江苏石油分公司绩效管理体系培训计划.ppt

,江苏石油分公司 绩效管理体系培训计划,埃森哲公司 2003年3月23日, Accenture 2002,1,主要内容,绩效管理培训的总体目标 绩效管理培训的总体策略 绩效管理培训的具体方式 绩效管理培训的工作计划 附件 培训教材 学员考卷 讲师评估材料,2,总体培训目标,总体培训目标 了解什么是绩效管理体系，绩效管理体系的改进对江苏石油管理水平的提高有何意义 理解主要的省公司、业务部门、服务部门的关键绩效指标 理解绩效管理的业务流程，以及相关部门在整个绩效管理流程体系中所担当的角色和职责，从而使得新的绩效管理流程得以在江苏石油实施,绩效管理体系的改革，不仅是江苏石油公司从传统的国有企业向国际化、现代化的商业机构转形的重要标志，也是实现企业整体经营战略与目标的根本保证。因此，为了确保绩效管理体系改革的设计理念在企业实施中得到广泛的认知、理解、支持与应用，并最终充分发挥其真正的价值，针对绩效管理体系相关内容的培训将是整个江苏石油的改革进程能够最终取得成功的关键。,3,培训的总体策略,我们建议的培训总体策略分三个阶段进行：省公司管理层培训、操作层培训和推广到市公司的全面培训。,第三阶段 新绩效管理体系全 面实施前的推广培训,第二阶段 省公司操作层培训,第一阶段 省公司管理层培训,讲师：,埃森哲公司项目经理,学员：,江苏石油省公司D级以上人员,时间：,地点：,2003年3月23日下午,江苏石油大厦培训教室,埃森哲公司项目经理,江苏石油省公司各部门负责绩效信息收集、统计、汇报的人员及企改部绩效考核主管,2003年3月24日上午,江苏石油大厦培训教室,江苏石油企改部绩效考核主管,各市公司绩效考核岗位职员或主管,全面实施前一个月,待定,4,培训的方式,具体说来，本次的培训分两个层次：管理层和操作层。以下是我们建议的培训目的：,管理层培训 （省公司本部处长或主管 以上人员）,操作层培训 （省公司负责绩效管理的主要执行人员）,理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义 掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义 了解绩效管理的关键流程，各部门在绩效管理体系中的角色和职责,理解绩效管理体系的具体操作流程 掌握关键绩效指标的定义 本岗位在绩效管理流程中角色和职责,每期培训时间约为三个小时，考试45分钟,5,培训的具体准备事项,江苏石油分公司 绩效管理体系培训教材,埃森哲公司 2003年3月23日, Accenture 2002,7,培训目的,通过本次的培训，学员应能够：,理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义 掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义 了解绩效管理的关键流程,8,第一章、什么是绩效管理体系,首先掌握什么是绩效管理体系，绩效管理对企业的管理有何意义。,理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义 掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义 了解绩效管理的关键流程,9,在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况。,绩效的定义,绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。,绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系。,什么是绩效管理体系？,10,绩效管理循环体系,目标设定 根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核指标 设定既富有挑战性的又切实可行的目标值 跟踪汇报 准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效 收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用 分析调整 分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因 针对分析结果，形成弥补差距的调整方案 考核激励 计算考核期间的实际绩效值 执行既定的激励（惩罚）制度,绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定”、“跟踪汇报”、“分析调整”和“考核激励”四个主要的管理环节。,什么是绩效管理体系？,11,绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。,什么是绩效管理体系？,公司,部门,个人,实施和控制,公司目标和策略,公司关键成功因素,公司关键绩效指标,部门关键绩效指标,部门的目标和策略,部门关键成功因素,实施和控制,个人关键绩效指标,12,有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理：,以绩效为中心 的企业文化,日常行为与公司远景目标和战略紧密相连,实时监控绩效状况 并支持决策,标准化,绩效管理 体系的益处,为激励提供客观依据,建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任心。,考核什么，就得到什么You get what you measured 有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标,借助先进的ERP系统可以实时地监控绩效 各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策,对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据,统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流程，全公司采用统一的“术语” 帮助界定各级组织的责任范围,绩效管理对企业管理的意义,13,第二章、主要的KPIs,其次理解主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义，以及绩效管理为什么需要这些指标。,理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义 掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义 了解绩效管理的关键流程,14,首先，了解设计关键绩效指标的一些原则。,关键绩效指标必须和公司的经营、管理战略目标紧密结合，是对公司整体战略目标的分解和支持。 关键绩效指标必须是综合平衡的，既有结果类(Lagging)的财务指标，又有过程类(Leading)的客户、运营和成长/员工指标；既考虑公司的近期利益，又考虑公司的长远利益。 关键绩效指标必须和部门的职责挂钩，是该部门可控的，但又不是对每个职能的简单逐一地考核。 指标间的逻辑关系清晰，互相支持。部门间的指标必须体现部门与部门的互相支持和配合；部门内的指标必须体现下级的绩效指标是上级指标的分解，并且支持上级指标。 关键绩效指标KPI必须是SMART，即KPI是具体的(Specific)，可衡量的(Measurable)，可实现的(Attainable)，相关的(Relevant)，可跟踪的( Trackable)。这一原则同样适用于指标目标值的设定。 指标的数量应该是有限的，不是越多越好。在本项目中，某个岗位的绩效考核指标不超过16个。 除人力资源部门外，我们建议所有部门负责人以上岗位的绩效指标中，必须有1-2个关于成长/员工类的指标。,设计关键绩效指标的原则,15,什么是综合平衡计分卡？,在设计关键绩效指标时，我们采用了卡普兰/诺顿发明的综合平衡计分卡的概念，将公司战略转换成财务、客户、运营、成长/员工四类指标*。,首先，公司的远景目标决定了关键绩效指标的选取 综合平衡计分卡在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营、成长/员工类： 财务类 企业是否为股东创造价值? 客户类 从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？ 运营类 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产、经营、管理得到改善了吗？其它流程包括满足需求、保持客户和财务预算等做得怎样？ 成长/员工类 公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？ 四类指标包括了过程类和结果的指标。它们之间的因果关系：成长/员工类指标代表了公司长远的发展能力，它支持运营类指标（改善公司的内部运营流程）；而运营类一方面支持客户类指标，同时和客户类指标共同支持财务类指标，最终为股东创造价值。 综合平衡计分卡强调不同绩效领域的平衡，以确保在某个领域内的良好绩效不会被别的领域内的拙劣绩效所抵销,客户类,客户如何看待公司,运营类,在哪些内部运营管理方面必须改进,财务类,是否为股东创造价值,成长/员工类,能否持续为客户创造价值和提高员工的技能,远景目标和战略,* 注：西方跨国公司现在普遍采用哈佛大学两位知名教授Robert S. Kaplan和David P. Norton发明的综合平衡计分卡(Balanced Scorecard)，资料来源于哈佛商业回顾1996年1-2月刊,16,江苏石油分公司和零售部KPIs,在江苏石油分公司和零售部的KPI中主要讲述平均占用资本回报率、当期进销毛利额和零售客户满意度、百万元投资新增毛利。,平均占用资本回报率 息税前利润 当期进销毛利额 吨油毛利 吨油现金费用,零售和配送市场份额 最终客户满意度,成品油经营量 零售和配送销售比例 单站加油量 高附加值成品油销售比例 成品油库存周转天数 事故损失率,人均销售量 员工满意度 优良员工稳定率,成品油零售毛利 吨油零售现金运营费用 应收帐款周转天数 坏帐占销售收入比例 零售部门销售费用预算控制率 项目费用预算控制率,零售市场份额 零售客户满意度,成品油零售量 单站加油量 百万元投资新增毛利 项目按期完成率 高附加值成品油零售比例 非油品销售收入比例 加油站库存周转天数 销售预测准确率 事故损失率 零售客户投诉数量 油品计质量合格率,人均零售量 员工满意度 人均培训时间 优良员工稳定率,财务类,成长/员工类,客户类,运营类,江苏石油分公司,零售部,17,主要的关键绩效指标定义,商业客户部KPI中主要讲述配送市场份额、配送销售预测准确率。,财务类,成长/员工类,客户类,运营类,商业客户部,成品油配送毛利 润滑油销售毛利 吨油配送现金运营费用 润滑油吨油现金运营费用 成品油配送应收帐款周转天数 润滑油应收帐款周转天数 配送坏帐占销售收入比例 润滑油坏帐占销售收入比例 部门费用预算控制率 项目费用预算控制率 吨润滑油购置成本 应付帐款帐龄,配送市场份额 润滑油市场份额 配送客户满意度 润滑油客户满意度 配送大客户长期合同比例 润滑油大客户长期合同比例 大客户稳定率 新增大客户数,成品油配送量 润滑油销量 配送响应时间 润滑油零售和配送占润滑油总销量的比例 配送销售预测准确率 润滑油销售预测准确率 润滑油库存周转天数 润滑油平均采购到货周期 润滑油采购订单准确率,人均成品油配送量 人均润滑油销量 员工满意度 人均培训时间 优良员工稳定率,18,主要的关键绩效指标定义,物流营运部KPI中主要讲述资源配置效益、价格预测准确率。,财务类,成长/员工类,客户类,运营类,物流营运部,部门费用预算控制率 吨油物流费用 吨油分销毛利 外采和内部配置的成品油购置成本的比价 资源配置效益 吨油仓储费用 项目费用预算控制率,分销市场占有率 省级大客户数 仓储客户满意度,一次物流到位率 平均采购到货周期 采购订单准确率 外采成品油比例 成品油库存周转天数 价格预测准确率 统计报表准确率 统计报表按期完成率 分销计划完成率 事故损失率 油品仓储综合损耗率 油品仓储计质量合格率 油库库容周转次数 项目按期完成率,人均采购量 人均培训时间 员工满意度 优良员工稳定率,19,主要的关键绩效指标定义,服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。,财务类,成长/员工类,客户类,运营类,改革管理部,部门费用预算控制率 项目预算控制率,内部客户满意度,发展规划和年度计划制定质量 绩效管理办法按期完成率 绩效报告准确率 绩效报告按期上交率 变革项目按期完成率 变革项目验收合格率,员工满意度 人均培训时间 员工数目 优良员工稳定率,人力资源部,内部客户满意度,人力资源管理流程/制度书面化制定率 培训方案制定比例 新员工平均招聘时间 工资发放准确率,部门费用预算控制率 项目预算控制率 新员工人均招聘成本,员工满意度 人均培训时间 员工数目 优秀员工稳定率,20,主要的关键绩效指标定义,财务类,成长/员工类,客户类,运营类,关系事务部,内部客户满意度,法律行政管理流程书面化制定率 文件发放及时率 文件内容一致率 主要媒体报道次数 内部刊物按时发行率 非标准业务合同准确率 非标准合同审核时间 合同标准化率 工商登记按时完成率 打击商标侵权行为次数比例 文字材料按时完成率,部门费用预算控制率,员工满意度 人均培训时间 员工数目 优良员工稳定率,服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。,21,主要的关键绩效指标定义,财务类,成长/员工类,客户类,运营类,信息系统部,服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。,内部客户满意度 使用信息管理系统的员工百分比,信息技术管理流程书面化制定率 IT项目计划完成率 信息技术服务响应时间 人均信息技术培训时间 信息系统非正常停用率,部门费用预算控制率 项目预算控制率,员工满意度 人均培训时间 员工数目 优良员工稳定率,部门费用预算控制率,安全技术管理流程书面化制定率 安全技术检查完成率 计质量投诉及上报处理率 事故平均处理时间 事故损失率 油品计质量合格率 油品综合损耗率 职业病发生率 隐患整改项目完成率,内部客户满意度,员工满意度 人均培训时间 员工数目 优良员工稳定率,安全技术部,22,主要的关键绩效指标定义,财务类,成长/员工类,客户类,运营类,财务资产部,服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。,内审监管部,内部客户满意度,财务和会计管理流程书面化制定率 法定报表和内部管理报表的准确率 经营和财务审计按期完成率 财务审计合格率 税务审计合格率 财务费用占息税折旧摊销前利润的百分比,销售和管理费用预算控制率 应收帐款周转天数 坏帐占销售收入比例 部门费用预算控制率,员工满意度 人均培训时间 员工数目 优良员工稳定率,内部审计管理流程书面化制定率 内部审计按期完成率 公司外部财务审计合格率,部门费用预算控制率,内部客户满意度,员工满意度 人均培训时间 员工数目 优良员工稳定率,23,主要的关键绩效指标定义,财务类,成长/员工类,客户类,运营类,企业文化部,服务部门主要讲述通用的部门费用预算控制率、内部客户满意度等。,监察部,部门费用预算控制率,企业文化管理流程书面化制定率 企业文化活动按计划完成率 员工违反公司行为准则的比例,内部客户满意度,员工满意度 人均培训时间 员工数目 优良员工稳定率,内部客户满意度,监察管理流程书面化制定率 违规违纪案件查处率 来信来访反馈时间 效能监察项目完成率,部门费用预算控制率,员工满意度 人均培训时间 员工数目 优良员工稳定率,24,第三章、绩效管理关键流程,第三，了解绩效管理的关键流程，各部门在绩效管理中的角色和职责。,理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义 掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义 了解绩效管理的关键流程,25,第三章、绩效管理关键流程,绩效管理循环体系,目标设定 根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核指标 设定既富有挑战性的又切实可行的目标值 跟踪汇报 准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效 收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用 分析调整 分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因 针对分析结果，形成弥补差距的调整方案 考核激励 计算考核期间的实际绩效值 执行既定的激励（惩罚）制度,绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定”、“跟踪汇报”、“分析调整”和“考核激励”四个主要的管理环节。,26,目标设定子流程包括关键绩效指标更新、下发绩效合同书、设定目标值、目标值核定和归档四个步骤。,绩效管理流程,27,流程名称及编号：关键绩效指标更新PM.1.1,主要职责方,改革管理部战略规划主管/人力资源部/省公司领导班子,改革管理部绩效考核主管/省公司领导班子,改革管理部必须根据江苏石油分公司年度的战略调整，对关键绩效指标进行维护，确保考核内容和公司战略紧密配合。,开始,与总经理和副总经理确认下年度的公司经营管理战略和组织结构调整,江苏石油年度经营管理战略,修订并产生江苏石油分公司KPI修订稿*,江苏石油分公司KPI修订稿,审核通过？,省公司领导班子审核江苏石油分公司KPI修订稿,核准的下年度江苏石油分公司KPI文档,否,是,根据经营管理战略，江苏石油分公司KPI，绩效考核主管负责修订并产生各部门、区域公司*KPI修订稿*,* 注：区域公司包括市公司、区域零售中心、商业客户中心、物流营运中心、服务中心。,江苏石油分公司各部门和区域公司KPI修订稿,改革管理部绩效考核主管/绩效考核职员,与各部门领导讨论并形成各部门和区域公司的绩效指标终稿,下年度的江苏石油分公司按部门/区域公司KPI文档,改革管理部主任/绩效考核主管/各部门负责人,进入PM.1.2,讨论通过？,否,是,江苏石油组织结构调整文档,* 注：请参见附录江苏石油分公司关键绩效指标定义手册,绩效管理流程,28,流程名称及编号：下发绩效合同书PM.1.2,主要职责方,改革管理部绩效考核职员,改革管理部绩效考核主管/改革管理部主任,根据修订后的关键绩效指标，制定绩效指标目标值设定的工作流程，并将绩效合同书下发到各部门，为目标值设定做好准备。,开始,根据修订后的江苏石油KPI文档，产生按部门的主管以上岗位和区域公司经理的绩效合同书,并起草目标值设定工作计划,审核绩效合同书初稿和工作计划,审核通过？,否,是,目标值设定工作计划初稿,副总经理、部门副经理/助理、主任、区域公司经理,目标值设定工作计划,下发绩效合同书及目标值设定工作计划,收到本部门、区域公司绩效合同书和目标值设定工作计划,进入PM.1.3,绩效管理流程,29,流程名称及编号：设定目标值PM.1.3,主要职责方,改革管理部绩效考核主管,设定目标值的过程是一个自上而下充分沟通的过程，而且目标值的设定应基于上年度实际值和下年度预算值，确保目标值的准确性、可实现性和考核对象对目标值的高度认同。,提供上年度江苏石油分公司及各部门的绩效指标实际值*,江苏石油分公司及各部门上年度绩效指标实际值,下年度江苏石油分公司及各部门的财务预算,* 注：如果该流程在11月底进行，则可以采用前11月的实际值/11*12来代表上年度的绩效指标实际值。,进入PM.1.3B,提供下年度江苏石油分公司预算（主要为财务预算）,开始,财务资产部预算管理主管,中石化股份有限公司下达给江苏石油的绩效目标值,股份公司销售事业部,股份公司销售事业部下达江苏石油绩效目标值,江苏石油分公司总经理、副总经理,沟通并设定每个副总经理下年度的绩效指标目标值、评分标准、以及权重,PM.1.3A,绩效管理流程,30,流程名称及编号：设定目标值PM.1.3（续）,主要职责方,设定目标值的过程是一个自上而下充分沟通的过程，而且目标值的设定应基于上年度实际值和下年度预算值，确保目标值的准确性、可实现性和考核对象对目标值的高度认同。,进入PM.1.4,副总经理、部门副经理/助理/主任,基于和总经理沟通的下年度绩效指标目标值、部门上年度绩效实际值，每个副总经理与其辖管省公司的部门主任、副经理/助理沟通并设定下年度的绩效指标目标值、评分标准、权重,PM.1.3B,基于部门主任、副经理/助理下年度绩效指标目标值、部门上年度绩效实际值，每个部门主任、副经理/助理与其下属主管沟通并设定下年度的绩效指标目标值、评分标准和权重,部门主任/副经理/助理、主管,副总经理与其辖管的区域零售中心、商业客户中心、物流营运中心和服务中心经理沟通并设定下年度的绩效指标目标值、评分标准、权重,副总经理、区域零售/商业客户/物流营运/服务中心经理,基于各区域中心经理的下年度绩效指标目标值、各区域中心上年度绩效实际值，每个区域中心与其下属主管沟通并设定下年度的绩效指标目标值、评分标准和权重,区域零售/商业客户/物流营运/服务中心经理、主管,绩效管理流程,31,绩效管理流程,设定目标值,设定评分标准,设定权重,销售部门绩效合同书示例,32,绩效管理流程,服务部门绩效合同书示例,设定目标值,设定评分标准,设定权重,设定详细的工作目标及评分标准,33,绩效管理流程,根据不同部门的特点，我们建议如下的权重结构：,34,流程名称及编号：核定目标值并归档PM.1.4,主要职责方,各级经营管理者的目标值必须经过核定，确保江苏石油整体目标的实现、各级经营管理者目标值的挑战性。,副总经理、部门经理/主任/副经理/助理/区域中心经理,副总经理审核每个部门/区域中心包括主管的绩效指标目标值、评分标准和权重，确保该部门/区域中心的目标（包括目标值和权重）和该副总经理以及江苏石油整体的目标一致。,改革管理部、财务资产部、人力资源部主任及绩效考核主管、人力资源规划主管、预算主管对第二稿进行分析测算，并形成修改意见（包括每个区域公司经理的绩效指标目标值、评分标准和权重）报江苏石油分公司总经理,改革管理部、财务部、人力资源部主任/相关主管,开始,审核通过？,进入PM.1.3B,否,是,提交核准的副总经理、区域中心经理、部门主任、副经理/助理、主管下年度绩效指标目标值、评分标准和权重给总经理、改革管理部、财务部、人力资源部,进入PM.1.4A,绩效管理流程,35,流程名称及编号：核定目标值并归档PM.1.4（续）,主要职责方,各级经营管理者的目标值必须经过核定，确保江苏石油整体目标的实现、各级经营管理者目标值的挑战性。,进入PM.1.3A,总经理,江苏石油总经理参照改革管理部、财务部、人力资源部汇签的修改意见，审核副总经理和各部门的关键绩效指标目标值和权重,审核通过？,进入PM.1.4B,通知未通过审核的副总经理,通知已通过审核的副总经理,否,是,PM.1.4A,江苏石油总经理审核改革管理部、财务部、人力资源部形成的按区域公司经理的关键绩效指标目标值、评分标准和权重,审核通过？,回到PM.1.4开始,否,是,总经理,江苏石油总经理与区域公司经理沟通下年度的关键绩效指标目标值、评分标准和权重，并签署绩效合同书,总经理、区域公司经理,进入PM.1.4C,绩效管理流程,36,流程名称及编号：核定目标值并归档PM.1.4（续）,主要职责方,各级经营管理者的目标值必须经过核定，确保江苏石油整体目标的实现、各级经营管理者目标值的挑战性。,总经理、副总经理,总经理和审核通过的副总经理签订绩效合同书,副总经理、区域中心经理/部门主任/副经理/助理,改革管理部、人力资源部,PM.1.4B,副总经理和下属区域中心经理、部门主任、副经理/助理签订绩效合同书,区域中心经理、部门主任/副经理/助理、相关主管,区域中心经理部门主任、副经理/助理与下属主管签订绩效合同书,对总经理、副总经理、部门副经理/助理、主任、区域公司经理、区域中心经理、省本部主管绩效合同书存档并形成个人计分卡*,PM.1流程结束,PM.1.4C,* 注：区域中心主管的绩效合同书档案保存在区域服务中心-人力资源,绩效管理流程,37,跟踪汇报子流程中包括指标计算准备、指标计算、审核汇总。,流程名称及编号：跟踪汇报PM.2,主要职责方,指标计算准备 PM.2.1,改革管理部/负责绩效指标计算汇报的相关部门,负责指标计算汇报的相关部门,改革管理部,指标计算 PM.2.2,审核汇总PM.2.3,审核未通过,绩效管理流程,38,流程名称及编号：指标计算准备PM.2.1,主要职责方,为了做好KPI的跟踪汇总工作，改革管理部必须以协调和管理的角色组织全公司各部门做好指标计算的准备工作。,开始,分析现有的基础数据是否支持KPI计算,设计相关调查问卷,* 注：请参见附录江苏石油分公司关键绩效指标定义手册,改革管理部主任,改革管理部绩效职员,下年度的江苏石油分公司按部门KPI文档,确定各相关部门需负责计算和汇报的KPI指标清单和填报要求,负责绩效指标计算和汇报部门主管/主任/信息系统部,联系相关外部中介机构、签订服务合同,设计绩效指标汇总表格工具,设计KPI收集录入表格工具,对现有信息系统作必要的调整,是,否,下发至各相关部门,相应的KPI填报要求,各相关部门需负责计算和汇报的KPI指标清单,各类调查问卷,中介机构的服务合同,是否现有？,审核各相关部门的准备工作,是否通过？,KPI收集录入表格,系统调整报告,递交改革管理部,是,否,进入PM.2.2,绩效管理流程,39,流程名称及编号：指标计算PM.2.2,主要职责方,财务资产部预算主管/主任,各负责计算和汇报KPI的相关部门应及时准确地计算并统一向改革管理部汇报。,开始,根据指标计算频度要求计算D岗以上的财务类绩效指标实际值（包括计算过程）,包含计算过程的D岗以上的财务类KPI当期和累计实际值,其它部门负责绩效汇报的主管/主任/副经理/助理,人力资源部人力资源规划主管/主任,安全技术部安全环卫主管/质量证主管/主任,根据指标计算频度要求计算D岗以上的成长/员工类绩效指标实际值（含计算过程）,根据指标计算频度要求计算产生D岗以上的安全、环保、计质量方面的绩效指标实际值（包括计算过程）,物流营运部,根据指标计算频度要求计算D岗以上的市场份额/客户满意度实际值（含计算过程）,根据指标计算频度要求计算D岗以上的其它运营类指标度实际值（含计算过程）,包含计算过程的D岗以上的成长类KPI当期和累计实际值,包含计算过程的D岗以上的安全、环保、计质量KPI当期和累计实际值,包含计算过程的市场份额/客户满意度当期和累计实际值,包含计算过程的D岗以上的其它KPI当期和累计实际值,部门主任审核,部门主任审核,审核通过？,部门主任审核,部门助理/经理审核,部门领导审核,审核通过？,审核通过？,审核通过？,审核通过？,否,是,否,是,否,是,否,是,否,是,进入PM.2.3,提交到改革管理部绩效考核主管,绩效管理流程,40,流程名称及编号：审核汇总PM.2.3,主要职责方,改革管理部绩效职员/主管,改革管理部负责按部门汇总并审核KPI的准确性。,进入PM3.1,改革管理部主任/绩效主管、人力资源部人力资源部主任/规划主管、财务部主任/预算主管,按部门汇总产生D岗以上人员的绩效指标实际值,输入上述信息到D岗以上人员的个人绩效计分卡中，形成目标值和实际值对比初稿,初步审核KPI实际值的真实准确性 - 江苏石油总数与市公司之和 - 江苏石油总数与三条线之和 - 指标间核实 - 月汇总数与累计总数,审核通过？,否,是,提交按部门的D岗以上人员的个人绩效计分卡到总经理、相关副总经理、部门主任、副经理/助理,改革管理部绩效主管/主任,总经理、副总经理、部门主任、副经理/助理,各级管理者收到本人及下属人员的个人绩效计分卡,PM.2.2 开始,开始,年底吗？,进入PM.4.2,否,是,绩效管理流程,41,分析调整子流程中包括分析差异原因和制定调整行动方案。,绩效管理流程,42,流程名称及编号：分析差异原因PM.3.1,主要职责方,“分析差异原因”流程采用自下而上的方法，层层分析产生差异的根本原因，以便制定正确的调整行动方案。,开始,区域公司/区域中心,对照目标值分析产生差异原因,改革管理部绩效考核主管/职员,汇总编制全公司绩效差异分析报告,汇总的江苏石油差异分析报告,提交总经理、副总经理、部门领导,总经理、副总经理,理解全公司业绩状况、产生差异原因、思考调整行动方案,理解全公司/部门/区域中心绩效状况、产生差异原因、思考本区域公司/中心调整行动方案,进入PM.3.2,对照目标值分析产生差异原因,理解全公司、部门绩效状况、产生差异原因、思考本部门调整行动方案,省本部各部门,绩效管理流程,43,流程名称及编号：制定调整行动方案PM.3.2,主要职责方,通过自上而下的讨论和沟通过程，形成步调一致的公司和部门的调整行动方案，确保公司总体绩效目标的完成。,开始,分管副总经理、各部门副经理、助理、主任、主管和区域中心经理,总经理、副总经理、省本部C岗人员,召开江苏石油绩效讨论会，讨论并形成江苏石油调整行动方案,召开部门绩效讨论会，讨论并形成部门的调整行动方案,江苏石油分公司调整行动方案,各部门的调整行动方案,各区域中心调整行动方案,执行决定的调整行动方案,PM.3流程结束,区域公司经理、区域中心经理及主管,召开区域绩效讨论会，讨论并形成各区域中心的调整行动方案,执行决定的调整行动方案,执行决定的调整行动方案,绩效管理流程,44,考核激励子流程包括提交绩效指标实际值、绩效评估、核定绩效评估结果、绩效激励四个步骤。,流程名称及编号：考核激励PM.4,主要职责方,提交绩效指标实际值PM.4.1,改革管理部/财务部/人力资源部/相关部门,主管及主管以上岗位,改革管理部/内审监管部,人力资源部/财务部/相关领导,绩效评估 PM.4.2,核定绩效评估结果 PM.4.3,绩效激励* PM.4.4,* 注：具体激励措施应由人力资源部牵头制定。,绩效管理流程,45,流程名称及编号：提交绩效指标实际值PM.4.1,主要职责方,财务资产部预算主管/主任,负责汇报绩效指标实际值的部门必须提交准确的数据给C岗以上的管理者。,开始,产生D岗以上的财务类绩效指标年度实际值（包括计算过程）,包含计算过程的D岗以上的财务类KPI年度实际值,其它部门负责绩效汇报的主管/主任/副经理/助理,人力资源部人力资源规划主管/主任,安全技术部安全环卫主管/质量证主管/主任,产生D岗以上的成长/员工类绩效指标年度实际值（含计算过程）,产生D岗以上的安全、环保、计质量方面的绩效指标年度实际值（含计算过程）,物流营运部,产生D岗以上的市场份额/客户满意度年度实际值（含计算过程）,产生D岗以上的其它运营类指标年度实际值（含计算过程）,包含计算过程的D岗以上的成长类KPI年度实际值,包含计算过程的D岗以上的安全、环保、计质量KPI年度实际值,包含计算过程的市场份额/客户满意度实际值,包含计算过程的D岗以上的其它KPI年度实际值,部门主任审核,部门主任审核,审核通过？,部门主任审核,部门助理/经理审核,部门领导审核,审核通过？,审核通过？,审核通过？,审核通过？,否,是,否,是,否,是,否,是,否,是,进入PM.4.1A,提交到改革管理部绩效考核主管,* 注：D岗以上人员是指省本部D岗以上人员和区域公司经理、区域中心经理。,绩效管理流程,46,流程名称及编号：提交绩效指标实际值PM.4.1（续）,主要职责方,改革管理部绩效职员/主管,负责汇报绩效指标实际值的部门必须提交准确的数据给C岗以上的管理者。,进入PM.4.2,改革管理部主任/绩效主管、人力资源部人力资源部主任/规划主管、财务部主任/预算主管,PM.4.1A,按部门汇总产生D岗以上人员的绩效指标实际值,输入上述信息到D岗以上人员的个人绩效计分卡中，形成目标值和实际值对比初稿,初步审核KPI实际值的真实准确性 - 江苏石油总数与区域公司之和 - 江苏石油总数与三条线之和 - 指标间核实 - 月汇总数与年度总数,审核通过？,否,是,提交按部门的D岗以上人员的个人绩效计分卡到总经理、相关副总经理、部门主任、副经理/助理,改革管理部绩效主管/主任,总经理、副总经理、部门主任、副经理/助理、区域公司/中心经理,各级管理者收到本人及下属人员的个人绩效计分卡,* 注：D岗以上人员是指省本部D岗以上人员和区域公司经理、区域中心经理。,绩效管理流程,47,流程名称及编号：绩效评估PM.4.2,主要职责方,部门主任/副经理/助理/区域中心经理、主管,绩效评估步骤是上级和下级针对下级绩效指标目标完成情况，进行沟通和评分的过程。,开始,部门主任/副经理/助理/区域中心经理与其下属主管沟通绩效指标实际值，并进行评分（偏定性的运营类指标，必须和年初制定的具体项目逐一进行评估）,中国石化领导、江苏石油总经理,副总经理、部门主任/副经理/助理/区域中心经理,总经理、副总经理/区域公司经理,双方签字,副总经理与其下属的部门主任/副经理/助理/区域中心经理沟通绩效指标实际值，并进行评分（偏定性的运营类指标，必须和年初制定的具体项目逐一进行评估）,双方签字,总经理