《道法自然做管理》PPT课件.ppt

胡志成简介,博海企业管理咨询公司 资深顾问及合伙人 敏捷生产咨询模式核心专家 企业管理本科、EMBA、DBA进修，资深企业管理顾问 制造企业管理专家、著名中小企业管理变革专家、成本控制专家,中国式精益管理,主讲：胡志成,【道法自然做管理】 管理中道家思想的应用,【大课提纲】,1、思想 2、方法 3、动作,思想：管理中道家思想的应用 道法自然做管理,企业现状 动作、表单、控制卡都是很简单的 六个月的过程中我们的事情并不复杂，为什么没有做到位？ 问题不在于动作和方法，而在于思想和观念 管理的较量是思想的较量，不是动作和方法的较 如何运用道家思想做管理？-道法自然 人法地、地法天、天法道、道法自然 法：规则 含义：按自然的规律做管理,误区：很多人认为道法自然就是自然而然，最后又变成了放任自流，变成无为而为，变成不管 现状：现在的管理最后做到“人”上； 找一个忠诚、能干的人变成所有人做管理的理想 能人管理、靠人管理，最后变成自己不管，全靠别人管 层层拜托 老板骂老总、老总骂副总、副总骂厂长、厂长骂经理、经理骂主管,什么叫道法自然？,企业的文化完全是老板的文化 老板的思想决定了企业的思想,老板的管理思想决定了企业的管理效果 管理者出了问题应该首先检讨自己，而不是指责别人 现状： 老板更多的是操营销的心，而不操管理的心 老板更多的是操外部的心，而不操内部的心 这种思想的错误在于不知道人和事谁先谁后 误区： 老板认为人搞定了，自然就能搞定事情，因为事是人做的,现在的管理观点：人做事 敏捷生产的管理观点：事做人 例：丰田只制造人 丰田不是汽车制造商，而是汽车工人制造商 因为丰田能够生产很多高质量的汽车工人， 所以他们能够生产高质量的汽车 靠什么制造人 成功的人是被上帝“惩罚”的人，失败的人是被上帝遗弃的人，幸福的人才是被上帝眷顾的人 靠事情制造人，人是事情制造的,人是事造的,江山易改，本性难移 事情制造的不是人的身体，而是人的习性 人的习性是事情造就的，行为造就的 修行，修要从行为开始 习性重要还是心态重要？ 在变革过程中，绝大多数企业人员都是赞成、支持变革的 但是赞成、支持的人在变革的实践过程中不按照变革的要求做,执行力,执行力差是因为没有执行的习惯 企业的很多人员养成一个习性： 不听别人的，而总是要求别人听自己的,天弼的变革体会： 100%按照别人的要求做，然后100%要求别人按照自己的要求做。 首先企业人员要培养按照企业要求做事，而不是按照自己想法做事的习惯,如何才能做到？ 天天坚持、天天检查，让好的行为天天发生 让坏的行为天天减少 习惯的力量比思想的力量大很多 天天琢磨人的人，一定会被人天天琢磨 天天做事的人，下面的人一定也天天做事 “目”中无人、心中有事 少关注人、多关注事 少琢磨人，多研究事 一个做事的人不知道什么是成功，什么是失败，只知道事情是否做完,习性是行为养成的,例：抽烟的人就是因为天天抽烟（今天以前），所以天天抽烟（今天以后） 观点：不戒烟而戒烟 观点：人生没有成败 只有完和没完 人生只是做事 事情怎么管？ 以人为本（目标） 以事为先（切入点） 人和事的关系：水和地的关系 水象人，事象地，溪水的变化一会安静一会奔腾 水的奔腾、平缓是由地势决定的,水在流是因为地在变 人难管是因为事不管 管不住人是因为管不住事,对事情了如指掌：稽核中心要建立起来 决策建立在对事情真相的把握上 稽核能够将事情的状态掌握住，让高层心中有数 稽核中心最重要的是给老板提供最准确的信息 观点：事情不折磨人 人才折磨人,先管事后管人，如何管？,要有研究精神，要把事情的管理纳入自己的注意范围 充分授权没有错，要有条件 疑人不用，用人不疑也是有条件的 先把企业的事情合理规划，才能充分授权 把事情的来龙去脉了解清楚，才能充分授权 折磨的过程就是培养的过程 折磨成就人，成就企业 交给别人之前，自己要先受磨难 越是逃避越是麻烦，最好的方法是比任何人在事情上都深入,越危险的地方越安全 越是磨人的地方越轻松 把事情装到心里去 一开始想轻松是错误的，要参与到具体事情上去 管事如何研究、规划： 管理要做小循环 重在培养成就感 如此做事有乐趣 不用外力积极干 小循环：管理对事情一定要一段段的切，千万不要没完没了的做，要懂得了断,企业做事最大问题：没完没了没有主动积 极地了结 清单是变革中非常重要的了断动作 稽核也是了结动作 稽核、清单都是在日计划的基础上了结的 日计划能让我们每天了断 要懂得了断，不要没完没了 管理要做小循环，把管理的时间单位缩小（天）空间单位缩小（至少车间，更进一步是工序），人来讲最好到个人 管理动作如何变小是我们能够管好的很重要的方式,日计划包括： 日协调会，每天一次 日备料，每天把资料、物料情况检查 车间日计划，每天做什么有明确的任务 日稽核，每天检查什么有明确的对象 日考核 日攻关 循环：头天的事情第二天重新开始 管理的水平指标：时间单位 我们要以天为单位做管理（不是管人而是管事）,生产管理六个动作以天为单位，要循环,企业要改变习得无助的局面 成就感是最好的管理武器,以天为单位必须有始有终 日计划就像课程表 日计划就是企业的课程表 管理要抓住要害：小循环,观点：先管事后管 以人为本 以事为先 不要努力去寻找能人，要努力去做好事情的规划 理念：企业没有不合格的人，只有不按要求做的人 管理要做小循环，重在培养成就感,管人要给下属一个明确的指引如何做事 管不住事就管不好人 管理两字要分开看 -管和理 管事基本模板 三九控制法-生管组合拳-日计划、备料制细化模板 管理首先要仁慈-心慈手狠 心慈：一定要帮下属如何做事 手狠：当下属不按要求做的时候，要手起刀落 职业：一生去做才叫职业 日本企业精神工匠精神 对事情的研究是管理者一生做的事情,管理做好的前提：管理的最高层要不断研究把事情做好的方法 挥剑只有一次，磨剑要十几年 事情怎么做研究透了，心中有数后，分段给到下属，才能让员工有成就感 观点：讲负面语言是带兵者的大忌 任何时候不要天天讲负面语言，要客观，多讲一点点对的，少讲一点点错的,一定要想办法让下属找到成就感 企业的人没成就感，很大程度上是事情没有规划好 多树好样板，多表扬，慎批评 把事情规划好，找到做事的方法，多表扬，少批评 更要注意发现亮点，要做阶段性总结,三九控制法系统介绍,一、限制选择法 管事最重要的是找到标准，按标准做事，不要有太多的选择 标准跟做得好没有关系 标准首先要有助于效率的提升，有助于把事情做好 标准不是人为的，是企业多年通过实践总结的，摸索出来的有效方法 标准不是凭空想的，是企业实践当中总结出来，然后变成文字 标准要来源于实践 标准不要凭空讲，要跟企业方的人多商量做出来后要严格执行,二、横向控制法：管事靠流程 误区：流程不是流程文件 流程：做事的顺序、次序、秩序，变成文字，就是流程文件，流程不是流程文件 先不要从文件入手，而是要从流程的理顺入手 很多企业的生产管理的思路就是纵向管理 纵向管理：从上到下分配任务 纵向统筹，结果往往成为各自为政。 纵向统筹是动机、做法，各自为政是结果。 纵向统筹无法做到天对天，单对单。,一定要改变成按照流程的顺序做管理： 1.要由计划部门来统筹，而不是行政领导（厂长 、老总）统筹 行政领导把人事一起管，很难管 计划部门只管事不管人，比较单纯 2.一定要懂得反向拉动 计划部门管属于正向推动 例如：根据装配的计划确定五金的计划，五金的计划要根据装配的计划做调整，装配要把装配的计划及时、快速反馈给五金，流程的前后之间要频繁的互动 3.每部分的生产任务都要天天清，单单清，确保流程的前后之间一天对应一天，一单对应一单（天对天 单对单）这是横向控制的核心,纵向控制最糟糕的是不能做到天对天，单对单，所以不配套 行政管理的好处：人管得很到位，往往管得好人，管不好事 横向管理的好处：横向部门没有对人的管理权利 管事靠流程，才能真正管到细节，横向控制才能让管理做到细节。 管人权和管事权绝对会相互干扰 领导管人 流程管事 观点：管人权和管事权要分开 做了领导的人是不太想管细节的，因为都有架子、派头，所以很难到细节,产品流动的横向控制：把好数量关、质量关，要利用好上下工序的交接做管理 控制好上下工序的交接把好数量关、质量关 如何设置层层关卡，把数量、质量问题提前解决 企业做管理：层层设卡，层层把关 如何层层设卡，层层把关？ 懂得上下工序相互检查，相互控制，相互管理 把供应商当做车间管，每天下达日计划，每天检查任务的完成 管理思想一定要从行政管理转变成横向管理 管人的方法只有一个：管住自己，不要动私心杂念,三、三要素法,三要素：标准、制约、责任 核心：管理要做循环 定了标准就要检查，检查了之后就要奖罚 奖罚：拿结果跟标准做评价 管理就是评价，要相信评价的力量，不能不了了之 有日计划，工作才有标准，工作好坏才能有评价 日计划的核心：天天评价 不做日计划，如何做评价 评价都不做，能叫管理吗 管理一定要天天做，做了日计划就有工作标准，每天检查，每天奖罚，而且每天看到自己的成绩 海尔OEC：日事日毕 日清日高（以天为单位做管理，一天进步一点,四、分段控制法 核心：管事要划小单位，时间划小到天，空间划小到工序，甚至划小到个人，把一个事情分段来控制 五、数据控制法 管事要靠数据，要有明确的数据、指标 企业要抓人均产值，订单不足，要抓小时人均产量 体系需要通过效率（人均产值）反应出来，看管理做得好不好 管理要看数据,六、稽核控制法 管理要靠频率，管理要靠反复 稽核通过管事抓事情把人的习性改过来，所以一定要反反复复 管事要靠标准 管事要靠流程 管事要做循环 管事要做分段 管事要看数据 管事要靠反复 企业要解决3个问题： 1 怎样做事？ 2 做成怎样？ 3 如何确保？ 方案中细化到员工怎么操作，企业的老板和高管首先要为下属解决怎么做事的问题,观点：工人既是干活的又是做管理的，工人的动作很多是管理动作 管理的数据分为三级： 1 原始数据：工人直接填写的表单数据 2 管理数据：各部门考核数据 3 经营数据：就是财务数据 管理数据来源于原始数据 经营数据来源于管理数据 工人是管理活动最基层的单位 怎样做事是我们第一个要关心的，不要把管理和工人分开，设备型企业把管理和工人分开，是做不好管理的 别把村长不当干部，别把工人不当管理者,好企业是所好学校，企业应具备培养人的能力 培养人、改造人、提升人的价值 做变革是泡出来的（泡茶、工夫茶） 脚踏实地自己去摸索、培养 自己培养人 铁打的营盘（模式）流水的兵 打造自己的模式、模子 留人的模式 有的企业的管理寄托在对人的经验上 培养人的前提：企业必须要有成熟的模式 什么叫模式？ 模式：一套有效动作的组合,生管组合拳：生产协调会、备料制、日计划、日考核、稽核、日攻关 备料制、日计划的细分动作 生管组合拳引申到品管、技术里 品管六大组合拳：（动作） 1.品质协调会（以天为单位） 品质分析会、总结会，品质周例会 品质会议每天开，每天开会形成每天任务、检查每天任务 这是把管理单位划小到每天，就是每天下达任务、每天检查任务，品质管理以天为单位,技术管理六大组合拳原则：以天为单位下任务、检查任务 技术研发也要细分到天 没有未来，未来还没来 当下：一瞬间、刹那 过去已经过去，不属于你，未来还没来，不属于你 无数个当下加起来就是人生 技术管理以天为单位 技术管理协调会 目的：形成任务、检查任务 各部门要把日会议搞起来 目的：下达任务、检查任务 通过检查任务发现异常,品管的备料制：备资料、工具 、检验标准、作业指导书、抽样比例、检验样板 技术开发做出来的样板要让客户签样 问题要提前预防、设置层层堵截的关卡 技术部门的备料：图纸、工艺路线、量产前的各种准备工作 技术管理是根本问题 从生管入手控制病情，再逐渐治疗病根 兴奋点：产量、产值、准交率,以人为本、以事为先 以事为先才能达成以人为本 研发是产品的创造、工艺是产品的实现 观点：老师起组织、督导作用 技术管理是长治久安的根本 把技术管理当长线对待 日计划：品质、技术、生产做任务的下达、任务的检查 如：图纸的制作、审查 日计划是主要针对工艺来讲 跟着生产的日计划形成品管的日计划 生产部门的考核：把品质下到每一天 技术日计划：针对工艺资料的输出 品管日计划：针对生管的日计划,日稽核： 生管的日稽核：检查每2小时的跟进以及当天的总的生产任务稽核、会议决议、动作控制卡、横向控制卡的要点 品管日稽核、技术管理日稽核：根据日计划的内容以及相关控制卡上的要点 日考核：根据当天任务的达成情况进行奖罚，日奖罚，注重以天为单位 日攻关： 1明确目标（数据目标） 2 分段检查的时间 3 要有责任人 4 要有奖罚,日攻关 ： 要把工人当骨干，不要把技术人员、管理人员当骨干，他们只打配合 改善现场： 工人是主力军，工人是有