管道总公司重组再造方案设计

金洲集团 管道总公司重组方案设计 公司资料号：04.41.03文件编号：4.3文件编号：4.10 金洲集团管道总公司重组方案设计（内部资料不得外传）策划设计： 张俊杰 张一腾 王占新 庄 琳 张孝桐 朱彦元 张 溯 卞霞文审 定： 张俊杰 俞锦方上海三元企业管理有限公司目 录第一部分 管道公司的基本情况一、 金洲石油天然气管道公司二、 金洲管道科技公司三、 金洲管道工业公司四、 现行管理存在的问题第二部分 重组再造的框架方案一、 生产、物流、销售分流后的运营方式二、 重组后的管理方法第三部分 管道公司推行作业长制方案一、何为作业长二、作业长制度内容三、推行作业长制的主要措施第四部分 管道公司推行设备点检制方案一、 点检人员编制二、 点检业务三、 点检人员的七事一贯制四、 设备检修方式五、 全员维修管理六、 三位一体点检制七、 五层防护体系的保证措施第五部分 全员自主管理活动一、 创办学习型企业必须从现场管理起步二、 自主管理活动依据三、 推行自主管理的目的四、 自主管理活动推进组织机构五、 自主管理活动的基本程序六、 自主管理活动方法七、 建议推进计划附件：案例第一部分 管道公司的基本情况一、金洲石油天然气管道公司ERW630无缝钢管是世界先进水平的项目，同类生产线全世界只有6条，国内空白。年产30万吨，总投资3.9亿，将新增集团销售收入可达12亿元，年创利税1.2亿。由美国BRONX国际集团提供国际领先水平的现代化装备，各项技术指标达国际先进水平。ERW630项目的建设大大提升了金洲管道的含金量。正是由于有这样的现代化设备，就必须实行现代化管理。这是决定三个管道公司重组再造的主要原因。该工程正在建设中，管理方式待进一步设计。二、金洲管道科技公司金洲管道科技公司是金洲集团的发源企业，经20多年的艰苦创业，已成为全国最大的管道科研生产基地之一，跨入“中国100家最大金属制品企业”行列，生产“金洲牌”钢塑多复合管、高频焊管、镀锌钢管。年产30万吨的镀锌管产量居全国同行前茅。该公司现行的组织体制，参见图表1。金洲科技管道公司总经理供应处制造部供销部质管处技术处综合处贮运处安保处生调处热镀车间焊管车间钢塑车间235人292人116人一车间二车间环保站三车间长日班涂塑区域衬塑区域喷砂区域三车间二车间一车间图表1 金洲科技管道公司组织体制公司是独立法人，设董事会、总经理。总经理通过制造部管理生产过程，同时由总经理管理物资供应和产品销售。制造部的管理部门设有： 质管处负责园区质量管理，其中化验员是负责原辅料的进库化学验收及环保站数据监测，检验员4名中有两名负责焊管和锌管原料的检验，另两名负责钢塑管件管材的检验；技术处负责制造部设备技术工艺的管理，其中科员3名分别负责焊管、镀锌管、钢塑料管的技术工艺管理，另外一名负责内部软件资料管理；综合处协助制造部做好“综合管理”工作，负责制造部的人事和各车间产成品考核和激励机制的落实，配3名统计分别负责三个产品的产量、工资、成本等数据的收集核算；生调处负责各车间的生产调度和管理，目前按产品以分厂制管理配3名主管；安保处负责安全管理和食堂，配有残疾人员3名当清洁工；贮运处负责现有产品、原料、辅料、下角料的贮存发货等管理。 生产布局：焊管一车间负责4条焊管生产线（42， 50， 50， 76），焊管二车间负责两条焊管线（ 114， 76）和两条大纵剪机的生产管理，三车间负责小纵剪机组，离线水压3条线、车床班、长日班搬运事务的管理；热镀每个车间负责两条生产线的生产，其中二车间尚有一条线开工不足（若开工仍需配备人员三个班）；钢塑车间喷砂区域负责两条离线除内毛刺和两台喷砂线共两班人，涂塑区域负责3条生产线生产目前尚有一条线开工不足（若需开工要配备人员），衬塑区域负责两条注塑管材机组两台衬塑复合机组共计3个班，加上1台管件机和3台打标机组共计两班；其它带有为各车间长日班班组人员负责外勤、杂工和设备修理等。 人数：焊管车间共235名、热镀车间292名、钢塑车间116名、贮运处45名、安保处24名、生调处3名、综合处4名、技术处5名、质管处13名、制造部经理1名、共计总人数738名。三、金洲管道工业公司金洲管道工业公司已投资1亿多元，配有多套国内领先的生产线；生产螺旋焊管PE燃气管、PE给水管、PPR冷热水管。在厂区内还有“华龙石油钢管防腐有限公司”该公司是合资企业；公司引进德国瓦格纳尔（wangver）生产设备产品具有世界先进水平。金洲管道工业公司的管理组织，参见图表2。金洲工业管道公司总经理 顾苏民仓库 曹连江安保处塑管销售处郑文林螺管销售处沈树方塑料管原材料螺旋管原材料辅料办公室 姜登洪辅料成品原材料原材料检验理化检验产品检验481班筹建班机修班螺二班螺一班螺一班螺二班螺一班螺二班螺三班螺四班482班165班纵剪班管材甲班管材乙班管件班文档室食堂车队焊剂焊丝制造部 沈荣华供销部 沈树方供应处 汪有时财务科 史利琴螺管一车间叶百升螺管二车间沈惠忠螺管三车间徐泽旋螺管四车间吴建成焊管车间 闵小华塑料管车间鲍小荣质管处 叶培荣生技处陈文豪图表2 金洲管道工业公司的管理组织四、现行管理存在的问题上述各公司均是独立法人，自成体系，均地处湖州市，是典型的“小而全”的企业组织结构。由于各公司自产、自销、自供，各公司总经理主要精力重点必然投入到市场，为了实现企业效益，产品销售和物资供应均受到市场变化的波动，牵制着总经理的大部份精力，很难抽出时间关心现场，投入到生产活动中，只能将全部生产运营现场交给制造部。然而现代企业的基础是现场，总经理不能将主要精力投入到现场，企业大多数人的培训、创新、科技开发，不能有效的推进，必将大大弱化了现场管理。虽然能抽出主要精力研究市场，但深层次的国际市场机制，市场的产品与商务贸易是无法深入研究的。在物资供应上也只能管理企业生产需要，“就事论事”的保证生产需要，很难从商流、物流、资金流、信息流、业务流的五个流的系统中研究物流成本和效率。当今已进入信息社会，国际经济一体化，世界市场结构再重组，新的物流领域出现，促使社会资源重组形成新的专业分工。特别是金洲石油管道公司投产后，必须推行现代化管理。不能再搞“小而全”的组织结构形式，必须进行系统改革改制。现行管理的主要问题：1. 管理效率低、同样业务、自成体系、重复运作2. 主要领导精力分散、弱化现场管理3. 由于生产、销售、物供三方面的成本不清晰，很难有效的降低成本第二部分 重组再造的具体方案一、生产、物流、销售、分离后的运营方式物流与销售均受到市场波动，在传统的统一管理中成本界限很难清晰；物流分离后，物资仓库划归物流公司。物资出库进入生产物流，成品入库进入物流管理。首先划清了生产物流的界限。而生产物流就不是简单的生产物流，它是在流动资金中，生产资金涉及到企业的主要成本结构；涉及到设备的效率、人的效率、产品的质量、各种消耗、成本浮动幅度极大。因此，成本中心就是要强化现场管理，从多种角度研究成本结构、分析合理支出与不合理支出，不断改革改善，减少不必要的成本支出，消灭无效成本，真正做到“从管理要效益”的目的。而物流成本在传统的统一管理中成本界限也是不清的。分离后可以划清物流成本，能做到分清受市场波动的因素和自身管理的因素可以有针对性的控制成本支出；销售成本也受市场波动，但也能清晰成本结构，有效的管理和控制成本支出。管道公司重组后的组织体制参见图表3。金洲管道(集团)总公司金洲物流总公司国际贸易总公司总经理检修作业长品质作业长甲班作业长乙班作业长丙班作业长品质作业长丙班作业长乙班作业长设备点检作业长甲班作业长白班作业长丙班作业长乙班作业长甲班作业长白班作业长各机组工长 * 各机组工长 * 各机组工长 * 点检工长作业人员 * 作业人员 * 作业人员 * 点检员服务到现场董事长总经理总经理设备部生产技术部办公室财务部信息部（略）销售分公司经理物流管理作业长管道科技公司物流分公司经理副总兼厂长 工业管道公司（略）石油管道公司镀锌分厂厂长钢管分厂厂长焊管分厂厂长成品管理作业长派驻各公司派驻各公司图表3 管道公司重组后的组织体制物流与销售业务分离后，总经理的主要精力抓现场，把现场办成生机勃勃的创新、创业基地。推行作业长制、绝不是简单的组织变化，而是现场管理本质的革命。把全部生产作业的问题解决在现场；解决在作业长这个层次。作业长相当于“小厂长”具有全面解决各种问题的素质。因此，推行作业长制必须根据现有人员素质条件，逐步实施。签于管道公司组织较精干，人员素质相对较高，可以直接推行，也可以先行以管道科技公司试点。初期阶段，管道科技公司下可以设三个分厂，即镀锌分厂、焊管分厂、钢塑分厂各设一名分厂厂长；各分厂下设甲、乙、丙三班三名作业长；白班设一名品质作业长，为加强设备管理，设备作业长、检修作业长直接由设备部统一管理，设备作业长下设机械、电气、仪表点检员，加强设备管理；检修作业长负责设备修理业务。物流总公司在湖州地区设物流分公司；分公司经理负责各管道公司的物流管理与实施业务。物流分公司下设物流管理作业长，派驻在各管道公司负责对各管道公司物流服务，服从厂长的指挥；服务于生产作业长，日常工作服务到现场。国贸总公司下设销售公司、销售公司在各管道公司设销售分公司，负责产品销售业务，并在各管道公司设一名成品管理作业长，不断的将产品市场信息反馈给生产作业长，并协作物流公司管理产成品运送。强化现场管理更重要的是推行全员管理，建立各种委员会，通过运营组织来实现有序的全员管理。例如建立TPM委员会，推进全员设备管理，TQC委员会推进全员质量管理，自主管理委员会，推进全员改善活动等。管道科技公司如果人员素质适应也可以不设分厂，取消这个层次，设一名首席作业长担当分厂厂长的重任也是可行的，详见图4（参见第三部份）。作业长制达到一定水平，管道总公司总经理就可以从事务中解脱出来。主要精力投入到以下工作。1. 研究同行企业竞争的形势、分析竞争对手的情报信息、广泛与同行交流，始终把握金洲管道在市场竞争中的地位。打赢百年金洲品牌。同时应抽出一定的精力出国考察，深入了解国际市场动态，广泛开展与国际同行的多边合作。2. 研究金洲管道的发展战略、强化信息管理，推行现代化管理，不断提高现代化管理水平。设计各种激励机制，培养部下，形成团队，提高劳动生产力水平。3. 紧密与金洲管道科技研究院结合，开发新产品；引进新技术；发展新工艺；提高企业的科技含量；不断提高产品的附加值。二、重组后的管理方法1.重组后，生产、供应、销售三方运营方式为强化生产过程中的成本管理，物资供应给生产物资按不变价核算，生产方销售给销售公司的成品也按不变价内部核算，三方均有目标利润考核。但市场因素基本不影响生产活动，以能有效的管理生产成本，真正成为企业的成本中心。这一块是重头，直接影响企业效益。国贸与物流是动态目标，按市场行情运作，重点是市场行为的经营性收入，要靠国贸总经理集中精力研究开发市场，降低销售成本，提高销售收入；物流总经理要投入主要精力研究物流成本，研究降低采购成本，提供优质物资，控制商流、物流、资金流、信息流和业务流，不断研究评估供应商信誉，建设牢靠的供应网点。2.重组后的优缺点： 管道公司总经理集中精力管好生产，将管理重心向基层倾斜。 强化现场管理，推进改善创新活动。将现场办成金洲企业文化的创新基地。 建立按合同组织生产的生产经营秩序，保证产量、质量、安全、成本、交货期、综合管理效益的体现。 实现自我业绩分析，提高三率（劳动生产率、产品合格率、设备综合利用率）为主要内容的全员目标管理体制。 成立TPM、TQC、安全环境、自主管理多个委员会推进，全员管理功能，激励全员提高士气效率的积极性。 强化培训，建立区域工、多能工、职务资格制度；不断提高人员素质，真正能实现创办学习型企业的牢靠基地。 建立标准成本分析制度，提升全体员工投入产出的经营理念。将三个代表的重要思想落实到基层，提高劳动生产率；人人关心企业的经济效益，为实现先进的生产力水平；为实现“百年金洲报效祖国：的企业精神，增强凝聚力，形成强大的金洲集团市场竞争力。3.建立自我业绩评估考核体系企业的考核与业绩分析是现场管理，降低成本的主要手段。总经理除了完成利润目标，主要考核“三率”。一是“劳动生产率”，利润是靠多少人创造的即：年度利润/发工资在册人员数；二是设备综合利用率=时间利用率性能利用率良品率；时间利用率=有效生产时间/日历时间；有效生产时间=日历时间实际时间损失。 1).时间损失包括：故障时间；突停、空转；计划调整；检修停机；品种更换；事故停机；交接班点检；其他原因造成的时间损失(设计停机损失定额时间、跟踪分析管理)。生产时间=日历时间-定额损失时间以上时间损失均要详细记录，进行每月比较性业绩分析。寻找薄弱环节，进行改善活动，减少时间损失。就是提高企业效益，减少成本投入。2).性能利用率实际小时产量/设计小时产量；实际轧制速度/设计轧制速度；实际生产品种规格/设计生产品种规格；有效的发挥设计性能，减少性能损失，提高性能利用率，就是减少成本损失。3).良品率合格产品/全部产品=合格率；良品/全部产品=良品率；良品=全部合格产品修复过的产品；为生产100%的良品而努力。三是效率。保证每人每天工作6.5小时。管理人员人人作到工作有记要；现场人员填写工作日志，实现时间效率管理，推行标准化作业，对每日、每周、每月进行工作设定，不断研究改善。不断消除不需干的工作和多部门重复干的工作，提高时间效率。4).业绩分析：主要是自主分析评估。 将每日进行的三率有关数据整理记录。 每月一次业绩分析会与上月对比研究。 找出问题，列出改善计划，消灭重复故障。 将月度分析报告，逐级上交直接领导批阅 每月改善成果组织发布、表彰。5).业绩分析的优点： 企业管理要真实，不要与奖金挂钩，坚决清除人为因素的干扰，考核的目的是改善、创新。 业绩分析。是一种对比研究，本月与上月比较。作业层按月分析，每月开分析会；寻找薄弱环境，设定改善项目；实行自主改善活动，可以不断提升全员管理水平。 各层业绩分析的项目不同，均能寻找出各级管理者应该负责的薄弱点、难点，有目的的随时解决出现的实际问题 业绩分析项目的确定。均是直接与成本、利润密切相关的。各级管理者的直接目的是提高企业效益，减少成本损失。 业绩分析是保障企业目标利润实现的基础，及时发现问题及时解决问题，问题不能因发现和解决不及时而误事。 业绩分析的更重要意义是调动全员积极性参于管理与改善，真正实行全员自主管理，将现场办成活力十足、积极进取、人人关心企业效益，能使生产作业与管理融为一体的培养生气勃勃的职工队伍，这是建立企业文化的根本保证。6).传统考核方法的缺点： 考核目的不明确。将考核作为一种管理人的手段；考核者被考核者形成对立面；有极大的负面作用。 考核项目是考核人设定的，想通过考核来提高人的效率；项目越来越多，考核越来越细；极大的约束了人的积极性和创新能力。 考核别人的人很难深入到生产过程的实践中，而且又直接与奖金挂钩，涉及到利益分配必然融入了人为因素。上有政策，下有对策，影响了真实性，失去了考核的意义。 特别是考核别人的人的素质有时又低于被考核人的素质时，就产生抵触情绪，就必然使考核流于形式。积极推行作业长制，设备点检制与自主管理活动，这是重组后强化现场管理的主要目的，具体方案参见第三、四、五部分第三部分 管道公司推行作业长制方案一、何为作业长制作业长制是现代企业管理制度中一种新型的现场管理模式，是实现组织扁平化的重要的组织保障。主要是强化现场管理，建立起一种以作业长为生产指挥中心的现场管理方式。它加强了作业长在现场管理中的地位，并明确规定了作业长是企业生产第一线的管理者，其主要任务是组织生产，确保生产的安全，确保产品的产量、质量，降低生产成本，满足用户的要求。把全部现场所发生的问题解决在现场，使总经理、厂长抽出更多的精力思考发展中更重要的事宜。从而实现全面管理、全员管理，保证企业的行为统一，创造有效率、有效益、有朝气的现场管理方式。为此，建议金洲集团管道公司在现场管理中推行作业长制。二、作业长制度内容A、作业长职责1.作业管理 根据生产计划组织指挥生产； 点检作业长负责设备点检和维修作业。生产三班作业，一般应在管道公司下属主要生产工区如焊管、镀锌等，每班设一名作业长，全面负责本作业班的全面工作。参见表图4首席作业长甲班作业长乙班作业长丙班作业长品保作业长设备点检作业长厂 长 工 长作业员 设备点检员图表4 以满负荷工作为原则，努力提高全员劳动生产率和设备利用率。 全面掌握作业区生产、人员、设备及各项指标，按计划组织安排生产。2.人事管理 对本作业区的人员要了如指掌，按规定认真进行各项指标考核，不断培养部下，全面提高全员素质。 对本作业区人员进行合理调配，实行专业动态管理。3.成本管理 提出有关材料和用品计划，经综合汇总不断管理与分析车间成本、真正形成成本中心。 加强对本作业区人员进行成本意识培训，减少各种失误,不断降低成本费用。4.安全文明生产管理 检查各项安全和现场环境管理等项制度的执行情况，发现问题，及时处理。 做好安全、文明生产等项工作的教育和培训，坚持预防为主。 出现生产、设备、人身等事故，按工序服从的原则进行处理。5.技术标准作业管理 组织制订及修改作业标准、岗位规程并要落实到人，并进行监督检查，适时提出修改完善建议。 配合有关人员进行各项实验和测定，做到心中有数，掌握第一手材料。 作好各项原始记录、收集和整理，进行业绩分析，把基础工作做好。 配合计划值委员会做好计划值的编制与管理工作。（待达到一定水平时推行）。6.自主管理 作业长是本作业区自主管理活动的推进者，因此，要保证该项活动的健康进行。 通过自主管理，激励作业者的积极性和创造性，不断改善薄弱环节，使生产和经营持续发展。7.全员培训、班组建设 制定本作业区全员培训计划并按期实施，达到预期效果。 加强工序和班组建设，掌握人员思想情绪，做好思想工作。8.设备管理 设备点检作业长是全厂设备管理中的最高管理者，对设备的管理实行全权负责。生产作业长领导全体作业人员进行设备的日常点检管理，并与点检人员一起保证设备的高效率运行。 制定设备的点检、给油脂、技术，检修作业的四大标（基）准并组织实施。 设备发生意外故障时，应采取应急措施，查出故障原因，提出相应对策。组织改善活动，保证不出重复故障、重复事故。 做好设备的基础管理工作，发挥设备在生产中的最大效能。9.组织推进标准化作业 设计定置管理图，推进5S活动，保持环境整洁，组织评比检查，提高现场作业面积利用率。 全面推进标准化作业，使行为动作、工作程序、时间系列、标准与基准、管理方法以及职工形象均纳入标准化作业体系，进行有效推进并不断改善。10.首席作业长职责首席作业长除具有作业长的职责范围外，还应对管辖范围内的生产指挥、调度及生产计划的制定和推行负领导责任。可全面代替厂长处理一切发生在现场的重大问题。B、作业长权限1.作业管理权1、作业指挥权；2、横向协调权；3、故障处置权；4、安全、环境监督、检查权5、标准化作业指导权；6、物料、备件计划及保管使用权；7、作业统计分析综合考核及业绩评定权；8、总点检及检修指挥权。2.人员管理权1、对工长聘用的建议权；2、岗位人员调动权；3、人员教育培训权；4、人员考核评价权；5、作业区内人员奖金分配权；6、奖、惩、晋级建议权。C、作业长的条件职业道德素质：观念更新、思想开阔、有强烈的事业心和责任感，服从领导，忠于职守，严于律已，勤奋学习，兢兢业业，善于创新，严格管理，积极进取，品质高尚，作风正派，遵纪守法，顾全大局，团结同志，精诚合作。三、推行作业长制的主要措施1.按照现代化的现场管理模式及要求，更新管理观念，实行由传统管理向现代化管理的转变，把管理的重点转移到以人为本上来。大力推行以作业长制为中心，将管理权力委让给现场，按照工序服从、专业搭接、职务资格双轨制的原则，建立作业长制的运营组织，全面推行作业长制，把生产过程中出现的问题及时解决在现场，让厂长超脱于琐碎事务，以更多的精力研究解决本厂生产经营中的重大问题。 2.推行作业长制提供智力支持和经营保障。一方面通过严格选拔和定期培训，不断提高作业长的政治业务素质。另一方面公司设立作业长制推进专项基金，每年安排一定的经费，专项用于作业长制推进活动。 3.处理好作业长管理与部门管理的关系。按照决策中心、利润中心、成本中心，各司其职、各负其责的原则， 企业职能部门要支持、保证作业长有效地行使现场经营管理者的职权，认真履行岗位职责，以保证公司总体经营管理目标的实现。同时，作业长要独立负责地做好本职工作，主动协调上下、左右的工作关系， 保证本作业区和厂、公司的生产经营活动正常有序地运转。 四、运营组织 1、组织机构作业长制的运营组织，由厂长负责，下设专业管理委员会，各类专业委员会委员长分别由各作业区作业长轮流交换担任，委员由各作业区的工长、班组长和组员兼任。实现全员参与的现场管理。组织机构设置，参见图表5。 管道公司各厂运营组织结构图厂 长首席作业长标准化作业推进委员会安全环保推进委员会质量管理推进委员会自主管理活动推进委员会班 组设备管理委员会图表52、运营原则作业长制运营原则，按照权力委让、工序服从、专业搭接、职务、资格双轨制和以人为中心的管理原则执行。 1）权力委让原则委让权力不委让责任，权力委让不能只给一个人，权力委让不能再往下委让，委让的权力被委让人要能承担，委让权力不能不管，制订具体实施细则。2）工序服从原则按照作业区内工序分布，以上道工序服从下道工序的原则，制订具体实施细则。3）专业搭接原则根据作业区内及各作业区之间的划分，制订出具体的专业之间合理搭接实施细则。 4）职务、资格双轨制 建立作业长资格考核，职务聘任制度，实行作业长任职资格及聘任作业长双轨制。5）自主管理原则 以充分调动职工在本职岗位上发挥聪明才智的原则，通过对职工进行有关自主管理方法、管理工具的培训，让职工在本职岗位上不断对现有生产经营过程自主发现问题、解决问题，使厂生产与管理不断得到完善。3、建立作业长联谊会制度 通过建立定期与不定期的作业长联谊会制度，不断促进作业区之间的交流，沟通。培养作业长相互之间的感情，扩大横向联系。联谊会由各厂作业区作业长轮流主持，并聘请有关领导担任顾问。联谊会运作，参见图表6。首席作业长塑料管作业焊管作业石油管作业物流公司镀锌管作业生产设备技术钢塑管作业销售公司螺旋管作业集团管理作业长联谊会公司领导顾问图表6五、建议以科技管道进行试点，改革方案建议参见图表7推荐方案：改革后的组织（体制）综合管理部 管 道 科 技 公 司 经 理运营组织各工区长甲 班 焊 管 作 业 长乙 班 焊 管 作 业 长丙 班 焊 管 作 业 长首席作业长白 班 焊 管 作 业 长设备作业长质 量 管 理 作 业 长点检员仪 表 点 检 工 长长设 备 检 修 工 长长电 气 点 检 工 长长机 械 点 检 工 长各工区质检员图表7各工区长甲 班 钢 塑 作 业 长乙 班 钢 塑 作 业 长丙 班 钢 塑 作 业 长首席作业长白 班 钢 塑 作 业 长作 业 人 员各工区长甲 班 镀 锌 作 业 长乙 班 镀 锌 作 业 长丙 班 镀 锌 作 业 长首席作业长白 班 镀 锌 作 业 长生 产 管 理 委 员 会设 备 管 理 委 员 会质 量 管 理 委 员 会自 主 管 理 委 员 会安 全 管 理 委 员 会六、推行作业长制实施规则，参见图表8。 进度 时间项目2003年-2004年12004.32435465768798109111012112005.1122过渡阶段方案编制作业长培训成立推进组织作业区划分建章立制科技管道试点总结推进实施阶段方案审定全员培训全面推进检查考核作业长联谊会整体推进第四部分 管道公司推进设备点检制方案管道公司推行现代现场管理的重点项目是强化设备全员科学管理。当今社会，企业的效率与安全，80%取决于设备管理科学化的水平，因此，现代企业叫设备依赖型企业。人要通过设备去作业，事故与灾害绝大多数起源于设备隐患。管道公司要想推行现代化现场管理，必须强化设备管理，健全管理体系，完善点检制度，明确管理职责，设计科学的管理方法，提高人的素质，决心推进设备点检制，实现全员维修体制。本方案是框架方案，在此基础上要由各公司结合各厂的具体设计实施方案。一、组织体制及点检人员编制1.设计原则 根据管道公司强化现场管理，保障设备的安全、高效运行，为此进行设备点检组织体制的设计。本组织体制根据管道公司各厂的实际情况直接定编定员。根据以“作业长制为中心”的原则，设备集中统一管理，设备管理重心下移到点检作业长。 设备管理为减少中间环节及时处理设备故障，确保设备状态，设备的具体管理直接在各厂，全部问题解决在现场。 设备的管理以点检为核心，电气、仪表点检作业长应服从机械点检作业长。 2.作业长管理原则 上道工序服从下道工序。生产时其他作业长服从生产作业长。 发生故障或事故时，其他作业长服从点检作业长。检修时其他作业长服从检修作业长。 仪表服从电气，电气服从机械，对外联系由机械作业长负责。某道工序或专业出问题时，其他工序或专业作业长服从该工序或专业作业长。 允许错误的决定，不允许不服从决定的错误。 3管道公司设备管理组织体制及编制。可参照如下模式，参见图表9机械点检设备管理作业长甲班设备点检工长乙班设备点检工长 丙班设备点检工长检修工长 电气点检仪表点检作业区点检人员急修班长检修班长甲班乙班作业人员点检员机械点检机械点检电气点检电气点检仪表点检仪表点检 图表9二、点检业务1.设备技术与设备综合管理设备管理、设备技术的点检工作要跟踪主要设备状态，在点检作业中作好状态分析，处理故障，对不正常、不完善的设备隐患和失效因素进行改善和攻关，对点检出现的问题要及时协商解决，并记录建档，这是设备作业长的基础工作。1)设备技术设备技术是编制设备维修技术标准及点检标准的原始依据，它是根据设备设计要求，制作要求及生产要求等综合组成。其包括：、设备诊断技术； 、润滑技术； 、材料技术（涂层、热喷、陶瓷、堆焊等）； 、自动控制技术； 、状态监测；、计算机和数值解析技术。 设备技术应将各台设备设计要求、性能等作为指导点检维修的基准。 2).设备管理管理思想：为管道公司实现金洲集团“百年金洲报效祖国”的目标，提供设备保障。 管理目标：高效率、高质量、高效益、低成本（设备费用）即达到“最高的设备效率、最低的设备费用”。 内容包括：1、管理思想；2、组织体制；3、点检管理；4、检修管理；5、设备改善；6、重点（关键）设备管理；7、技能培训；8、维修计算机开发。设备管理作业长要提出并制定相关考核或管理模式，对设备的综合效率进行综合考核。设备综合效率性能利用率时间利用率良品率“设备综合效率”应对“三方”（点检方、生产方、检修方）同时考核。3).设备技术与设备综合管理，一切以点检作业长为核心。参见下图表10。 设备技术 设备综合管理 设备点检 设备维修 设备作业长 生产作业长技术难点设备改善技术攻关 设备管理为生产服务 要求、协调 跟踪服务 制定计划值与考核办法 协调解决各种上报的问题 跟踪服务图表102.四大标（基）准的制订四大标（基）准是对设备进行点检、维护、修理、技术管理等标准化作业的基础与重要技术依据，它由设备技术标准、点检基准、给油脂基准、检修作业标准组成，简称“四大标（基）准”。1).设备技术标准 设备技术标准主要记录着设备装置名称、部位简图、零件名称、材质、检修标准（包括图纸尺寸、间隙劣化极限许容量）、点检方法、点检周期、更换或修理周期和检修方面的特别事项，参见下图表11。地区室：作业区 名称：泵 位号：材 料： 简图： 重 量：型 号：能 力：技术要求：特殊要求：其 它：图表11设备技术标准制订依据： 、制造厂家提供的设备使用说明书。 、参考国内外同类设备或使用性质相类似设备的维修技术管理值。2).点检基准 点检基准是根据设备各部位的结构特点详细地规定了点检作业的基本事项，包括点检部位、点检项目、点检内容、点检分工、设备点检状态、点检周期、点检方法。点检标准是点检对设备进行预防性检查的依据。点检基准表，参见下图表12。点检标准表设备名称部位基准点检周期点检方法责任者备注正常值实测班日周月五感工具仪器操作工点检工技术员轴承温升振动噪音图表12点检基准制定依据： 、设备使用说明书和有关技术图纸资料。 、设备技术标准。 、同类设备的实绩资料。 、实绩经验积累。 3).给油脂基准给油脂基准是设备润滑工作的依据，规定了润滑作业的基本事项，包括给油脂部位、给油脂方式、油脂牌号、给油脂点数、给油脂量与周期、更换量与周期以及作业分工等作某种规定的方式。设备润滑五定明细表，参见下图表13。 厂设备润滑五定明细表 设备名称： 规格型号： 设备位号：序 号润滑部位润滑油种类代用油名称加油量加油时间润滑方式责任人12345678910图表13依据：、设备使用说明书、图纸资料；、同类设备实际资料；、实际经验积累后的修订、完善； 、设备技术标准。4).检修作业标准对于经常性定期实施的设备，重要零部件的更换或修理项目，用标准规定了作业名称、作业方法、作业顺序、作业条件、技术重点、安全注意事项、使用工器具、并用图表形式表示叫检修作业标准，参见下图表14。 泵维修标准设备名称泵作业名称机械密封更换 准备 解体 更换装配 试运转 结果4小时排气 松螺栓，取出密封 更换密封 组装 试运转 （1） （2） （3） （4） （5）15 60 60 60 45使用工具内六角搬手普通搬手作业条件排气劳保工具防护手套防护服作业人员需时间累计时间钳工1人4小时4小时工程要图 作业要点作业内容作业者技术安全要点准 备钳工确认自己业务内容全 部图表14三、点检人员的七事一贯制1.点检基准的制订 、对设备进行“五定”工作，它包括： A定点：详细地设定设备应检查的部位、项目及内容。B定法：对各个检查项目制定明确的检查方法。C定标：即制定标准，它包括：点检基准、给油脂基准、设备技术标准及维修标准。 D定期：按设备重要程度的不同，检查部位是否重点等，对不同项目规定不同点检周期。E定人：首先确定哪些点检项目应由生产工人实施，哪些项目由专职点检员实施。 、制定点检计划。 也就是对操作人员和专业点检人员按点检计划表去实施。、编制点检路线。、编制点检检查表。 这是为实施点检作业而编制的表格，主要目的在于进行点检结果的记录，它是编制维修计划等的重要依据。2.点检的实施、日常点检 a操作工人在当班时间内，按作业卡逐项进行点检，并认真作好记录。b当发现异常问题时应将情况记入作业卡中，需紧急处理的要及时处理。c根据给油脂基准进行给油脂作业。 d小件更换和简单的调整工作。 、专业点检 按事先制定的检查路线，按计划认真进行点检作业，并对岗位操作工进行点检维修业务的指导，有权进行监督和检查，每天查点检作业卡和有关记录。 3.问题的收集和处理 、点检实施中点检结果的收集。、收集生产操作人员提供的设备信息。、收集设备故障信息。 、收集委托施工部门或专业部门的有关信息，根据以上信息进行点检的关联业务。4.检修计划的制定、通过对点检过程中所收集的问题，按分工方式对工程进行分类：检修工程、日修和部门委托工程。 、检修计划包括立项、计划的编制、调整、委托和接受等内容。 、检修计划的时间要求：若是较大修理工程计划，则要提前二个月报出月度检修计划，若是较小修理工程计划也要求提前一个月报出月度检修计划。检修计划中应明确项目名称、具体内容、时间、需要工时和技术要求等。、点检方在检修计划所确定的时间范围内，根据长期点检计划表内周期项目、劣化倾向管理表所记载的劣化情况、点检结果、生产和安全部门的改善委托和上次修理中的遗留项目处理等内容，列出月度检验项目表。然后交点检作业长确认立项，由设备管理作业长进行平衡调整。在调查备件、材料和检修力量的基础上，由点检方编制检修工程计划表。 5.备品、备件的准备 点检员提出领用计划单，根据备件供应的现实情况调整计划维修内容。6.检修计划的委托、编制修理工程计划表。、按工程条件立项。 、填写工程委托单。 工程委托时间要求：根据检修工作量确定7.实绩分析 它包括：、点检效果分析：据日检、定检实绩，验证点检实施计划表，周期管理表和劣化倾向管理表的正确性，确认计划表的精确度。 、检修计划实施分析：据计划项目、预定检修时间和实际实施项目、时间之间的比较分析，检查检修计划的精确度。 、维修费用分析：检查分析维修费用的合理性，为编制合理的维修费用预算，达到保证设备正常运行又逐步减少维修费用的目的。 四、设备检修方式检修模型 各管道公司由于设备结构不一样，石油天然气管道公司是直接作业其他各管道公司的，是独立机组。各厂具有较独立作业的特点，各生产系统都具有各自不同的工艺特点，生产作业线上的设备也就由于生产工艺的特性不同，决定了生产设备的结构相异，并具有各自的特征。为此，各自不相同的生产作业线上设备的停机检修方式和停机检修的周期不一样。同样设备的结构特性不同，也决定了检修的工艺和设备的检修难易程度不同。因而检修这些设备所需的停机检修时间也将不一样，修理时所需要的检修负荷也不尽相同。石油管道公司生产过程具有连续性，每一个生产环节都紧密相连。在整个生产过程中，相互关联，相互制约，在推行点检制的基础上，以自身最精干的检修力量，按照严格的修理周期，做