状况 您现在工作吗？ 是 否。否，您不工作多久了？为什么选择在家？ 您什么时候能和我们一起工作呢？,结构化面试指导表一,举例,39,三、工作经历 当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在哪里？ 您的职责是什么？ 您当前的主管(或最后)的姓名？联系电话？ 对那份工作您喜欢什么？最不喜欢什么？ 您认为您最有成就感的一项工作是什么？ 四、教育背景 您都接受过什么教育和培训？ 接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训？,结构化面试指导表二,40,五、业余活动 业余时间您的爱好？能谈谈为什么您喜欢XX活动吗？ 六、主试者的特别问题 七、个人问题 您能适应公司经常出差的要求吗？ 您怎样看待加班(包括周末加班问题) 您的优点是什么？缺点是什么？ 八、回答求职者的提问 准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息 九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告表格,结构化面试指导表三,41,人员招聘面试工作的三步曲,面试之前,回顾工作职责，设计面试目标，确定该职位所需人才特性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任 详细阅读应聘者的简历；并设想他可能的优/缺点、长/短处是什麽 设计计划询问的问题及顺序,面试之中,建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪 解释本次面试的目的、流程、长度 推销公司 面试提问，开始问问题 面试聆听 面试结束,面试之后,所有面试者共同讨论综合各项结果，并做出决定,现在即拒绝 聘用 需要进一步考量 入人才库,注意事项,42,构建一个有效的面试面试之前, 周详的面试计划或面试大纲,采用什么面试方式？与应征者讨论些什么？应在面试前来一个全面计划。 每人一纸。利用应征者在求职信或履历等提供的资料，写下您希望知道得更详细的要求。 就每一位求职者拟定一套问题。包括七个方面：目前的工作、工作关系、工作经历、教育背景、个人兴趣、一般情况及应征的原因。 工作职责及设立面试目标,43,面 试 计 划 内 容,1. 目前的活动。 目前工作中最喜欢的是什么？ 问他的嗜好与兴趣？,2.工作关系 与人合伙共事的意见 是否喜欢自己作主动 在过去与人共事的经验中，觉得最有启发性或最烦恼的是什麽？,举例,44,5.个人兴趣 有什么业余爱好？占用多少时间？ 业余兴趣中，有多少较工作更为重要呢？ 在社会上有何兼职？对社会活动有所承担？ 知道一个人的业余爱好与兴趣，可以知道他对干什么事情最起劲。有正负两方面的作用。一个热衷足球联赛的人，申请一份需要在周六上班的工作，就可想而知了。反过来说一个在社会上有业余兼职的人，可能有您正需要的东西(如组织能力等),4.教育背景。探讨一个人的教育程度，让您知道应征者是否好学 面试刚毕业的学生 主要选修的学科 课外活动 在学校的任何活动中，曾否有一些饶有意思或意料之外的收获？ 面试年龄较大的应征者 参加过什么进修课程？课程对他改善工作表现有何裨益？ 最喜欢哪些训练？,面试计划内容（举例）,3.工作经历 当前的工作单位和地址？现在的主管是谁？联系电话？ 您的职责是什麽？ 在以往的工作中，哪些最有自豪感？,45,面试计划内容（举例）,6.一般情况 健康状况，是否要照顾患病的父母或年幼的子女 家庭生活是否稳定 灵活性如何？是否愿意参加培训，或远离居住地？ 经济状况如何？,7.应征的原因 如何希望获得此职？ 认为自己的贡献是什么？ 吸引您应征的兴趣是什么？ 有何抱负，希望获得怎样的成就？,46,构建一个有效的面试面试之中, 建立和谐的气氛,欢迎候选人，先自我介绍，要友好，用简单的礼仪如握手、微笑、或谈一两句天气如何？“您今天在来的路上有没有塞车？”等等, 切入正题,一旦求职者放松下来，就要切入正题。首先要介绍面试的目的，所需时间及您建议如何进行，鼓励求职者提问。,47, 向应聘者推销公司,妥善严谨地控制整个过程，让应聘者感受到公司对人力资源的重视以及对卓越的追求 让应聘者 感受到被尊重-面试人在面试过程中的表现会反映出您的重视程度及兴趣,不断地向应聘者传达这是一个非常棒的工作环境这样的讯息,了解您的推销重点（例如：公司的优势、稳定、可靠性；公司的经营表现及市场地位；企业文化；令人激奋的成长计划；公司的远景；个人发展机会等）,构建一个有效的面试面试之中（续）,48, 面试中的提问,1、提问的意义 获得更多的资料 查证对方与工作有关的专业知识和能力 探讨对方的看法与意见 控制对话,2、提问的时间分配 不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例是应征者有60%的发言机会，面试主持人占40%。,3、保证事先准备的问题都涉及到 在准备阶段设计好的问题可以给您一个一般性的指导。从求职者的回答中也可能引发出另外的问题，可以选择那些自然引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提问,49, 提问问题的形式,开放式问题,这种问题没有固定形式 以五个W（Why.Where.Who.When.Which），一个H(How)等措辞开展 对方不能简单回答“No”or“Yes”，答案必须清晰 开放式问题艰难提出，大多数人会回避它们，这些问题会被视为刺探，引诱，或具有威胁性。,“能谈谈你对某公司的印象吗？” “你对网络经济的认识？”,形 式,特 点,举 例,封闭式问题,让人有五成机会以“yes”或“No”来回答 这些问题的开场白“您是否？”“您曾否？” 封闭式问题很难鼓励对方自由发言，甚至会认为求职者没有什么好说的,您喜欢英语课还是历史课？,“您是否在机关中工作？”,封闭式问题的其它几种形式有限制的问题,50,“举例中”第一个问题，是探究事实的开放式问题，后面的问题就是封闭式的了。,我想您是比较喜欢独立工作的吧？, 提问问题的形式,形 式,特 点,举 例,封闭式问题,封闭式问题的其它几种形式有导向性的问题，以个人意见为开展的问题,封闭式问题的其它几种形式复式问题,您如何来这儿的？乘公共汽车，还是自己开车？,探究事实的问题,在面试中最常用的技巧之一 能够深入表面，探索事实的问题，获取更多的资料 许多面试主持人觉得提出这些问题有点不自然，好像在刺探别人，有“窥视癖”。 经常出现“颇”“以前，常常，没法，现在”等字眼，容易引起好奇心。,“请告诉我多一点关于” “您刚才说，对那个范围的工作感兴趣。那么，您认为其中有哪些是特别有趣的？” “为什么会这样？” “您说的，实际是什么情况？”,51,为什么在面试中采用探究事实的问题 ？ 可以让您探听更多虚实，有助于对求职者了解得更深入全面、真实。 适当的好奇心是必要的。否则您无从得知所得的资料是否与工作有关。 任何应征信或履历都不能涵盖所有资料，有些资料是在面谈时无意透露的。提出深入事实的问题，可发掘有用的辅助材料。,52,面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之一, 请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位） 您的三个较其他应聘者为优的特点？ 您准备如何发挥你的个人才能？ 主要目的 了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求,53, 您最大的缺点是什么？ 您的三个主要缺点？ 较其他应聘者你的几个弱点？ 主要目的 掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格,面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之二,54, 您最喜爱的工作是什么？ 从您的背景最适合自己的工作类型？ 您为什么会应聘这个岗位？ 主要目的 探测对方对他人意向的把握程度 对应聘岗位的认知程度,面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之三,55, 您最不喜爱的工作是什么？当时您们 老板在您的工作中扮演了什么样的角 色？ 不适合您做的工作是？ 什么样的工作是你目前不会考虑的？ 主要目的 分析对方对自身的了解情况,面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之四,56,警 告,对过去的老板乱加批评是应聘者在面试过程中所能做的最差劲的一件事。 对过去的老板全盘否定的应聘者，毋须多言。也显示出应聘者没有面试经验或还不够成熟。,面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之四（续）,57, 3年以后您会在哪里？ 如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？ 未来三年的生涯规划？ 主要目的 抱负，认知，实干精神等,面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之五（续）,58,发言最多的，可不是面试主持人，请记住！ 避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题。 不要传递面试主持人所期望的答案的信息。 不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。 掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。, 提问时应注意的问题,59,用笔记下您所听到的。 保持目光接触表示您仍感兴趣。 间中点点头显示您在留心聆听。 鼓励对方继续说下去用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼。 不断提醒自己面试的目标。而不是在听对方讲故事，聊闲天。 对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明。 在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话。 防止受第一印象的影响。 聆听时保持高度注意力。,提 问 与 聆 听 同 样 重 要 。 准 备 好 了 要 问 的 问 题 ， 亦 已 提 出 了 主 要 的 问 题 ， 就 要 聆 听 求 职 者 的 解 释 了 。, 面试中聆听的技巧,60, 面试结束,提问和聆听结束后，您要做三件事： 准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白您的意思“好了，我的问题问完了，对于工作和公司，您还有什么要问的吗？” 多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果，记住要言出必行。 在您全部结束这次面试前，趁着信息还比较清晰，赶紧认下您的评价意见。,61,欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。 介绍面试的目的及所需时间。 面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。 让对方发言（60/40原则） 灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。 保持目光接触。 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人” 讲明工作性质。 不要当场告诉对方是否应聘。 面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。 每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。 遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因。 让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。 支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本的企业文化。, 面试时应注意的十三个细节问题,62,构建一个有效的考试面试之后, 评价每一位应试者,评价每一位应试者。可厘定一个评级制协助您作出决定。对每一项条件给予评分，根据每个应试者符合要求的程度，给予分数。把分数加起来，就有了优劣的参考。,人选 类别,分 数,说 明,肯定是适当人选 可能是适当人选 不太可能是适当人选 肯定不是适当人选,100-70 60-69 40-59 40以下,此应试者符合全部条件 应试者与要求有轻微差距 应试者与要求有较大差距 完全不符合条件,特别说明：岗位导向 水平高出很多的也不是最佳人选,63,审阅了每一个应试者的评价后，按其符合条件的程度，依次排列，但要合理、明智对待四种人选。,马马虎虎的人选,属“可能是适当人选”的类别。 要认真考虑，是否非作出委任不可 任由职位暂时空缺，直至有更合适的人选 检讨所定的条件，是否过于苛刻。防止闭门造车。,胜负难分的人选,如果两个候选人在必要条件的特质分数不相仲伯，那就看他们可取特质的分数、做出综合评价，如果每一项都难分高下，按您的个人偏好及其个性而定了。,急需工作的人选,体能有残障的人选,不要因应试者的体能残障而草率拒绝，即使骤眼看来应试者可能不符合条件。记住“人不可貌相”，不可以以貌取人。, 衡量优劣,64,您的决定结果对您自己、公司业务及所有其他有关人员都有长远的影响。因此，务必保持客观，不让情感因素左右决定，使决策的过程合情合理，协助您选择出最适当的人选。,如果真找不出合适的人选，不要灰心， 从头再来，开始新的挑选过程！不要 “滥竽充数” ！, 作出明智的决定,65,第二篇: 育人篇,教育培训 辅导教练,66,教育培训 知行合一,67,现代培训理念,企业培训不仅要解决“知”的层面，更需要通过“知行合一”，提高竞争力。,入职培训 基础培训,岗位的应知应会 基本管理技能,企业行为规范内化 遵照组织行为准则,宣扬企业理念,知行合一,知,信,言,行,组 织 价 值 观,提高企业业绩 提升个人价值,个 人 价 值 观,68,现代企业培训体系建设,第一：导入现代的培训理念 第二：避免常见的培训误区 第三：打造高效的培训组织 第四：制定合理的培训制度 第五：建立先进的培训体系 第六：拓展丰富的培训资源 第七：建立优秀的培训文化 第八：落实培训的管理工作,69,现代企业培训操作流程,第一部:确定培训需求 第二部:制定培训计划 第三部:设计培训课程 第四部:选定培训方法 第五部:准备培训条件 第六部:实施培训内容 第七部:评估培训效果 第八部:追踪管理实施,70,辅导教练 从心管理,71,SPSAR教练辅导模型,Set the goals设定目标 Promote discovery鼓励员工去发现 listen actively 倾听 Draw out the consequences 发掘后果 Share experience 分享经验 Set parameters 设定权限 Authorise and empower 授权 Recap 回顾总结,72,教练原则：,只问问题，不“给”答案,73,教练标准：,“问”到他说出你要的答案为止,“教”到他做出你要的结果为止,74,第三篇: 用人篇,授权 激励,75,第一节:高效授权,76,一、 授权的概念,授权是什么,授权是上级委派给下级一定的权力,授权的主要特征是允许下属自行决策,授权通过权力的转移,77,二、授权不是什么,授权不是参与,授权不是弃权,授权不是授责,授权不是代理职务,授权不是工作分工,78,用人之权,三、授权的分类及策略,做事之权,花钱之权,79,1,2,3,4,5,6,7,8,步骤,四、授权的步骤,授权准备,确认任务,选择被授权者,授权发布,进入工作,监察进度,授权控制,验收与奖惩,80,五.高效授权的主要原则,授权目的要明确,因事授权.视能授权,不能重复授权,权与责相对应,逐级授权,单一隶属授权,适度授权,良好的沟通,充分地信任,有效地控制,81,六、高效授权的艺术,1.授权的基本要领,授权者要自我调适心态,授权者要明白授权的重要性,在团队内创造授权的气氛,做到自上而下、协调一致地授权,要采取公开方式授权的事项,明确被授权者的权限与范围,授权者应了解被授权者的能力,授权者要在授权后训导被授权者,让被授权者明白该达成的结果,确定绩效评估的标准,给予下属决策的充分权力,授权者应当给予适时的帮助,建立授权的反馈机制,82,四种方法,七.授权的四种方法,充分授权,不充分授权,弹性授权,制约授权,83,八、把握授权的最佳时机,全部都在处理例行公事或事务性的工作时 有更重要的工作要做，或者发觉时间明显不够用时 在频繁地被下属的请示所打扰时 属因工作闲散而绩效低下时 业务扩展成立新的部门、分公司或兼并其他公司时 时常发生紧急情况，不能分身处理另一件事情时 主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时 下属不敢决策，公司错过赚钱或提高公众形象时 发生较大流动，由年轻的中层管理者主持各部门、团队工作时 走进困境，要改变以住决策机制以适应灵活多变的公司环境时,84,九.授权者应该做什么,尽可能简单而直接地授权 重在授权而不在授予职位 授权要适应组织的目标 要事先建立考核目标 被授权者知道为啥这样做 向被授权者阐明期望的效果 要预料到下属可能提出的问题 要估计到可能重复发生的问题 被授权者如何做该项工作的设想 坚持正面引导而不消极批评 全过程支持工作，体现信任充分肯定优秀业绩 信守授权前的奖惩授权诺言,85,十、授权者不应该做的事情,不要威胁下属 不要摆出恩赐的态度 不仅给答案，还应示范如何做 不要对问题过于敏感 避免不断检查工作进展情况,86,美国管理学家杜拉克 对授权提出的10个授权基本要领,管理者对部属可能犯错应有心理准备并应接受 授权后应强调工作绩效，不能计较执行工作的手法 授权应公开进行 不应将授权范围限定于例行性工作，而主要是那些费心思、费时间的工作 管理者应支持被授权者所制定的措施，并为其承担必要的责任 管理者切忌从事重复的授权 管理者应由简而繁，循序渐进地从事授权 当被授权者发生疑问时，管理者应帮他寻找解决方法 管理者不应姑息被授权者未做妥工作之前将工作收回 管理者在授权后应对被授权者进行追踪,87,第二节:成功激励,88,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,89,期望理论,M = VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,90,强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。,原 则,91,激励原理,需求,动机,行为,需求 满足,新的需求,激励,92,激励体系,依靠领导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感,给予机会 职业发展 持续培训 参与管理,健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度,营造文化 企业精神 企业目标 企业风气,93,工资（奖金） 福利 奖励,激励形式物质激励,94,激励形式精神激励,目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励,榜样激励 感情激励 表扬激励,文化激励 形象激励,95,目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则 “任何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。” 正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则,激励的原则,96,激励步骤 1、分析需要,总需要,正当需要,教育,合理需要,说服,当前能解决,说明,个人解决,采取具体措施,支持,不正当需要,不合理需要,当前不能解决,组织解决,97,2、激发动机 提供充分的理由 设置吸引人的目标 建立良好的人际关系 预期理想的效果 活动有利于提高人的形象 利用行动强化 注意结果的反馈,98,3、强化行为 强化种类 A、正强化 B、负强化 C、惩罚 D、衰减, 强化方式 A、连续性强化 B、间歇性强化,99,4、设置目标,A、价值性标准 B、可能性标准 目标选择标准 C、低耗性标准 D、丰富性标准,A、确立组织总目标 目标设置过程 B、目标分解 C、落实岗位责任,100,第四篇: 留人篇,绩效考核 薪酬发展,101,什么是绩效？,只要有目标，就存在绩效！,绩效(Performance)就是我们想要的东西，也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。 也可以这么说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能改进促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于控制了绩效。,102,绩效目标的达成是需要管理的！,绩效管理(Performance Management)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程,103,绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。,绩效管理的目的,104,绩效管理的环节,战略规划,考核结果用于分配和激励,绩效监控,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核就无从入手。 要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议，找出经营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通辅导，促进组织和个人改进绩效。,绩效考核时绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的认”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。,105,绩效管理的基本流程,企业战略,部门经营检讨,集团目标确定,部门目标确定,部门目标分解 部门会议等形式,个人目标 确定,考核双向沟通确认,个人考核指标确认,行为标准,绩效辅导过程,考核沟通反馈,计划 调整,持续改进,106,整个绩效管理流程看似复杂，但最终成果确是简单易操作，通过相关表格就能有效实施,1. 绩效衡量标准,2. 绩效合约,3. 绩效评估报告,4. 与绩效挂钩的薪酬,类型,KPI,目标,权重,单位,预算,奖金,绩效评级,KPI,目标,完成率,评估,KPI指标,能力指标,总结,绩效报告,107,1、外部导向法标杆基准法,美国施乐公司最先采用。国际网站上能够见到一系列行业标杆数据。,108,2. 内部导向法成功关键法,109,3. BSC（平衡记分卡）法,揭开平衡计分卡的神秘面纱,财务 目标 评价指标 为了使财务 资本报酬率 活动成功， 收入增加率 我们应该如 现金流 何向股东展示,学习和成长 目标 评价指标 我们将如何保 员工满意度 持我们的改革 员工稳定性 和成长的能力 员工缺勤率 员工盈利性,客户 目标 评价指标 为了实现我 市场份额 们的远景， 客户满意度 我们应该如 老客户维持 何展示给顾 新客户开发 客 顾客排序,内部经营过程 目标 评价指标 为了我们的股 新产品开发 东和客户满意， 交货期 我们应该怎样 投标成功 内部经营 次品率 时间,企业使命与战略,110,为什么要进行绩效考评？,解决管理问题,谁应该晋升,谁应该降薪,谁应该得到奖金,谁应该进行调动,奖励与惩罚,晋升与降职,调薪,建立员工认同的标准,111,员工发展问题,谁适合做什么工作,谁需要补充基础知识,谁需要学习新的知识,员工职业路线,能力特点,能力提升,帮助先进持续发展、鼓励落后者前进,112,企业策略问题,员工对工作不负责任,好的员工流失,员工工作效率低下,当一天和尚撞一天钟,员工责任感,企业凝聚力,工作效率,员工目标与企业目标保持一致,113,绩效考评四要素,绩效考评的内容,工作业绩,工作态度,工作能力,个性表现,绩,勤,德,能,114,绩效考评的程序,考评准备过程,考核进行过程,考核结果运用,考核标准调整,考核程序,115,绩效考评的方法,相对考评方法,绝对考评方法,员工与员工对比 以人做为标准,员工与工作标准对比 以工作做为标准,116,相对考评方法,个体排序法 配对比较法 人物比较法,117,绝对考评方法,等级量表评估法 360度考评 目标管理法 关键事件法,118,第二节:薪酬发展,119,薪酬的词典意义,薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。 酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。,120,狭义的薪酬概念,从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。,121,广义的薪酬概念,广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。 经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬； 非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。,122,经济性报酬, 直接的经济性报酬： 基本工资； 加班工资； 奖金（月奖、年奖） 奖品； 津贴；等等, 间接的经济性报酬 公共福利； 保险计划； 退休计划； 培训； 无息贷款； 餐饮；等等, 其他 带薪休假； 休息日（弹性工作时间）； 病、事假；等等,123,非经济性报酬, 工作方面： 有兴趣的工作； 参与企业管理； 挑战性； 责任感； 成就感；等等, 企业方面： 社会地位； 个人成长（升迁）； 个人价值的实现；等等, 其他 友谊及关怀（良好的人际关系）； 舒适的工作环境； 便利的生活条件（如：企业为员工 排忧解难）；等等,124,内在薪酬,内在薪酬是指由于员工努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，