创新销售主意的要素.ppt

19,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,宣导与培训参与改善工作的区/机构,对象 区经理、部经理 主任及见习主任 业务员,培训内容 区/部经理在推广方面的职责 活动管理工具的用途及使用 主管辅导/监督方法 关键业绩指标管理 分析目前指标状况 目标设定 会议管理 业务员活动管理的宣导及培训方法 主任/见习主任在推广方面的职责 活动管理理念 活动管理工具的用途及使用 业务员监督/辅导方法 关键业绩指标管理 分析目前指标状况 目标设定 会议管理 演练关键业绩指标制定管理(部经理参与) 业务员在推广方面的职责 活动管理理念 活动管理成功要素 准主顾开发 电话预约 目标制定方法 活动管理工具的用途及使用,所需时间 一天半 两天 一天(一天一个部),负责人 营销部领导 经验组训 培训部讲师 组训 先锋区区经理 培训部讲师 合适的先锋区营业部经理 各营业部经理 组训(需出席每一部的培训班),在全面实施前，必须对参与对象提供培训，确保各层次人员彻底了解工作理念及方法。,20,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,组训所扮演的角色,预期的实施障碍 部经理在实施初期对本身职责及执行方法不明了 各层次对活动管理工具用途及使用不明确 主任及见习主管不能掌握辅导重点 业务员因为缺乏日常监督，而且又因见不到短期成效而逐渐松懈,组训能协助解决障碍 协助区经理确保区内上下的监督工作有正常执行 辅助部经理执行职责，并就关键业绩指标找出改善方案及行动计划 定期对较弱的主任、见习主任及业务员进行集体或个别辅导，特别是在管控、工作计划、工具使用及辅导方面 适时给于业务员激励,组训在推广工作的成功上，扮演重要监督及辅导的角色。,21,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,采取适当的人员规模策略,从追求人员规模为主,平安在增员的策略上必须做出修正,人均保费低 大量增员，人员参差不齐 浪费主管时间及公司资源 影响其他人员士气 恶性循环， 保费不上反下 增员困难 收入不吸引人 增员时很少选择，人员素质低 大量人员脱落,到以人均保费为主,人均保费提高 严格劝退不符合新基本法的人员 减少增员压力(短期) 集中主管精神在辅导、计划及展业 良性循环，保费及人员规模逐渐上升 增员容易 收入很吸引人 增员能选择高素质人员 减少人员脱落,公司政策需清楚认识人员规模缩小是短期不可避免的,22,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,追求人员规模的策略导致资源的浪费，而且没有达到目标的规模 公司政策应大力强调今后增员策略是著重於素质而非规模 无活动人员应以新基本法规则清除,广州今年增员成果,1,142,2,408,3,550,1,946,3,232,1,515,3,461,3,321,年初,今年增员,今年脱落,所剩名单上人员,无活动人员*,有效人员,浪费公司资源，如培训 浪费主管在增员及辅导上所花的时间 影响公司品牌 影响队伍的士气,97年增员人员,以避免低效率人员浪费了公司资源并影响公司士气与形象。,* 八，九月内无活动人员,23,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,增长策略对营业组业绩有很大影响,人均保费(月),* 包括25个交上调查单的主任,前1/3*的营业组,营业组平均,后1/3*的营业组,前12个月增员,脱落率,平均小组规模,30%,40%,55%,23,22,29,业绩最好的小组，事实上采用的是精兵政策。,24,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,易脱落人员共同特徵,方面 能力 性格 其他,特征 表达能力差 工作计划能力差 内向、人际关系差 心理承受能力差 工作意向低 自傲过于自负 缺少责任心 年龄偏低? 学识较低,表现方式(例子) 谈话时把握不住表达要点 回答问题时杂乱无章 沟通起来特别困难 对失败经历提不出改善方法 对获得新工作缺少迫切的需求 目中无人，另人望而生畏 对任何事情都抱无所谓态度 高中以下学历，由於知识水平限制，很难被客户接受 23以下，缺少社会经验，与人交往有难度,鉴别手段(例子) 谈一下对某社会问题的看法 可问其以前工作是怎麽样进行的 问开放式问题 问克服挫折的经验 可问为什麽对保险业有兴趣 谈起话来盛气凌人 请他谈对工作/家庭的看法,因此从面试开始就必须严格把关，注意以下几点易脱落人员共同特征，提高从业人员素质。,高 中 低,影响*,* 对业务员长期发展的影响,25,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,创新销售主意的要素,创新的产品策略 弥补市面现有产品的不足 满足潜在的市场/客户需要 创造新的市场需求,创新的定价策略 提高产品竞争力 提高销售量 提高获利率,创新的通路策略 提高销售量 发掘新的潜在客户 奠定交叉销售的基础,创新的广告策略 提高平安品牌知名度 提高客户忠诚度 建立与它品牌的市场区隔,什麽是创新的销售主意？它能为平安带来什麽影响？,透过创新销售主意的收集，可和销售管理工作达到相辅相成的效果。,26,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,实践创新销售策略的系统性作法,设置销售主意信箱 鼓励平时脑力激荡 举办销售主意研讨会 获得能够充分反映市场潜在需求的许多销售主意 各级领导人应公开鼓励提供销售主意 对未完全成形的主意应鼓励其创意而非质疑其可行性,收集意见,分析意见,排定优先顺序,制定行动方案,执行及成效验收,举行座谈会/客户访谈以得到意见反馈 明确各项主意的目标客户及策略 分析各项主意需要的资源投入 具体了解各项销售主意的目标，策略成本及可行性 不可过分追求创意而忽略了对效益的重视,估计各项销售主意的直接成本与效益 评估竞争对手可能的反应 评估现有后勤系统的支援能力 选定相对成本低、效益高、对手难模仿、后勤支援强的主意执行 不可过分追求创意而忽略了对效益的重视,制定明确时间表 确定主要的活动内容 分配各项活动责任 完成详细的行动方案 各项行动均有明确的责任归属 确保各参与单位的密切合作与协调,制定明确的绩效目标 建立衡量绩效达成率的机制 比较行动方案前后对效益带来的影响 明确了解行动方案为平安带来的效益 具体找出执行方案的成功要素 进一步改进行动方案构想 欲达成的目标必须是具有可行性且能衡量的,主要活动 预期成果 成功要素,有系统的作法，可彻底发挥创新销售主意的威力。,27,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,创新销售主意的案例广州研讨会摘要,基础想法 准客户决定要不要买保险的过程中，配偶发生的影响力很大 通常如果先生或太太己经买了保险，另一个人也买的机会就大多了 现大部分能接受保险的民从都听说过平安了。问题是许多人对保险仍然一知半解 像单车游街这类大型活动声势虽然很大，但不可常办，一段时间大家也就没印象了 很多业务员，尤其是新人实在不知道到那里去找准保户 绿故拜访是最有效的，但是客户又没有必要告诉我们谁可能买保险,衍生产品/策略构想 应该设计一种产品，同时对夫妻双方都很有吸引力 价格上必须具有吸引力及竞争性 应该要有一种方法是比较持续性地达到宣传的目的 不要让人感觉在推销东西，以免反而造成反感 要让对保险不了解的人建立正确的观念 应该设计一套系统性的找寻准客户的方法，由公司来推动 对现有客户要提供一些诱因，他们才容易帮忙提供准保户来源,目标客户群 经济能力允许购买二分以上保险的夫妇 对保险认识模糊或仍然心有排斥的大众 平安现有的保户,目标作法 设计平安鸳鸯险 夫妻两人一起购买 价格分别购买二分保单优惠 结婚周年赠送精致小礼物 可搭配少儿险，成为平安全家福险 在主要报上连载平安保险专栏 内容纯粹介绍保险常识，不提到平安任何产品 可设计成包含问答形式，回答读者对保险的疑问 不应该利用此专栏对竞争对手做任何批评 举办保户回馈大抽奖 每位保户提供十位可能买保险的亲朋好友基本资料及联络方式给平安业务员 每三个月后，如保户的介绍产生业绩，则有资格参加抽奖活动如赠送汽车一辆或旅游,在广州的研讨会中，我们得到了许多有创意的销售主意。,28,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,深入了解目标市场潜力,将创新销售主意落实为行动方案,产品设计,产品测试及改进,正式推广,追踪积效,潜在市场大小评估 竞争对手策略分析 客户访谈了解对新产品看法 设定销售目标,研发时间表 新产品属性：定价/成本/利润、准备金、条款、费率/加费表 新产品后勤支援： 投保规则 业务员培训计划 电脑软体修改 客服计划 宣传材料,客户/业务员座谈 展开业务员培训 展开宣传活动 在试点市场开始销售 收集分析必要资料 业绩 客户意见 业尸员意见 后勤部门意见 对产品进行必要修正,各机构汇报地区推广计划 对后勤/业务人员展开培训 展开正式销售,各机构提出销售状况检讨 业绩 宣传策略 后勤支援 客户意见 竞争对手反应 针对各机构意见反馈对产品进行必要修改,主要成功方案 各项细节工作都有明确的责任归属 在正式销售前完成完善后勤支援体系 一次性大规模出击，在竞争对手模仿前巩固市场占有 在正式推广前应尽量低调进行以免对手模仿,行动1：推出平安鸳鸯险,行动2：深圳平安香港艺人足球对抗赛,销售主意的落实，有时须要来自总公司的支援,29,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,将销售主意落实为行动方案案例说明?,设计客户回函格式 寻找赞助厂商 决定宣传媒体 建立后勤支援如电脑资料库设计，临时资料输入人员 召集高级主管说明活动计划 成本及效益估计,发放回函於各营业区 业务员宣传说明会 媒体广告造势 和赞助厂商举办联合促销 公开抽奖/赠奖典礼,收集/整理/输入资料 电脑将资料依地区分类，提供名单给当地营业区 业务员根据名单展开拜访 针对特定群从发宣传资料如，对己婚者寄送平安鸳鸯险说明资料,各机构出销售状况检讨 进行效益/成本评估分析 举办检讨会，记录经验及心得,主要成功方案 各项工作有明确的责任归属 强大的后勤支援体系 策划阶段低调处理，避免对手模仿 确定收集到的资料能够善加利用,行动3：保户回馈大赠奖,准备工作,全面宣传,资料利用,追踪积效,有些则在营销部内就可带动策划。,30,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,机构内销售主意产生与落实的机制,由上而下产生 营销部根据总体经营方针，依战略需要制定销售策略 对销售策略进行行动方案设计及建立后勤支援系统 分支机构据当地市场状况提出推广行动方案及支援要求 业务员根据各分支机构策略，向目标市场进行推广,由下而上产生 业务员经由市场讯息，了解市场的潜在需求 分支机构汇总当地业务员讯息，向营销部提出销售主意的构想 营销部对各市场进行调查确定潜在需要及进行初步效益评估 对己确定的潜在市场需求，制定行动方案及建立后勤支援系统 进行推广,奖励机制 公开鼓励机构内每一位员工发挥创意，提供销售主意 对经采纳实行的成功销售主意，给予原提案人实质奖励，如晋升、加薪、分红 对失败的销售主意原提案人不应给予处罚 设置若干奖项，给每年度提出最多销售主意的机构或个人,+,+,销售主意可能产生在机构内每个层级，要有适当的机制使其彻底发挥功能。,31,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,* 只包括超过半年以上的兼职讲师,广东培训资源与其他地方的比较,完善培训资源,培训力度,每月课程分钟/业务员人数,上海,青岛,北京,天津,广州,大连,讲师比例(每一千名业务员),全职,兼职*,讲师使用效率每月平均讲课小时,全职,兼职*,上海,青岛,北京,广州,大连,天津,相较于其他主要二级机构，广州的培训力度相对较低。,上海,青岛,北京,广州,大连,天津,上海,青岛,北京,广州,大连,天津,上海,青岛,北京,广州,大连,天津,32,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,广州组训资源比较,组训比例每一千名业务员,组训在广州执行上遇到的困难 组训生涯规划不明确，造成一般组训级别和薪酬都低，士气低落 导致目前广州只剩下一名组训从本来的4名,广州,上海,天津,北京,大连,青岛,在组训的招聘上，远远落后其他机构。,33,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,* 队伍职责主要是在区内讲课，但也应培训部分配到别区讲课,加强培训资源,措施 提高全职讲师使用率 建立强大兼职讲师队伍 完善组训生涯规划来吸引人才,目标 从10%(每月17小时)至25%(每月40小时) 从每一千人5位兼职讲师到每一千人50位(每20人一位兼职讲师) 将广州组训人数从1人增到8人,具体行动 为每讲师制定讲时间表 ，确保达到目标要求 营销部严格要求各区/机构按比例建立兼职讲师队伍* 培训部提供PTT培训，并组织讲师俱乐部 座谈会，额外培训机会 联谊、表扬、名片注明讲师身份 其他福利 稍微提高讲课津贴，从每课50到50-80 明确组训生涯规划,负责部门/配合部门 培训部 营销部/培训部 由总公司营销部及培训部起头,因此加强培训资源是刻不容缓的工作。,34,此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,续待完成的工作,综合这次试点工作学习到的经验，配合原有的构想，完成一份具有操性和转移性的销售活动管理操作手册 操作手册内容将