绩效管理2-Lioujuping.ppt

绩效管理,绩效管理的基础,一 定义,（一）绩效管理的定义 绩效管理可定义为一种战略和综合方法，通过改善员工的运作和提高团队和个人的能力使公司不断获得成功（阿姆斯特朗，巴伦，1998） 绩效管理是战略性的，包括四方面的整合 垂直整合 功能整合 人力资源整合 个人需求的整合,（二）绩效的定义 绩效的定义因人而异 有关绩效的较为广泛的定义是布伦巴克（1988）提出的，该定义涵盖了行为也包括结果：绩效既指行为也指结果。行为源于绩效者，通过绩效把抽象概念变成行为。绩效不仅是实现目的的工具，本身也是结果：是为完成任务的精神和体力方面所做的努力的结果，与目的有所不同。,二 绩效管理的目的,绩效管理是通过在一定的目标、标准和能力的框架范围内，更好地理解和管理运作以在公司、部门和个人方面获得更好的结果的一种手段。它是为实现目标而达成共实的过程。是在长期或短期中管理和提高人们的能力的一种方法。,三 绩效管理的原则,IRS（1996）的归纳： 它使公司的目标成为个人、团体、部门的目标 它有助于阐明公司的目标 它是不断完善发展的过程 它依赖于合作统一行动而不是依靠控制和高压 它提倡个人绩效管理靠自己 它的管理方式是公开公正的，鼓励上下级相互交流 它要求随时反馈意见 反馈有助于在工作中获得知识和经验用来调整公司的目标 根据共同的目标来评估所有的工作 它适用于所有的人，其主要关注的不是运作与经济回报的联系,四 绩效管理的重点,首先关注的是改善绩效以实现公司、团队和个人效率 其次要关注雇员的发展 第三，绩效管理要使公司所有的股民（股东、管理者、雇员、客户，供货商和公众）感到满意 第四，绩效管理要关注“交流”和“介入”,五 道德规范,温斯坦利和斯图尔特史密斯（1996） 尊重个人:应该把雇员视为 “目标”而不仅仅是”实现其目标的手段。 相互尊重：参与运作管理的各方应尊重各自的需求 程序公正：运作管理的程序应是公正的，这样可减少对个人产生的负作用 透明度：受运作管理决策影响的人应该有机会仔细了解指定决策的基础,六 绩效管理的背景,最初是由比尔和鲁于1976年提出的 绩效管理源于目标管理和不完善的优点评估的传统方法 近年来在管理评估方面的许多新进展都融入了绩效管理理念。,绩效管理,绩效管理过程,一 主要的活动（1）,角色定位：对主要的结果范围和能力要求达成一致 绩效协定：预期目标包括个人的预期目标，怎样评估绩效，要达到目标应具备的能力（绩效的计划阶段） 个人发展计划：指通过拓宽知识面，提高技能，在特定领域改善绩效来发展自己所需采取的行动（绩效的发展阶段） 年度绩效管理：当个人在日常工作和完成学习计划时，所需采取 完成绩效协定和个人发展计划的步骤。 绩效评估：这是对一段时期的绩效的 正式评估，包括所取得的成就和进步以及出现的问题。,二 绩效管理循环图（2）,三 角色定位,角色定位:对主要的结果范围和能力要求达成一致 角色定位提供了绩效管理的框架,包括 1.角色的目的，即其整体目标期望角色做些什么，这是绩效协定的基础 2.主要结果或责任，指角色的主要成果范畴和制定目标及绩效标准的要点。 3.主要能力,四 绩效协定,绩效协定:即预期目标包括个人的预期目标，怎样评估绩效，要达到目标应具备的能力 绩效协定指预期目标:要实现的结果和所需的能力.包括以下几点 1.绩效目标和标准：根据目标和标准所指定的要要实现的结果 2.绩效评估：对绩效目标完成的情况和达到的标准进行评估 3.能力评估：包括确定参照角色定位中的能力要求指定的预期目标和就平谷标准达成的协定 4.核心价值或绩效要求,五 年度绩效管理,年度绩效管理：当个人在日常工作和完成学习计划时，所需采取的完成绩效协定和个人发展计划的步骤,六 绩效评估,绩效评估是对一段时期的绩效的正式评估，包括所取得的成就和进步以及出现的问题,360度的反馈,一、360度反馈的定义,沃德（1995）对360度反馈的定义为：从许多有关人士那儿系统地搜集一个人或一个群体的绩效情况资料。 这些反馈资料是根据各种绩效表现以填写评分表得出的。 360度反馈也称为多渠道评估或多渠道评分反馈,二 、360度反馈的模式,管理人员,雇员,同事,内部客户,直接报告,三、 360度反馈的运用,阿什里基管理研究项目组（1996）对使用360度反馈的45家公司的调查 发现： 71%的只用语帮助学习和发展 23%用于许多人力资源开发利用 6%用于薪酬决策,四 、360度反馈的方法,（1）问卷调查法（测定的范围广泛涉及领导艺术、管理和工作方法） （2）评分 （3）信息处理 （4）反馈 （5）行动,五、制定和实施,（1）步骤 1.确定目标 2.确定反馈对象 3.确定谁提供反馈 4.决定反馈的工作和行为范围 5.决定搜集资料（信息）的方法 6.决定资料分析和表达方式 7.设计初步实施方案 8.分析适用结果 9.计划和实施整个项目 10.监控和评价,六、360度反馈的优缺点,（1）优点 个人比以前更了解别人读一自己的看法 更了解能力及其意义 上层管理人员更了解自己也需要发展 上层管理人员对自己的绩效有了更可靠的反馈信息 作为评价绩效的手段之一，更能接受各类原则 （2）缺点 有人不愿意提供坦诚或诚实的反馈 人们在提供或接受反馈意见时感到有压力 反馈后缺乏行动 过分依赖技术 太官僚等,七、360度反馈成功的标准,360度反馈可能成功的条件 （1）上层管理人员的积极支持 （2）反馈过程中人人全力以赴 （3）所有有关人员都真正下决心把反馈意见作为发展的基础 （4）问卷调查项目符合典型和重要的行为并与个人的实际体验有关 （5）有全面有效的后续交流和培训计划 （6）没有人对反馈有顾虑 （7）反馈问卷易于填答 （8）尽可能减少官僚作风,战略技术：薪酬管理,一 薪酬管理制度,薪酬管理制度包括了企业根据员工的贡献、技术、能力以及市场价值来奖励员工的综合的政策、过程和实践。,二 薪酬制度的构成,包括物质薪酬（固定和可变工资）与员工福利，也包括非物质薪酬（重视、荣誉、成就、责任和个人成长），在很多时候也包括绩效管理过程。,三 薪酬管理的要素,基本薪酬 基本薪酬以外的额外薪酬 总收入 员工福利 总薪酬 非物质薪酬 薪酬水平 薪酬结构,四 决定薪酬水平的总因素,岗位的外部价值 岗位的内部价值 员工的价值 个别员工或团体所做出的贡献 集体谈判,五 影响薪酬高低的经济因素,劳物市场 供应和需求 效率工资理论 人力资本理论 代理理论,六 薪酬管理的目的组织的要求,总体目标：薪酬管理的总体目标是通过确保它拥有操作熟练、工作能力强、负责而士气高昂的工作队伍来实现组织的战略目标和短期目标 具体目标：传达组织的价值观、绩效、标准和期待方面起重要作用；鼓励有助于完成组织目标的行为并体现重要行为动机的“平衡记分卡”；强化公司在文化、机制和结构方面的改变项目等,七 员工对薪酬目标的看法,对员工而言，薪酬制度应该： 像对待股东一样对待他们，让他们有权参与指定对他们产生影响的薪酬制度 满足他们的期望，对待他们的工作 应该采取合理、公平的和前后一致的态度 透明他们应该知道组织的薪酬政策及其对他们的影响,八 薪酬策略,（1）薪酬策略的内容 竞争性薪酬 建立一个更公平合理和可确定界限的薪酬制度 调整薪酬基础，将组织基础、组织变化考虑在内 将薪酬作为提高业绩和改善文化的一个杠杆 将薪酬的决定权转给部门经理 员工参与薪酬管理 发展团体合作 提高能力水平，扩大技能基础,九 薪酬政策,竞争性的薪酬 内部公平 权变薪酬 可变薪酬 个人或团体薪酬 员工福利 不同薪酬的组合 等等,沟通,一 沟通的定义,组织行为学文献中对”沟通”的定义强调运用符号传递信息的意义.,二 沟通媒介和技术（1）,(一)选择正确的沟通媒介 沟通方式有: 电话、电子邮件、语言信箱、普通邮件、办公室间邮件、传真、便条、电话留言条、呼机、手机、快递等 以上所有方式都很重要，但是沟通方式是否最有效，取决于它的丰富性和复杂性。,二 沟通媒介和技术（2）,（二）管理信息系统 管理信息系统不一定要计算机化，但通常是采用计算机的。 管理信息系统能够用于战略计划，改善客户服务，以及沟通本身。,二 沟通媒介和技术（3）,（三 ）电讯 广泛用于今日组织中的电讯技术包括电话呼叫识别、电子邮件、有声信息和电子公告牌。,二 沟通媒介和技术（4）,（四）电子通勤 1.电子通勤对组织的有利之处： 提高留职率 使工作空间最大化 减少旷工、病假和加班费 增加了员工的生产率和工作满意度 2. 电子通勤对组织的不利之处 减少了正面沟通，降低了灵活性 对合作性的要求增加 仅对特定的工作适合 可能被员工滥用,二 沟通媒介和技术（5）,（四）电子通勤 3.对员工的正面影响 减少、消除了交通费和往返上班的时间，相对于儿童和老人的看护更加具有“家庭友爱性”和灵活性 使员工可以控制工作 4.对员工的正面影响 电子通勤的孤立性和“幽居病”，缺乏办公室的支持服务，不能参与组织的协同配合，感受不到组织文化,三 非言语沟通,身体语言和超语言 提高非言语有效性 提高非言语有效性,四 人际沟通,人际沟通中主要强调的是从一个人到另一个人之间信息传递。 如何与他人交谈的重要性，一个沟通专家提出在与老板交谈的时候，理解他所偏好的沟通方式非常重要 反馈的重要性 人际沟通中的其他变量：信任、期望、价值观、地位和兼容性等,五 下行沟通,（一）下行沟通过程的目的 Katz和Kahn提出了组织中从上向下进行沟通的无个一般目的： 1.传达工作程序的具体任务指令 2.提供组织程序和实践的信息 3.提供工作理由的信息 4.告诉下属他们的工作表现 5.提供意识形态的信息以易化目标的贯彻执行,五 下行沟通,（二）下行沟通的媒介 书面媒介：组织手册、指南、杂志、报纸、公告版、海报、标准报告、程序说明和备忘录 口头媒介：经理的直接命令和指示、演讲、会议、电话和个人计算机,六 上行沟通（1）,（一）提高上行沟通效率的方法 1.投宿程序 2.开门政策 3.电子邮件的使用 4.咨询、态度问卷和离职访谈 5.参与技术 6.授权策略 7.调查员,六 上行沟通（2）,上行沟通的信息类型 员工基本能够提供两类信息 （1）观点、态度和绩效的个人信息 （2）关于绩效的技术反馈信息,七 组织中的交互沟通,（一）交互沟通的目的和方法 目的： 1.任务协调 2.问题解决 3.信息分享 4.冲突解决 方法： 1.部门或部门间会议 2.团队工作 3.电视会议,八 跨文化沟通,（一）跨文化的沟通障碍 1.知觉问题 2.刻板印象问题 3.民族优越感问题 （二）提高跨文化沟通的效率 1.去这些国家之前就学习他们的文化 2.为受训者提供关于那个国家教育背景的材料，包括社会结构、宗教、价值观、语言和文化,压力与冲突,一 压力的含义,通常，压力被认为是一个贬义词，人们认为压力是由一些不好的东西引起的，但是压力也有好的东西引起的积极愉快的一面 Ivancevinch和Matteson 把压力简单定义为“个体和环境的交互作用”，后又详细地定义压力在工作方面的含义如下：“一种适应性反应，受个体差异和/或心理过程的调节，即一系列导致了极端的心理或生理需求的任何外部（环境）的行动、情景和/或事件 Beehr和Newman把工作压力定义为”由人与其工作相互作用产生的一种情况，以人内部的变化为特征，这种不好使得人们偏离了正常的功能活动,二 压力的原因（1）,（一）组织外部压力源 组织外部的压力源包括：社会/技术变化、全球化、家庭、搬迁、财经环境、种族和阶级、居住地或社区的环境 （二）组织内部压力源 1.行政政策与策略 2.组织结构与设计 3.组织程序 4.工作条件,二 压力的原因（2）,（三）群体压力源 群体压力源可分为两个方面 1.缺乏群体凝聚力 2.缺乏社会支持 （四）个人压力源：性情的作用 个人性情（如A型人格模式）、个人控制、习得性无助、心理上的耐受力；由挫折、目标、角色而导致的个人内部冲突等,三 个人内部的冲突,（一）因挫折而产生的冲突 （二）目标冲突 三类相互分离的目标冲突 1.趋向-趋向冲突 2.趋向-规避冲突 3.规避-规避冲突 （三）角色冲突与角色模糊,四 交互作用的冲突,（一）人际冲突 人际冲突的原因： 1.个体差异 2.信息不足 3.角色不相容 4.环境压力 （二）群体间的行为和冲突 先决条件： 1.资源竞争 2.任务的相互依赖性 3.权限模糊 4.地位争斗,五 压力的作用和个体内部的冲突,（一）压力和冲突带来的生理问题 （二）压力和冲突带来的心理问题 （三）压力和冲突带来的行为问题 （四）对压力和冲突的应对策略 规避、分散、包容或对质,六 谈判技巧：超越冲突管理,（一）传统的谈判方法 常见性错误（P298） 分配性的或立场性的谈判方法 （二）当代的谈判技能 1.低风险的谈判技术 2.高风险的谈判技术 其他：如两人团队采用“红脸-白脸”策略 原则性谈判,群体和团队,一 群体的性质,(一)群体的含义和群体动力学 (二)群体形成的动力 1.群体形成的理论 George Homans 的经典理论(建立在活动、交往和情感上 Theodore Newcomb的平衡理论 社会心理学的交换理论 2.群体形成的实用性,一 群体的性质,（三）群体类型 1.主要群体（小群体）：家庭、同伴群体 2.联盟 3.其他类型的群体 （四）群体动力学研究的意义 （五）群体、团队效力,二 非正式群体的动力学,（一）非正式群体的规范和角色 （二）非正式角色和非正式组织 非正式角色有：贡献