人事测量与员工招聘.ppt

2019/6/16,1,人事测量与员工招聘,2,2019/6/16,管理理念的沿革：,改革开发和市场经济20年，经历了3个阶段： 80年代：全面质量管理（日本彩电、海尔的质量案例）； 90年代：规范管理“建立现代企业制度”（关注制度和流程）； 21世纪：人本管理“人力资源开发”（关注环境和人）,3,2019/6/16,基本理念一：,“一名企业领导人所做的所有决定中，最重要的莫过于有关人的决定，因为人决定组织的整体实力” Peter Drucker 案例：GE的CEO时间分配观。,4,2019/6/16,统计结果：,有形资源的投入，以满足人们有形需求的比例将越来越小；而无形产品中的投入和就业人数将越来越多。 案例：NIKE！,2019/6/16,5,基本理念二：,人们如果根据自身优势发展事业，就能最大限度地提高生产率。,6,2019/6/16,招聘与录用的最高目标：,基于“人本管理理念”和“优势理念”，我们去发现、招聘和录用人才： “寻找/发现合适的人，来从事合适的工作”,7,2019/6/16,第一部分、招聘与录用理论,什么是优势？ 如何发现和评估优势？ 传统理论存在哪些误区？ 优秀经理人关于招聘的哲学。,2019/6/16,8,优势的定义：,优势是. 持续的， 几乎完美的 工作表现。,2019/6/16,9,优势的构成：,目标+技能+知识+才干/天赋,2019/6/16,10,优势的核心是才干：,才干是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式；是贯穿其一生并且无法传授、培训和强求的主题；它所体现的是你的为人之本，而不是你的后天知识。,11,2019/6/16,才干有别于知识和技能,知识和技能： 后天获得；能够传授和转移。,才干： 先天和早年形成（天赋）；因人而异；一旦形成，很难改变。,2019/6/16,12,第二部分、人事测量的应用,13,2019/6/16,人事测量在人力资源开发与管理中的应用,选拔与招聘 绩效考核 培训需求分析（找短板及补短板的职能） 组织内部晋升,14,2019/6/16,人事测量“测”什么,基本能力、人格、动机、行为特点等 应用判断要素： A、人与组织的发展方向是否相符合？ B、人与岗位是否具备适配性？ C、绩效表现和潜能评价？ 1、面向过往的面试、简历审查、背景调查； 2、面向现实的业绩与态度评价； 3、面向未来的个性、动机、智力、职业倾向、领导能力。,15,2019/6/16,应用组合,选拔：A+B+C（1+3） 绩效：C（2）勤+绩 培训：（适应现有岗位+适应未来岗位） A+B+C（1+2+3） 晋升： A+B+C（3）,2019/6/16,16,人力资源系统评价系统（软件版）简介,测评要素：人格特点、基本能力、动机、组织、领导风格调查等。 可提供职业导向、岗位匹配及组织健康度、领导绩效评估。,17,2019/6/16,测量过程对场地的要求,环境应安静整洁、无干扰、光照良好且均匀。 事先准备好材料：测验题目、专用答卷纸、铅笔、橡皮等。 测量指导语举例卡特尔16种人格测验,18,2019/6/16,个人报告案例,编号1 姓名：* 年龄：26 部门：货运部 测评日期：1999/8/15 施测单位：* 测验项目： 1、公文筐测验， 2、无领导小组讨论。 3、DISC个性测验。 4、管理人员人格测验,测评结果：见附表。 结果分析：,19,2019/6/16,20,2019/6/16,21,2019/6/16,22,2019/6/16,23,2019/6/16,24,2019/6/16,练习：团队健康度评估,个人提炼出4条； 与拍档提炼出共同的4条； 小组提炼共同的6条； 全班提炼810条。 评估：认为“魁宝”和“有待改进”，每人各选两项。,25,2019/6/16,用于招聘的测量举例,岗位：销售代表 基本素质要求： 1、积极进取的内在动机（如成就动机和责任心）； 2、一定的风险意识； 3、良好的人际敏感性和沟通能力； 4、适宜的以人际、经营为指向的价值追求和兴趣取向。,26,2019/6/16,测验工具组合,动机特性测验 人际能力和沟通技巧测验 职业适应性测验,27,2019/6/16,结果分析,各测验以100分计算： 敏感性：70分以上为宜 营销意识：70分以上为宜 沟通技巧：开放式高于操纵式为好 风险动机：5070分为宜 亲和动机：50分以上为宜 成就动机：70分以上为宜，但不能太高 经营型：排序越靠前，兴趣明显分化越好 社交型：排序越靠前，兴趣明显分化越好,28,2019/6/16,中、高层管理人员的晋升组合,管理能力：管理人员人格测验、生活特性问卷、DISC个性测验、需求测验。 智力：看简历，评估过往绩效。 分析能力：公文筐测验、案例分析。 沟通能力：无领导小组讨论，敏感性与沟通能力测验。 正直：价值取向测验、动机测验。 其他：通过小组讨论观察。,29,2019/6/16,针对不同岗位的测量工具组合,生产系列： 管理个性测验或DISC测验 兴趣测验 动机测验 面试 技术系列： 管理个性测验或DISC测验 逻辑推理测验 抽象推理测验 面试,30,2019/6/16,传统的误区,选拔与培训，重培训 优势与弱势，重弱势 识别用人，重知识和技能 奖励多面手，忽视一招鲜,31,2019/6/16,优秀经理人的哲学,才干与技能，重才干 结果与步骤，重结果 优势与弱势，重优势 用其所长，尽其所能,32,2019/6/16,优秀经理人的哲学,人是不会改变的 不要为填补空白而枉费心机 而应多发挥现有优势 做到这一点已经不容易了,33,2019/6/16,优势理论对企业的启示,花钱培训，不如花前选拔 哪里有优势，哪里就有潜力 识人用人，重在优势 重奖一招鲜的员工,34,2019/6/16,第三部分、优秀的招聘与录用案例分享,案例一：朗讯“有文化的招聘” 案例二：深大公司的招聘与录用 案例三：外资企业如何招聘毕业生,35,2019/6/16,朗讯“有文化的招聘”,公司招聘主要测试两个维度： A、专用技能测试：从专业、工作背景、经验3个指标来评估。 B、文化优先权的行为测试：用GROWS共5个行为指标来评估。,36,2019/6/16,文化优先权指标：,GGlobal growth mindset:全球增长理念 （考查是否参加全球化项目，是否具备语言和沟通能力） RResults focused:专注结果 （考查目标是否清晰，如为什么在忙？以及是否以客户为中心） OObsessed with customers and competitors:关注客户与竞争对手 （考查在竞争的情况下成功签单）,37,2019/6/16,（续）,WWorkplace thans open,supportive and diverse: 开放的、支持的、多元化的工作场所 （考查团队意识，包容和相互支持的行为技能） SSpeed:紧迫感和速度 （考查如何提高工作速度和效率，不追求100%完满，但是要求快，能承担责任和风险）,38,2019/6/16,深大公司的招聘与录用,第一步：简历筛选 第二步：结构化面试 第三步：情景模拟 第四步：背景调查 第五步：劳资谈判,39,2019/6/16,背景调查,1、证书的真实性：学校。 2、档案的真实性：政府机构。 3、任职的真实性：原单位或熟悉的同事、朋友。 案例：美国调查显示3000万人伪造简历被录用；西安销售经理是合伙诈骗公司的股东。,40,2019/6/16,外资企业如何招聘毕业生,设立奖学金； 进行招聘公关； 优秀毕业生现身说法。,41,2019/6/16,第四部分、招聘与录用规范,招聘与录用的角色定位； 招聘的策略； 招聘与录用程序； 面试的技巧。,42,2019/6/16,招聘与录用的角色定位,公司高层（重视与参与） 人力资源部门（提供评估技术和组织招聘） 用人部门（专业评估）,43,2019/6/16,员工招聘与录用的核心问题,解决事前评价的问题：绩效考核更注重于事后评价；（阶段性与长期性的区别） 解决事前对分配的承诺：奖励方案更注重于事后的承诺。（一次性与延续性的区别） 案例：各试用3个月的招聘政策（双方的机会成本都太高）。,44,2019/6/16,人力需求 人力资源管理 内部选聘 甄选 部门组织招聘 外部招聘 面试 测试 上岗任用 试用考察 录用,招聘的程序,46,2019/6/16,人员需求表内容：, 所需人员的部门、职位 工作内容、责任、权限 所需人数以及何种录用方式 人员基本情况（年龄、性别等） 要求的学历、经验 希望的技能、专长 其他需要说明的内容,47,2019/6/16,求职人员登记表信息：,个人情况：姓名、年龄、性别、婚姻、地址及电话等 知识背景：如最终学历、学位，外语水平等 工作技能：与工作相关的某些特殊的技能等，如计算机操作 工作经验：工作年限，主要工作成就等 个性品质：性格特点及个人的爱好等 生活及身体素质：家庭成员、身高、体重、健康状况等 其他情况：离职的原因，应聘职位的动因等,48,2019/6/16,入职培训内容, 熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范 了解企业文化、政策及规章制度 熟悉企业环境、岗位环境、人事环境 熟悉、掌握工作流程、技能 案例：外企1家,面试程序及技巧,1）面试的一般程序,应试者资格确定,考试，测验,确定面试人员,实施面试,面试结果分析评价,会同用人部门确定人选,面试结果反馈,资料存档,2）结构化面试和非结构化面试,-什么是结果化面试？ 是指具有统一的评价标准，有提问提纲及评分表的面试。否则为非结构化面试。,-面试的目的 才干评估：举止仪表、言语表达、分析能力、动机、 人际协调、计划组织、应变能力、情绪稳定性 技能评估：专业知识水平、培训经验、专业应用、 操作水平、一般能力、外语能力、岗位要求,3）面试的一般技巧,- 面试的六种题型 a）导入性提问： *3-5分钟介绍自己的基本情况（了解资料的真实性） *为什么离开原来的公司？（了解离职原因：人际关系 工资、福利、企业前途、个人目标、个人能力无法发 挥、心理平衡.） *为什么来应聘我们公司？（了解应聘动机）,b）行为性问题：了解过去的经历及语言能力 *当时的情景？ *你的任务？（追问.） *你采取的措施？ *结果如何？ 过去对将来会有影响,c）智能性问题：了解分析能力 d）意愿性问题：了解深层动机 “我们公司需要两种市场开发人员，一种只 需要在本地工作，但工资低、发展机会少； 另一种出差时间长，但工资可能高，有发展,选择哪种？”,e）情境性问题：了解组织能力 “如果你负责市场开发的跟踪工作，你认为 哪些方面的工作最重要？” f）应变问题：了解应变能力 “你的书面材料我们比较满意，但你的面试 表现却令我们失望，你能解释一下原因吗？”,潜在能力的发现及待遇谈判技巧,1）如何发现潜在能力？ - 受教育情况 - 受培训情况 - 经历与经验的区别 （注意：担任和代理、主持和参与） - 任职经历和时间的长短与能力 （注意：职位名称、正副职） - 前公司的背景与能力 - 由专家出题考试,2）如何进行谈判？ - 原则： 维护公司的“薪酬制度” 严守公司的薪酬秘密 灵活面对应试者的要求 多种因素同时考虑（工资、福利、个人发 展、企业知名度等） -界定工资额度： 参考应试者以往的水平 折中公司与应试者的要求 除去应试者以往工资中的“水分” 明确入职后的待遇增长机及其条件 告知职位提升后的待遇概况 明确试用期工资额度,-确定福利标准： 了解应聘者的福利要求和标准, 对福利进行分类（必须的、紧急的）对照公司的福利制度进行灵活解释 -探讨个人生涯计划： 1）实质性的工作；2）了解成功的条件；3）有充分的培训并胜任工作；4）在组织里有明确的个人前途；5）