ZJ百货公司绩效管理现状分析与改进策略

编号：（ ）字 号本科生毕业设计（论文）ZJ百货公司绩效管理现状分析与改进策略 凌晨 09103863人力资源管理2010-1班题目： 姓名： 学号： 班级： 二一四年六月 中 国 矿 业 大 学本科生毕业论文姓 名： 凌晨 学 号： 09103863 学 院： 管 理 学 院 专 业： 人力资源管理 论文题目： ZJ百货公司绩效管理现状分析与改进策略 指导教师： 祁慧 职 称： 副教授 2014年 6 月 徐州中国矿业大学毕业论文任务书学院 管理学院 专业年级 人力资源管理10级 学生姓名 凌晨 任务下达日期：2013年11月16日毕业论文日期： 2014年 02月 25 日至 2014年 06月 10日毕业论文题目：ZJ百货公司绩效管理现状分析与改进策略毕业论文主要内容和要求：1、 广泛收集相关理论资料，认真阅读研讨理论文献，严格遵循毕业设计大纲要求，进行相关毕业设计前期准备工作。2、 在规定实习期内，深入ZJ百货公司调研学习，按论文设计的基本规范结合ZJ百货公司的现状，收集有关绩效管理的方面资料、信息并系统分析，初步确定论文方向与论文结构。3、 结合论文撰写目标，制定写作提纲，设计调研思路与访谈问卷，对ZJ百货公司的绩效管理现状和问题进行认真分析，找出其在实际执行过程中所存在的问题为论文切入点，优化ZJ百货的绩效考核体系和绩效管理运行体系。4、 认真安排毕业论文写作时间与计划。5、 毕业论文撰写过程中应遵循理论联系实际，定量与定性分析相结合的原则，将相关文献资料与理论知识应用于绩效管理的分析过程当中，认真踏实，严谨细致，正文字数不少于1.5万字。6、 排版严格按教务处相关规定执行，英文文献翻译成中文不少于3000字。院长签字： 指导教师签字：中国矿业大学毕业论文指导教师评阅书指导教师评语（基础理论及基本技能的掌握；独立解决实际问题的能力；研究内容的理论依据和技术方法；取得的主要成果及创新点；工作态度及工作量；总体评价及建议成绩；存在问题；是否同意答辩等）：该生论文对ZJ百货公司绩效管理现状进行了分析并提出改进策略，选题有一定的实践意义，论文撰写反映其已掌握人力资源管理的相关理论基础与基本技能。该生具有一定的独立解决实际问题的能力，技术方法运用得当，能较为全面收集该企业的绩效管理基础资料，综合运用相关知识，全面分析企业绩效管理体系现状，能够做到学以致用。论文取得的主要成果包括：（1）通过实习期间的深入调查，掌握ZJ百货公司绩效管理的现状，并深入分析其存在的问题。（2）根据商业服务类企业的特征与公司发展导向，对ZJ百货公司的绩效考核体系进行了再设计，并对绩效实施主体、流程、结果应用、反馈等进行了设计。论文工作量符合规定，内容完整，层次结构安排科学，主要观点突出，逻辑关系清楚，语言表达流畅，文题相符，论点突出，论述紧扣主题，反映该生工作态度较为认真。建议结合企业现实情况，对设计的绩效管理体系的适用性进行检验，并进一步完善。同意其参加论文答辩并申请学位。成 绩： 指导教师签字： 年 月 日中国矿业大学毕业论文评阅教师评阅书评阅教师评语（选题的意义；基础理论及基本技能的掌握；综合运用所学知识解决实际问题的能力；工作量的大小；取得的主要成果及创新点；写作的规范程度；总体评价及建议成绩；存在问题；是否同意答辩等）：成 绩： 评阅教师签字： 年 月 日中国矿业大学毕业论文答辩及综合成绩答 辩 情 况提 出 问 题回 答 问 题正 确基本正确有一般性错误有原则性错误没有回答答辩委员会评语及建议成绩：答辩委员会主任签字： 年 月 日学院领导小组综合评定成绩：学院领导小组负责人： 年 月 日摘 要本文将根据绩效考核与绩效管理的基本理论与方法,针对ZJ百货公司现阶段绩效管理过程中存在的各种问题进行深入分析和研究,并针对这些问题，借鉴和引用国内外文献著作,对ZJ百货的绩效管理体系进行优化设计。本文的研究方法立足于理论联系实际,利用访谈法、问卷调查法等对公司现行的绩效管理体系进行研究。运用关键绩效指标和平衡计分卡的方法,立足企业战略,结合企业内外部环境,为ZJ设计出公司的组织级、部门级、员工级的考核指标,制定出一套可控制、可量化、科学的绩效考核系统。并在此基础上，针对公司的绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用等方面存在的问题进行优化设计,最终实现完善公司绩效管理体系、提升企业在行业中的主导作用以及核心竞争力的目标。关键词: 百货公司 ；人力资源管理 ；绩效管理 ABSTRACTBased on the basic theories and methods of performance appraisal and performance management, this article will analysis and research a variety of problems that ZJ performance management process exists in depth, and to address these issues, will optimize the design of ZJ departments.performance management system drawing on literature and reference books. This research is based on theory and practice, makes the use of interviews, questionnaires, etc. on the current study of the companys performance management system. Use Key Performance Indicators and Balanced Score Card as a method , based on corporate strategy , combining internal and external environment, to develop a set of controllable, quantitative, scientific performance appraisal system for ZJ that including the companys important assessment indicators of organizational level , department level , job level . And on this basis, optimizing the design of performance management system in view of the problems existing in the aspects of company performance plans, performance implementation, performance evaluation, performance feedback and performance results application, and ultimately improve the companys performance management system , enhance the leading role in the industry and core competitiveness. Keywords:Department stores; Human Resource Management; Performance Management中国矿业大学2014届本科生毕业论文 目 录1 绪论11.1 研究的背景11.1.1 研究意义21.1.2 国内外绩效管理现状21.2 研究内容及方法51.3 论文思路与框架结构62 绩效管理理论综述82.1 绩效管理的基础理论82.1.1 绩效的概念82.1.2 绩效考核与绩效管理92.2 绩效管理和考核的主要方法112.2.1 关键绩效指标法112.2.2 目标管理法122.2.3 360考核法132.2.4 平衡计分卡法132.2.5 鱼刺图法142.2.6 本文所涉及的绩效考核方法综述143 ZJ百货的绩效管理现状163.1 公司简介163.1.1 经营现状163.1.2 公司战略规划183.1.3 ZJ百货组织结构分析193.1.4 ZJ百货人力资源现状193.1.5人事行政部组织结构223.2 ZJ百货绩效管理现状224 ZJ百货绩效管理问题调查分析264.1 基于访谈的ZJ百货绩效管理问题初探264.1.1 访谈法264.1.2 访谈计划制定264.1.3 访谈结论284.2 基于问卷调查的ZJ百货绩效管理问题分析304.2.1 调查问卷设计原则314.2.2 调查问卷设计314.2.3 调查问卷维度构成314.2.4 调查问卷打分标准324.2.5 调查样本分析统计334.2.6 调查问卷数据分析344.3 ZJ百货绩效管理存在的问题415 ZJ百货绩效考核体系优化设计435.1 ZJ百货绩效考核体系优化思路和流程435.1.1 平衡计分卡的优点435.1.2 确定考核指标的工具KPI445.1.3 ZJ百货绩效考核体系设计思路445.2 ZJ百货公司绩效考核体系构建465.2.1 ZJ百货公司绩效考核体系构建原则465.2.2 绩效考核对象及管理原则465.2.3 工作说明书制定475.2.4 关键绩效指标权重设计方法495.3 公司级绩效考核指标确定515.3.1 公司战略和经营目标515.3.2 ZJ百货公司级考核指标525.3.3 考核指标权重确定535.3.4 考核指标评价标准565.4 部门绩效考核指标确定-以营运部为例585.4.1 明确营运部部门职责595.4.2 营运部考核指标确定605.4.3考核指标权重确定625.4.4 考核指标评价标准625.5 员工绩效考核指标确定以营运主管为例645.5.1 营运主管考核指标的确定645.5.2 指标权重及评价标准制定666 ZJ百货绩效管理运行体系的优化设计686.1 绩效计划维度改进686.2 绩效实施维度改进716.2.1持续的沟通716.2.2 做好工作记录716.2.3 绩效指导726.3 绩效考核维度改进726.4 绩效反馈维度改进746.4.1 实行绩效反馈与面谈制度746.4.2 提供考核结果申诉渠道756.5 绩效考核结果应用维度改进757 结论77参考文献78附录：79翻译部分82英文原文82中文译文85致谢89III中国矿业大学2014届本科生毕业论文 第90页1 绪论1.1 研究的背景目前，随着中国经济的飞速发展，人民的消费水平逐步提升，国内的消费市场急剧扩张，百货业水涨船高也在各方面都取得了飞速的发展。从所有制结构方面来看，国内传统的百货企业基本上完成了转型，民营百货企业采取连锁扩展的路线，以其具有的活跃经营方式逐渐崛起。与此同时，外资百货企业也看到了中国巨大的消费潜力，以高品牌、精品质的战略来抢占中国的消费市场。国内的百货业在两者的竞争之间日益繁荣，但是，在逐渐走向繁荣的同时，繁荣之下也产生了一些潜在的危机。比如，经营方式趋同，缺乏创新，同质化严重；日益激烈的竞争造成整个百货业态分化严重、经营模式老旧、内部管理失衡等。首先，以店铺面积为业态分化标准。经营面积0.75万平米以下的商场渐渐向主题店、品牌专卖店转型；1.5万平米以下的商场正在向购物中心转型；1.5万平米以上的商场则逐渐向大型购物中心发展，这也将是新型百货的发展方向。其次，在经营方式方面，国内百货和国外百货存在着很大的差异。在国内，百货公司依然延用上个世纪八九十年代就已经发展起来的经营模式，即实行店面租赁和联销扣点的经营方式，仅仅扮演者“二房东”的角色。而国外百货公司的经营方式则比之进步很多。国外百货商场，对品牌实行买断经营，先把一个品牌的经营权进行买断，然后分析这个品牌的定位，全权负责面向顾客的经营。最后，从市场需求变化的角度来看，百货业业态正在向着专业化和综合化的方向演进，市场分类越来越细化，传统的百货行业将受到很大的冲击。21世纪，随着网络技术的不断发展，网上购物如火如荼，受到越来越多的客户的青睐。网店经营有其巨大的优势，一是节省了店面、雇员、经营管理等实体店所必须的费用；二是，直接对消费者提供商品和服务，供应链上减少了很多中间环节，可以获得巨大的成本优势。网购对传统的百货市场造成一定的挤占。传统百货业必须就此做出积极的战略调整以保证企业经营利益的实现。现在，新型的百货公司必须调整其经营战略，必须采用新的经营方式，以适应顾客需求的多样化、个性化和精细化，必须实现做精、做强、品牌化和类别化。必须改变自己的经营方式，突破招租扣点的联销模式，去了解顾客的消费期望和需求，不断地改善购物环境和服务品质，改进企业的软硬件条件，为顾客提供更加人性化的服务。提高企业商品的购买价值，同时降低购买成本，以此来吸引更多的顾客，形成企业的竞争优势，实现利润最大化。而企业的管理工作归根到底是人的管理工作，这就离不开人力资源管理，企业所有的内部管理职能的实现都离不开人力资源管理，这同时也是提高企业绩效的有效途径。1.1.1 研究意义优质的人力资源是企业获得竞争优势的关键之所在。人力资源管理的核心是绩效管理，通过良好的绩效管理制度，来引导员工不断地提升绩效，培养出企业所需的员工，最终提高企业的竞争力。“绩效管理是一种达成组织持续成功的战略性和综合性的方法，是通过改善组织内员工绩效以及提升团队整体和团队中个体的能力来实现的”1 (英)皮尔比姆，(英)科布纳基，人力资源管理实务，北京：经济管理出版社，2010。世界经济一体化不断加深，我国企业与很多外资企业开始更加激烈的竞争，但通过研究，我们发现，相比于技术、设施等硬件方面，我国企业与外资企业最大的差距还是体现在管理模式和方法这一软件方面。面对激烈的市场竞争和日新月异的市场环境，企业要取得成功，就要不断提升产品、服务、工作流程方面的创新水平。而绩效考核的导向作用可以实现员工行为向这些方面的转变。美国商业周刊开展了一项调查，结果表明:绩效管理是企业的第一成功要素。绩效管理是人力资源管理的一个关键内容,对战略实施、人才培养和员工管理等工作至关重要。我国的企业对这一管理方式进行了引进，但结果却不如人意。其原因可以归结为两个方面，一是对绩效管理理论了解不透彻，二是执行不力。具体表现为以下几个方面：首先，员工对绩效考核存在抵触情绪；其次，绩效考核指标制定缺乏合理性，目标性较弱，缺乏规范的、定量的考核体系；第三，考核者打分以主观性判断为主，导致打分缺乏合理性和科学性；第四，考核人员和被考核人员沟通不够，造成考核结果不能及时反馈，发现的问题不能有效及时地解决，不利于实际工作的绩效提升；考核的结果误差较大，应用不到位，起不到激励员工的作用。通过大学期间相关理论的学习，作者计划利用本人的知识、通过对相关文献的阅读，以ZJ百货为例，利用所学对ZJ绩效管理问题的进行分析和改进。希望以此探索民营企业做好绩效管理工作的方法，以期为我国民营企业的绩效管理工作的改进提供一个小小的参考。1.1.2 国内外绩效管理现状随着绩效考核的不断实践，越来越多的问题浮现出来，由此引发了学者对绩效考核的反思，逐渐开始了对绩效管理的研究，Levison率先指出绩效考核存在问题（Levison）2 H Levison. Appraisal of what performanceJ, Harvard Business Review, 1978(33), 101-112.。Tom Coen 和 Mary Jenkins 发表了废除绩效考核一文，列举了废除绩效考核、推行绩效管理的实例3 Tom Coen, Mary Jenkins.Abolishing Performance Appraisals: Why They Backfire and What to DoInstead M.Berett-korhler publisher, 2002, 11-15.。随着研究的不断深入，产生了三种不同的观点。一种观点着重于组织绩效为，通过企业的战略定位，来指导企业内部流程再造，从而改进组织绩效；而另一种观点则更看重企业员工管理，认为绩效管理是组织对员工工作绩效、发展潜力的评价和改进的循环系统，通过管理者和员工之间的沟通，来提高企业的绩效；第三者则是前两者的综合。这三种观点虽然不同，但都将绩效管理发展到了组织层次。第一种观点的主要代表是罗杰斯和布雷德鲁普，他们认为绩效管理是一个管理组织绩效的系统。罗杰斯建立了一个绩效管理系统，包括三个部分：明确战略目标和执行方针；制定一套绩效计划、预算、目标和标准；定期系统检查工作；这三部分构成一个循环的绩效管理系统。布雷德鲁普提出了比罗杰斯更加清晰地由计划、改进、考察三个环节组成的绩效管理系统，同时指出，这三个过程可以指导任何层次的绩效管理工作，确定企业战略并实施。其中，计划阶段主要是根据企业的总体战略和愿景来确定组织层面的绩效标准；改进阶段主要着眼于企业的内部流程，从经营的视角对其进行分析，从而进行流程再造、全面质量管理和持续性该进等工作；考察阶段则对绩效进行衡量和评估。这个流程内，首先是明确总体战略目标和方针，然后依据战略目标制定绩效考核方案，在考核期内定期地、有组织地对服务绩效进行考察。研究的重点是组织绩效，而不是个体绩效，员工个人绩效仅仅是影响整个流程的因素。第二种观点的主要代表是：艾恩斯沃斯、史密斯、奎因、施奈尔和海斯勒，他们认为绩效管理是依据员工的工作情况和个人潜力的管理体系。艾恩斯沃斯和史密斯提出了三步骤绩效管理模型，这个主张个体员工是绩效管理的核心。类似的观点，还有奎因的绩效管理模型，奎因认为绩效管理是包括绩效、评估和反馈三个步骤的循环系统；施奈尔提出的绩效管理模型则包括计划、管理、考查、奖励和发展五个步骤。这几种模型的共同点就在于把员工绩效作为研究重点，把绩效管理定义为一种周期性活动，认为在员工的期望值上管理者和被管理者能够形成合意，并将绩效激励作为改进的重点。因此，这种观点对绩效管理的内涵的阐释更多的体现了人力资源管理以人为核心的观念，其缺点则是缺乏对组织框架的清晰阐释。第三种观点的代表有考斯泰勒、麦克菲、钱帕尼、拉姆勒和布拉奇、施潘根伯格等，这种观点综合了前两种观点，认为绩效管理应该包括组织绩效和员工绩效两种内容，绩效管理的内容各个层次的绩效。但这种观点内部因为强调的重点不一而不统一。在国外绩效管理研究飞速发展的时候，我国的绩效管理研究才刚刚起步，国内学者和专家学习和引进国外先进绩效管理理论，然后在这个基础上也进行了大量的研究和实践。取得了一系列的成果。付亚和、许玉林出版了绩效管理一书，在书中，他们全面阐述了绩效管理的理论基础、系统的绩效管理体系和绩效考核技术。孙健在360度绩效考评中，对360绩效考核方法进行了详细的阐述，介绍了360考核的起源、内容、程序、考核工具、优劣分析、结果反馈等。饶征、孙波在以KPI为核心的绩效管理一书中，提出了绩效管理系统可以多模式运行，而以KPI为导向的运行模式可以同时有效地引导、管理和评价组织绩效和员工绩效，对绩效管理的实践起到了有效的指导作用。谢平和佟仁城则在绩效管理与核心能力中，强调了多样化激励的重要性。绩效管理的一个重要功能就是员工激励。一个绩效管理体系，只有具备有效的激励作用和良好的激励效果，才能发挥其作用。绩效管理在企业中推行时，出现了一些阻碍的因素，部分管理层对绩效管理存在着质疑，而员工中间则产生了一些抱怨。这既有员工对绩效管理这个新事物缺乏认知的原因，也有国内的企业还没有从实例中认识绩效管理的优势的原因。但最重要的原因应该是：作为从国外引进的管理理论，绩效管理在中国企业中会出现水土不服的现象。这就应该从中国企业的文化差异方面去分析，具体有以下四个方面：第一，没有分清绩效考核和绩效管理。虽然经过一段时间的推行之后，企业员工表面上对绩效管理已经熟悉，但事实上，从管理者到员工，他们所运用的绩效管理严格来说只能算是绩效考核。第二，向员工传递的企业战略目标不明确。企业进行绩效管理工作，首先应该明确地把自己的战略目标清晰地向员工传递，并让员工对本企业的长期规划、中期规划、短期目标了解清晰。然后结合市场环境的变化做出年度规划，并把年度规划逐层分解下放到各个部门和员工，这样就形成了员工级、部门级、组织级的绩效目标，并可以保证这些层级目标和企业战略相符。然而，在真正执行这个目标分解的过程时，往往会出现上下级沟通不够，导致企业目标向下传递时出现偏差。第三，绩效管理中员工参与度不高。在整个绩效管理中，员工应该全程参与，并在考核中担当主动角色，而不仅仅是一个“被考核者”。在制定绩效计划时，员工应该参与进来，对公司的战略目标、中长期规划和短期规划清晰了解，并给出个人理解和实施建议。同时，管理者在和员工沟通时，要准确的了解员工个人的想法和期望，把这些制定到绩效目标中。但是在实际绩效管理中很多员工把自己定位在一个不平等的地位上，认为绩效管理只是企业对员工的监督。这样绩效管理势必只会让员工感到工作压力，而起不到对员工的激励作用，长此以往势必不利于企业发展。第四，绩效反馈不到位。这是很容易被企业所忽视重要环节。绩效考核前管理者和员工进行沟通，一方面是对绩效目标达成共识，另一方面是为了让员工体会到工作的责任心。这样不仅使整个绩效管理环节更加严谨，也可以解决双方对绩效目标认识不一致的问题。绩效考核后的沟通，则是让员工看到自己的工作成果，对高绩效者进行激励，让绩效不良者对上一个考核期内的问题有一个清晰地认识，并帮助员工共同找出解决方案，促进员工的绩效提升。但国内很多企业对绩效考核结果并不公布，这样即会打击员工的工作积极性，也无法帮助员工有效的提升绩效，完成工作中的困难自然得不到解决。1.2 研究内容及方法（1）研究内容本文将运用绩效管理相关理论，结合ZJ百货的公司现状，对ZJ百货存在的问题进行具体的研究分析。结合所发现的问题，对ZJ百货的绩效管理系统进行改进，为ZJ百货设计新的绩效考核体系和绩效管理运行体系。首先，调查ZJ百货的企业现状，包括其经营现状、组织构架、人力资源现状等。并通过访谈和问卷调查来调查ZJ百货解绩效管理方面存在哪些问题，对这些问题进行分析研究。其次，利用所学的绩效管理理论，结合公司的战略目标，针对ZJ百货绩效管理方面存在的问题，运用绩效考核的核心理论关键绩效指标法（KPI）和平衡计分卡(BSC)对绩效目标进行逐层分解，并下放到各级部门和员工，形成组织级、部门级和员工级绩效考核指标，设计新的考核指标体系。除此之外，还要制定好绩效考核配套的准备和后续工作流程。（2）研究方法 理论与实践相结合：绩效管理相关理论与企业实习经验相结合，对ZJ百货的绩效管理体系制定符合其管理现状的改进方案。 定性分析与定量分析相结合：使用定性与定量方法对ZJ百货绩效管理问题进行调查研究。 访谈法：通过对各个部门的员工进行访谈，来了解ZJ百货的绩效管理现状和存在的问题。 问卷调查法：通过问卷调查收集ZJ百货绩效管理问题的数据资料。 观察法：通过观察相应岗位的实际工作情况，进行数据收集，制定工作说明书。1.3 论文思路与框架结构本文以ZJ百货为例，从绩效管理理论研究概述到企业绩效管理中的实际问题分析。最终，引导出有效的绩效考核方法-关键绩效指标法（KPI）和平衡计分卡法（BSC），运用这两种方法为ZJ百货公司优化其绩效考核方案和绩效管理体系。第一部分（第1-2章）首先介绍了本文的研究背景、研究意义、国内外研究现状和研究方法。然后对绩效、绩效考核和绩效管理的相关概念进行阐述。第二部分（第3章）主要介绍ZJ百货的经营现状、组织构架、公司战略以及公司人力资源现状，这一部分的重点放在ZJ百货公司的绩效管理现状叙述方面。第三部分（第4章）主要是应用访谈法和问卷调查法来调查ZJ百货绩效管理现状进行调查，找出ZJ百货绩效管理的问题所在。第四部分（第5章）针对ZJ百货绩效管理方面存在的问题，结合现阶段的企业的战略目标、内外环境等，运用关键绩效指标法（KPI）和平衡计分卡（BSC）重新设计ZJ百货公司绩效考核体系和绩效管理流程。主要涉及绩效指标选取及权重分配、评估标准、绩效管理流程等内容。论文整体思路结构图见图1.1：图1.1论文思路结构图2 绩效管理理论综述2.1 绩效管理的基础理论本节主要介绍绩效管理的基本理论，并阐明绩效管理理论对企业实际管理的作用，分析绩效考核和绩效管理两者的区别和联系，为下文具体研究ZJ百货公司的实际绩效管理问题打下理论基础。2.1.1 绩效的概念关于绩效的概念，学术界有三种观点，即绩效的“结果说”、“行为说”和“素质说”。“结果说”认为：绩效就是工作所达到的结果，是一个人工作成绩的记录。Bernardin和Beatty等认为绩效就是员工在特定时间内凭借自身能力得到的工作结果，并选取了人际影响、成本、时间、数量、效果、质量六个维度来衡量绩效4 Bernardin,atty.Performance ppraisal:Assessing human behavior at workM.Kent pub.1995(21)，359-389.4。Kane认为，绩效是一个人留下与目标相对独立的东西5 袁庆宏，绩效管理，南开大学出版社，20095。Kaplan和Norton指出，绩效既包括经济性结果指标也包括对经营能力的测量结果指标6 R.S.Kaplan,D.P. Norton. The balanced scorecardmeasures that drive performance.Harvard Business Review,1992(35)：110-120.6。结果作为绩效概念重点的观点，在衡量组织、部门和员工绩效方面，确实确有其优越性，让绩效更加的易于量化衡量，这种观点对一线生产工人或体力劳动者的绩效衡量很有效。但“结果说”也有其严重的不足之处。工作结果依赖于工作行为，同时工作行为与外界环境和被评估者的内在原因都有联系，因此只看重工作结果而忽略对内外部环境的考量可能会有失偏颇；只注重工作的结果而忽视掉重要的工作行为，可能会一定程度上让员工对工作要求产生误会，造成只注重短期目标，而缺乏长远目光和对资源的合理配置的问题。绩效的“行为说”认为，绩效是组织和个人为了实现目标而做出的一系列行为。这些行为是与工作相关的具有可评价要素的行为，这些行为对组织或个人有积极或消极影响。Campbell是绩效“行为说”主要推动者，他提出要注意把绩效和结果区分开，行为并非影响结果的唯一因素，之后Campbell又提出绩效可测量的员工行为，并非结果7 Paul Folan, Jim Browne, Harinder Jagdev. Performance:Its meaning and content for todays business researchJ,Computers in Industry,2007(58)：605-620.7。A.Neely,M.Gregory和K.Platts认为绩效评估就是一些量化过程8 A.Neely,M.Gregory,K.Platts.performance memurement system design:A literature review and rearch agadaJ.International Journal of Operations & Production Management,1995(15)：80-1168。Rotundo&Sackett认为绩效是个体做出的对企业目标实现有推动作用的行为9 M Rotundo,PR Sackett.The relative importance of task, citizenship, and counterproductive performance to global ratings of job performance: a policy-capturingapproachJ.American Psychological Association,2002(2):66-80.9。把绩效定义为行为的观点，注重对绩效的动态评价，能及时获得被评估者的工作行为信息，在评估上好像更加客观、公正。但是“行为说”忽略了目标的激励作用，只强调工作行为，容易造成员工只注重工作过程，而忽视实际的工作结果，难以确保预期工作目标的实现。绩效的“素质说”认为绩效是以员工素质为基础的员工潜能。个人潜能是实现绩效的原材料，只有当员工具备必要的知识、技能和其他特质的时候，才有可能执行某些行为，完成某项目标。“素质说”不在仅仅关注员工的工作行为和工作成绩，而是更加关注于员工的潜力，重视高素质与高绩效之间的联系。素质特征是将绩效优秀者与绩效平平者区分开来的心理特征，是对在特定环境下的行为和行为结果的概括。“素质说”从本质上定义了影响绩效的深层因素，但是，严格来说如果没有“行为”、“结果”，素质很难被衡量，因为素质是一个人的行为与行为结果的抽象和概括，所以在操作上难以进行。其实，综合来看，绩效的行为、结果和素质之间存在一定的联系。人的特质导致行为，而行为决定结果，所以，绩效可以看做是行为、结果和个体特质的综合。同时绩效又受到内外部环境的影响。如图2.1，表现了这些因素之间的关系：图2.1 绩效的素质、行为及结果的关系图本文中，作者认为企业中的绩效管理应该采用这样的绩效定义：绩效是员工在工作时间内的工作行为和工作结果10 罗双平，绩效量化考核方法、案例及模板，北京：化学工业出版社，2010，110。绩效定义中应包含行为和结果两个维度。2.1.2 绩效考核与绩效管理绩效考核是指在一个既定的考核期内考察和评价组织、部门和员工绩效管理制度。绩效考核不光注重对结果的考核，也注重对工作行为过程的考核11 石磊，战略性人力资源管理：系统思考及观念创新，成都，四川大学出版社，2008.4，13511。绩效管理，是员工与组织就工作目标达成共识，在组织的帮助和激励下完成目标的管理行为12 赵涛，绩效考核与量化管理全方案，上海：立信会计出版社，2010.12，112。绩效管理是一个封闭的循环系统。如图2.2所示绩效管理系统流程图。我国企业在学习国外的绩效管理制度时，要学会结合本企业自身的企业文化特点，有创新的运用绩效管理方法。如果企业不顾实际管理状况，执行命令性绩效考核，会造成员工抵触。正确的做法是结合企业本身状况，积极做好各方面的沟通尤其是和员工的沟通，在建立起完整的绩效管理体系之后，在进行绩效管理的执行。绩效管理体系的建立与企业文化的完善是相辅相成的关系。一方面，绩效管理是对战略目标的分解和具体化，它的作用就是推动企业目标的实现，有助于企业文化的进一步强化。另一方面，企业健康的企业文化也能推动绩效管理工作的进行，使绩效管理更容易得到员工的认同和支持，更好的对员工的工作行为进行过程性监管，以确保绩效目标的实现。图2.2 绩效管理的循环过程绩效考核与绩效管理有一定的联系，但存在本质的区别。绩效管理是一个完善的过程，绩效考核则不然。绩效考核包括考核指标和评价标准的制定、标准的衡量与绩效信息的反馈，注重员工的绩效结果。但绩效管理是一个循环往复的实施过程，它贯穿于企业运作的始终，具有延续性、灵活性，更加侧重员工的行为与结果的评价。有效的绩效管理可以发掘员工潜力。把员工个人目标与组织目标联结在一起，通过提高员工绩效来提高组织绩效13 方振邦，战略性绩效管理，北京：中国人民大学出版社，2008.3，813。通过对组织目标的逐层分解，给每一个员工分配一定的工作绩效目标，并要求员工签订绩效计划承诺书。之后，通过员工与部门主管的实时沟通，帮助员工正确地完成工作承诺。绩效管理比绩效考核的内容更加丰富。绩效考核注重对员工工作进行评价之后所得到的结果，而绩效管理不仅包括评价结果，还注重对员工工作绩效信息的分析，并将之应用在员工与组织绩效的改进和提升方面。绩效管理的结果利用范围更广泛。绩效考核的结果更多的是被利用于薪酬的分配，强调其权威性；而绩效管理的结果则更多地利用与员工的潜能开发、技能的培养以提高员工的绩效。绩效管理强调从整体战略出发。绩效考核标准多是以员工为基础，但绩效管理则主要强调从整体战略角度出发，强调完成评价的过程-沟通的过程。绩效管理与绩效考核的区别见2.3：图2.3 绩效管理与绩效考核的区别国内企业在推行绩效管理的理念的过程中，也逐渐领悟其精髓。绩效管理的管理理念相较于过去被动管理模式而言，其突出的优点是增加了员工参与。整个绩效管理过程中强调管理者和员工之间的相互沟通、辅助和反馈交流，使整个绩效管理过程行之有据。对于一个发展型企业而言，通过绩效管理可以有效地实现对企业的人力资源管理与开发，并为企业的人事决策提供依据。2.2 绩效管理和考核的主要方法经过几十年的研究和时间，现在国内外已经发展出了很多行之有效的绩效考核方法，可以帮助各种各样的企业科学的、有效的完成其组织内的各个层级的绩效考核。但每一种方法都不是万能的，我们在选择一种绩效考核的方法时，必须充分地考虑其方法特点和适应范围，并综合考虑企业的战略、文化、管理特点、考核对象等因素。下面将就几种具有代表性的考核方法进行介绍。2.2.1 关键绩效指标法要准确地评价组织或个人所创造的业绩，就要选取最能代表其业绩水平的指标，来做评价的内容。因此，要想科学地进行绩效考核选择好评价指标是至关重要的一环。关键绩效指标法（Key performance indicator,简称KPI）就是一种有效的选取具有代表性的考核指标的工具。关键绩效指标，是组织战略分解落实到员工绩效衡量上的量化指标，它把组织战略目标与员工绩效任务联系了起了，选取合理的关键绩效指标可以推动组织战略的达成。SMART原则是选取关键绩效指标的必须原则14 王瑞永，全鑫，绩效量化考核与薪酬体系设计全案。北京：人民邮电出版社，2011.3，18 14。确定KPI的原则见表2.1：表2.1 确定KPI的SMART原则明确性(Specific)绩效考核指标要切中特定目标，不能笼统可衡量性(Measurable)绩效指标是量化的，是可获得其衡量信息的 可实现性(Acceptable)绩效指标是可以通过努力达成的实际性(Realistic)绩效指标是实际工作中确实存在的时限性(Timed)绩效指标的完成是要在一定期时间内的建立KPI时，应该注意以下几个方面:（1）企业战略要转化为可理解的具体行为；（2）选定的KPI指标要具有代表性,可以反映出员工实际工作能力。（3）选定的KPI指标是通过努力可以达成的。（4）选取的KPI应注意包括过程指标。绩效考核的目的不仅是对绩效结果进行评估,还应以工作记录作依据对员工工作过程进行跟踪和指导。在企业中运用关键绩效指标法具有独特的优势：关键绩效指标的制定是以企业目标为依据的，因此对企业经营具有实际的推动作用；其考核指标可量化，弥补了过去主观性评价指标占主导地位的缺陷；KPI的制定以客观具体为原则，员工可以有效地了解工作重点；注重员工参与，重视绩效结果的反馈，有利于双方的交流和绩效提升。2.2.2 目标管理法彼得.德鲁克在1954年出版了管理实践，书中提出了目标管理理论。他指出,工作和目标应以目标为先，只有先明确了目标才能确定工作任务。目标管理理论是以实现组织目标为目的、以目标为中心、以建立并完善信息交流系统为手段的循环管理理论15 许明月，人力资源管理心理学，北京，经济科学出版社，2010.4,755。有效的目标管理有以下特点：第一，目标管理将关注点放到绩效分析上，通过衡量员工短期绩效目标完成情况，来实现对员工能力和潜力的测评。目标管理加强了管理者和员工的沟通，要点在于达成共识并确定目标，确保了个体目标与组织目标的明确和达成。第二，目标管理弱化了对流程和细节的关注，强调对战略和目标的重视；弱化对工作努力重视，强调对工作结果的关注。德鲁克认为：这样的目标考核，可以真正激发员工的工作积极性，员工的工作行为从外在驱动动，变为内在目标驱动；员工采取某种工作行为，是因为他们自己认同目标认为自己应该这样做，而不是在其他人的要求下这样做，在工作中员工像一个自由人一样行事16 Peter F Drucker, The Practice of ManagementM.New York：Harper Press, 1954，198-199。三是目标管理不赞同强制管理，倡导员工自觉地自我管理，认为目标可以推动员工自觉地努力工作17 许一.目标管理理论述评J.外国经济与管理，2006（9）：1-7.。目标管理法开创了以目标为导向管理方法，使企业管理工作变得微观、细致。把企业的战略、使命进行分解，得到短期和长期的经营目标，使企业和员工的工作导向更加明确，从管理方法上实现了提高工作有效性，提高组织和员工绩效目的。2.2.3 360考核法360考核改变了传统考核中仅由被考核者直属上级评估考核对象的方法。它所制定的考核评价是由与被考评者在工作中有着直接