战略的本质-观后感.pptx

,战略的本质,复杂商业环境中的最优竞争战略,【美】马丁里维斯 【挪】纳特汉拿斯 【印】詹美贾亚辛哈,一、绪论 二、经典型战略：做大 三、适应型战略：求快 四、愿景型战略：抢先 五、塑造型战略：协调 六、重塑型战略：求存 七：双元型创新：变通 八：领导者的功课：成为绘图师,一、绪论,PART 01,本书回答的核心问题,我们应当采取哪些方法制定战略？ 何种战略在何种情况下最为有效?,一、绪论,本书回答的核心问题,一、绪论,战略调色版,二、经典型战略：做大,PART 02,二、经典型战略：做大,核心理念,二、经典型战略：做大,什么时候采取经典型战略？,行业结构稳定 行业竞争基础稳定 行业发展前景可以预测 行业可塑性低 行业增长平稳持续 行业集中度高 行业成熟 行业基于稳定的技术 行业监管环境稳定,二、经典型战略：做大,2.1如何制定?,一、分析（市场吸引力、竞争基础、竞争力） a、市场吸引力：企业的定位（选择 细分） b、竞争基础：如何定位（规模 差异化 强内在） c、竞争定位：如何成功（一个优势做到极致） 二、制定规划（预测、明确定位、制定步骤） a、制定战略方向 b、在行动规划中把方向和目标串起来,2.2实施战略,1、信息传达（有效评估 适时纠错） 2、创新 3、组织形式（专门化 授权化 标准化） 4、文化（规范的、集中的、带有分析性的、追求达成目标的、负责任的） 5、领导力（专注）,您的行动是否符合经典型战略？,二、经典型战略：做大,对公司市场地位有谨慎明确的了解 分析市场和细分市场的吸引力 分析竞争基础 分析公司竞争力 确定公司基于规模以及差异化或内在能力的最佳定位 预测市场发展 确定明确的短期和长期目标 制定长期稳定的规划 构建翔实的阶段性目标和业绩衡量标准 一丝不苟地执行,三、适应型战略：求快,PART 03,三、适应型战略：求快,核心理念,适应型战略与经典型战略有着根本的不同：它并没有将某种规划作为重点，并没有一种不变的“战略”，适应型战略的重点在于实验，而非分析或规划，优势是暂时的，且重点在于方式，而非结果。,3.1适应型的商业环境,行业不断变化 行业发展难以预测 行业难以塑造 行业呈高增长趋势 行业的结构不成体系 行业不够成熟 行业以变化的技术为基础 行规不断变化,三、适应型战略：求快,3.2制定战略,思考与行动同时进行，这是与经典型战略本质不同的地方 适应型战略包括识别并理解改变的信号，管理以高机遇或最脆弱的领域为重点的各种实验的投资组合 1、识别变化的信号（日本7-11便利店） 2、管理实验组合 使用战略实验组合，关注速度和经济这两个必要元素 企业应该充分利用变化信号，重点关注最有增长潜力、最有威胁或最重要盲点的领域。即使在缺少清晰假设的那些方面，更多的实验可以带来更多信息，进而带来更多选择。和经典型企业不一样的是，适应型企业倾向于先行动再分析。,3.3实施战略,信息（不断更新外部变化的数据，并且必须具有揭示隐含模式的分析能力） 创新（以外部信号为信息点，做出规模小、成本低的选择，且需要频繁重复这一过程） 组织形式（以外部为导向、能够获得信息、去集中化、灵活） 领导力（带领团队按照设定的步调走，而非奔着目标前进。通过运用建立外向型组织形式、创造利于实验的文化、说明进行实验的条件、强调实验的重要领域等手段来管理企业）,您的行动是否符合适应型战略？,以提前捕获冰分析变化信号为目标 创造选择及实验组合 选择成功的实验 扩大成功的实验 灵活地重新分配资源 快速重复（变化、选择、扩大规模）,三、适应型战略：求快,四、愿景型战略：抢先,PART 04,四、愿景型战略：抢先,核心理念,时机至关重要。成为第一，就意味着获得了领先于对手，进而成长壮大的优势：你可以设定行业标准、影响客户的偏好、开发优越的成本地位，也可以让市场朝适合自己公司的方向发展。,4.1你是否处在愿景型商业环境中？,你所处的行业提供了空白区（没有竞争的）机会或颠覆条件已经成熟 你所处的行业可以通过单个公司（再）塑造 你所处的行业中其他公司都比较消沉 你所处的行业不能让客户满意或者不能满足客户需求 你所处的行业有高增长的潜力 创新在你所处的行业受制于监管壁垒,4.2实施战略,1、发现机遇 四种信号 大趋势 独立的突破型技术 客户的不满 潜在颠覆者的活动,四、愿景型战略：抢先,2、建立愿景,清晰描绘生动、大胆的图画，说明自己要构建的事物。不仅由新产品或服务构成，也需要新的业务模式进行全面拓展 商业模式创新需要巨大突破，并非服务、产品或经营方面的数量增长或个别变化,3、草拟规划 4、广泛交流你的愿景,4.2实施战略,四、愿景型战略：抢先,信息 尽早发现新机遇并先于其他企业采取迅速而精准的行动 比尔盖茨的两个思考周；脸书持续寻找潜在颠覆者；贝索斯基于一篇电子商务兴起报告 创新（应用新技术、创新商业模式、将现有能力从当前行业转移到另一个行业） 组织（灵活非正式） 文化（清晰的方向感、一定程度的灵活性、激情和创造力） 领导（魅力、热情、梦想家）,您的行动是否符合愿景型战略？,你观察到行业中现实存在的差距 你设计了公司未来的愿景 你为了最终愿景，构建了高阶规划 你坚持实现自己的愿景 你灵活应对过程中的困难,四、愿景型战略：抢先,五、塑造型战略：协调,PART 05,五、塑造型战略：协调,核心理念,你无法独自塑造一个行业，你需要他人与你共同承担风险，在内在能力和资源方面形成互补，并迅速建立市场。塑造型公司处于产业发展的初级阶段，需要多个它必须影响却无法控制的利益相关方，这类公司处于高度无法预测的环境之中,5.1你是否处在塑造型商业环境中？,行业拥有尚未开发的潜力 行业可以通过合作进行塑造 行业规则可以塑造 行业内没有占领先地位的企业或平台,五、塑造型战略：协调,5.2 制定战略,塑造型战略从本质上说由参与、协调、生态系统演化这三个元素不断重复组成 1、让他人参与其中 创造一个塑造型愿景 它的愿景并不设定一个明确的最终状态或是最终产品规格，而是将生态系统的共同价值定位细化：怎样创造价值以及怎样分配价值 确认利益相关方并理解他们的利益 在恰当的时候发起合作 2、协调 构建平台 运营平台 3、改进生态系统 案例：阿里巴巴的战略制定,信息（通过客户满意度、需求形态、生态系统的整体健康度自动获取信息） 创新（生态系统的本质在于控制外部资源以支持快速、并行的创新） 组织形式（需要对外部环境开放并且融入其中，从而使参与方超越企业间界限，建立同盟间的信任，组织形式上没有界限） 文化（必须向外看，对外在各方持接纳的态度，催化而非控制利益相关方的交流，鼓励合作而非竞争） 领导（通过合作的方式设立生态系统愿景、和其他合作方交流愿景、以双赢为基础建立外在关系、解决冲突、发挥影响而非法号施令）,5.3 实施战略,您的行动是否符合塑造型战略？,选择参与者并与其互动 为了找到更好的方法而创造一个共享的愿景 搭建协调合作的平台 参与到生态系统与合作平台的演化中,五、塑造型战略：协调,六、重塑型战略：求存,PART 06,六、重塑型战略：求存,核心理念,当外部环境变差，致使公司目前的经营方式无法维持时，改变运营路线，将资源保存下来或者空出来，然后将其重新用于公司的发展上。这是公司生存的唯一出路，更能让公司再一次兴盛起来。企业需要尽可能快地注意到商业环境的恶化，并且能及时做出应对。之后，企业需要节约开支，从而精确地找出影响其经济活力甚至生存能力的直接障碍。为了做到这一点，企业一方面要将注意力放在业务上、削减开支、保留资金，同时释放资源，为重塑的下一阶段筹集资金。最后企业需要在其他四个类型的战略中重新选择一个来保证其长期的发展力与竞争力，同时根据环境重新设定战略方向，并战略性地实施创新。,6.1 你的企业是否处于重塑型商业环境？,你的行业或公司处于低增长或负增长状态 你的行业或公司正在亏损 你的行业或公司正遭受内部冲击 你的行业或公司正遭受外部冲击 你的公司的生存受到威胁 你的行业或公司获取资金受限,6.2 制定战略,六、重塑型战略：求存,重塑型战略初期需要对环境恶化的早期迹象做出迅速应对，企业应寻找时机节约成本、保留资金并制定严格的规划以求获利。之后实行以发展和战略创新为主的新战略,6.3 实施战略,信息（检测预警信号、报告节约规划的进展、追踪节约规划带来的发展） 创新（核心再第二阶段进行战略创新） 组织形式（精简层级 项目管理 去平均化） 文化（两个阶段间文化要随时转化） 领导（双元性创新）,六、重塑型战略：求存,您的行动是否符合重塑型战略？,降低现金燃烧率 限制资本使用 专注行动 制定重塑规划 通过附加的组织层面执行工作 后期通过有选择性地创新，投入新的模式中,七、双元性创新：变通,PART 07,七、双元性创新：变通,分离 公司自上而下的每个次级单元（无论是在部门、地理位置或功能方面）选择适合的战略，并以相互独立的方式运用这些战略 转换 公司管理大量共有资源，而使用资源的战略随着时间而变化，或者在某一时间段恰当兼容 自我组织 公司的单元进行自我组织，且事情过于复杂，难以通过自上而下的方式管理这些选择时，每个单元自行选择最佳战略 外部生态系统 公司通过参与者的生态系统，以外部方式获得不同战略，且参与者会自行选择最恰当的战略,七、双元性创新：变通,八、领导者的功课：成为绘图师,PART 08,八、领导者的功课：成为绘图师,8.1 绘制组合：领导者的八种角色,诊断者：不断从外部视角判断每种业务环境下的可预测性、可塑性及环境严苛性，将之与公司每个部分需要的战略相匹配 细分者：恰当间隔各个层次，调整公司结构，配合适应环境的战略，平衡精确度与复杂性 颠覆者：不断根据环境的变化审视及区分，避免组织僵化，并在需要时间调整或改变战略 指导者：根据个人能力，选择正确的人管理战略组合中的各个部分，从理解和经验两方面，帮助其加深对战略调色板的理解 推销者：将战略选择作为整体，以清晰连贯的方式，向投资者及员工推广并交流战略选择 提问者：设定并调整每种战略的正确环境，提出探索性问题而非口述答案帮助刺激每种战略恰当的关键思维流，即每种战略的特征 接受者：经常了解外界，有选择性地放大重要信号，确保每个单元与变化的外部环境保持一致 推动者：支持选择关键的措施，加速或鼓励战略执行，尤其是战略已经改变，并不熟悉或可能遭到反对时,八、领导者的功课：成为绘图师,首席执行官需要精通两种能力：领导多元化的公司；绘制战略组合。这种固有的矛盾是伟大的领导者与优秀的经理人的区别。 右图是发现的成功因素和失败因素,八、领导者的功课：成为绘图师,你的战略是什么？ 当前应用的战略 请选择最符合你当前战略的描述。 我们设定了清晰的目标和规划，很少变化，且我们执行该规划以实现目标 我们致力于实现想象中的最终状态，且灵活应对前进路上的障碍 我们发现降低成本，保存资本的机遇，以详细的规划为指导，最终确定新的增长路线 我们经常扫描环境，寻找变化的信号，并将其用作实验组合的指导，再次利用成功项目使用的资源 我们积极与行业内其他股东及公司合作，创造共同的长期愿景，并建立促进合作的平台 请勾选你的答案，并将其写在这里：,8.2 自我评估,你认为的商业环境 请选择最符合你认为的商业环境的描述 F、我们的行业或公司因内部或外部冲击而动荡，或不符合变化的商业环境 G、我们的行业足够成熟，可能被想象中的新参与者颠覆 H、我们的行业动态性很高，难以预测，因为客户需要、技术和竞争结构总在变化 I、我们的行业内，需求和竞争结构都有稳定可预测的模式 J、我们的行业可以被参与者的联合和协同合作而重塑或再塑。 请勾选你的答案，并将其写在这里：,八、领导者的功课：成为绘图师,8.2 自我评估,你想要采用的战略 请选择最符合你目前想要采用的战略的描述。 我们不断更新竞争优势，利用自身的敏捷度和灵活性 我们通过巨大的规模或优异的能力，构建可持续的竞争优势 我们通过利用想象、速度和坚持，观察并发现新可能而获得成功 我们通过建立或维护与其他公司和股东协同合作