组织设计的程序与原则.ppt

第三章 组织设计程序与原则,第一节 组织设计程序 第二节 组织设计原则,第一节 组织设计的程序,一、组织设计的步骤及其内容 二、组织设计程序的运用,如何设置社团结构？,赵阳面对校园里众多的学生社团，不知该加入哪一个：尽管不少社团宗旨都很明确，但平时搞些什么活动、如何来运作，很多社团就不是很清楚，常常同一社团中的人有不同的说法。赵阳不想稀里糊涂地加入社团，经过一番观察、了解和思考，最后，他决定和几个好友组建一个社团。 北京的申奥成功，让奥运一下成了校园中最火爆的话题之一，赵阳希望借此东风，成立一个健康协会。通过对“奥运精神”的深入了解，赵阳决定以“宣扬奥林匹克精神，倡导健康生活态度”作为这个社团的宗旨，希望在众多的校园社团中占有一席之地。 但一个社团从无到有谈何容易，最初只是几个好友因为兴趣走到了一起，每个人都没有明确的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦”。但这并不是长远之计，随着事情越来越多，由于没有清晰明确的组织框架和明确的责任分工，每个人都忙得团团转，但工作进度却越来越慢，效率直线下降。 眼看又一轮纳新大潮出现，赵阳也想通过这次机会进一步完善组织的架构。但是，纳新绝对不是招几个人就可以一劳永逸，而是需要根据社团的目标、所要开展的活动和工作量的大小来确立部门的组建和岗位的设置。那么，健康协会需要设立哪些部门和招收具有哪些方面能力的人员？各部门之间的工作如何分配？关系如何协调？怎样才能确保社团目标的实现？赵阳再一次陷入了深思。 请根据案例分析组织结构设计应遵循怎样的程序和步骤？,一、组织设计步骤及其内容,组 织 设 计 步 骤 及 其 内 容,组织设计的程序与内容,反 馈 与 修 正,结 构 设 计,运 行 设 计,企业战略与设计方针和原则,集分权设计,岗位（职务）设计,职能分析与设计,跨企业组织联系设计,高层与基层特殊部分设计,绩效评价、考核奖惩等运行机制设计,纵向层次设计,横向部门设计,横向协调设计,人员配备与训练,管理规范设计,二、组织设计程序的运用,结合实际，正确选择组织设计的切入点 组织设计的系统配套,组织设计自身需要的系统配套的内容,组织设计的七项基本内容,1 职能 结构,4 机构 设置,7 运行 机制,6 管理 规范,2 企业 间联系,3 管理 体制,5 横向 协调,组织设计的主要内容与配套工作,横向 协调,管理 规范,管理 体制,机构 设置,职能 结构,企业间 联系,运行 机制,企业文化,技 术,人 员,墨西哥水泥公司,为了在激烈竞争的水泥业务中取得竞争优势，墨西哥水泥公司将目标市场集中在发展中国家和地区，不可预测的天气变化和恶劣的交通条件，使得经常不能按时送货。另外，一半以上的订单会因顾客的需要改变而在运货前夕改变或取消，管理人员和员工也士气受挫。 墨西哥水泥公司认为必须建构一个新的组织框架来解决问题。他们不是试图去改变顾客，而是设法以顾客希望的方式开展业务。他们设计了一个全球卫星定位系统和在所有运输卡车中安装随车计算机。这些随车计算机都能收到每天更新的顾客订单、生产日程、交通问题、天气条件等信息。一旦顾客给公司下订单，公司就会有一个人检查该顾客的信用情况，然后确定离顾客最近的是哪辆卡车，遂向它下达运送水泥的指令。与此同时，墨西哥水泥公司替他们平均受过6年学校教育的司机们注册了中学课程班，让他们每周参加学习。公司还开始对他们进行运送工作培训，培训的内容不仅是运输水泥，还包括如何提供高质量的服务。另外，公司还废除了很多严格和苛刻的规章制度，给予工人更大的自主权和解决问题的责任。公司的一位运营经理指出，“他们以前仅仅把自己看作是司机。现在，我们的员工已经明确他们是在提供一种服务，这是我们的竞争对手不能达到的”。现在，当天送达货物和允许顾客随意变更订单，这已经成为墨西哥水泥公司的标准操作程序，墨西哥水泥公司已经在这个不断变化的复杂环境中兴旺繁荣了。 请思考：墨西哥水泥公司如何成功地实施组织结构的变革？,第二节 组织设计原则,一、传统组织设计原则概况 二、现代组织设计原则 三、现代组织设计原则的新发展,一、传统组织设计原则概况,（一）法约尔的组织设计原则 （二）厄威克的组织设计原则 （三）孔茨的组织设计原则 （四）欧内斯特戴尔的组织设计原则 （五）罗斯韦伯的组织设计原则,（一）法约尔的组织设计原则,劳动分工 权责对等 纪律 目标的统一性 指挥的统一性 雇员利益与整体利益的一致 合理的报酬 集分权 等级链 建立秩序 公平 保持人员稳定 发扬首创精神 团结,目标原则 权责相符原则 责任原则 管理幅度原则 专业化原则 协调原则 明确性原则,（二）厄威克的组织设计原则,（三）孔茨的组织设计原则,分级原则 授权原则 职责绝对性原则 职责对等 统一指挥原则 职权等级原则,组织目的,组织起因,管理幅度原则,组织职权,目标一致原则 效率原则,组织部门,分工原则 职能明确性原则 检查职务与业务部门分设原则,组织过程,平衡原则 灵活性原则 便于领导原则,（四）欧内斯特戴尔的组织设计原则,目的性 专业化 协调 权限 责任,（五）罗斯韦伯的组织设计原则,明确的指挥系统 命令统一 管理幅度适度 授权必须明确 职权和责任必须相等 专业化,用结构撑起效率,S公司主要业务是向中小企业提供基于网络技术解决方案和设备安装服务。经过三年的发展，人员规模迅速扩大，公司充满着发展的冲动。S公司的组织架构也自然形成了一定格局，即依据职能划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个部门，另有行政助理和财务人员，四个部门经理直接向总经理汇报。但最近总经理颇为挠头：随着业务和客户增多，自己越来越感到分身乏术；四个部门之间业务的摩擦和相互抱怨越来越多；部门之间不协调引起的客户投诉也开始增多。咨询顾问认为，S公司的问题在于没有意识到初创期的结构缺陷所导致的效率低下问题，使其持续发展面临着挑战：首先，由于未能形成合理的授权结构，随着公司的不断发展，总经理必然陷于事务性工作的漩涡。其次，公司各个职能部门都有很强的能力，但没能整合成一个团队进行运作，协调困难不能简单地归咎于沟通问题，而是目前的组织架构下必然产生的摩擦。再次，公司的运作不是客户导向，官僚主义、部门主义等病症已经显现。最后，公司运作中个人色彩浓厚，公司的资源掌控在个人手中。 咨询顾问建议S公司应在组织结构上做出如下改进以提高组织效率： 1、 改职能导向为客户导向，设立项目经理全面负责客户服务遇到的问题，职能间的协调由项目经理而不是客户完成。项目经理牵头由技术和工程人员成立各项目组，并实行项目考核，与绩效奖金挂钩。 2、采购部与工程部整合成立新的工程部，由部门之间的协调内化为部门内部的协调。 3、营销部内部设立专职的市场分析职位，追踪和研究业务发展方向，定期提交业务和市场分析报告。 4、设立综合部，其中设置行政主管、人力资源主管和财务主管三个关键职位，建立公司的行政人事制度，加强部门和员工的绩效评估。 5、设立运营总监职位，负责公司日常运营的管理，并建立明确的授权体系，总经理的部分日常审批权限分层下放至运营总监和部门经理，总经理只对人力资源管理、财务、重大项目和关键业务活动进行控制。 请思考：你认为S公司在组织变革中遵循了哪些原则？,二、现代组织设计原则,组 织 设 计 原 则,1 任 务 目 标 原 则,2 精 干 高 效 原 则,3 分 工 协 作 原 则,6 一 贯 管 理 原 则,4 有 控 制 的 竞 争 原 则,7 统 一 指 挥 原 则,8 责 权 对 等 与 权 责 明 确 原 则,9 集 权 与 分 权 原 则,10 有 效 管 理 幅 度 原 则,11 稳 定 性 与 适 应 性 原 则,5 有 效 监 督 和 制 约 原 则,12 因 事 设 职 与 因 人 设 职,13 决 策 权 配 置 最 低 可 能 原 则,德鲁克说：“组织本身并不是目的，它只是实现商业运营和商业成就的手段。组织结构是一个不可或缺的工具，错误的结构则会严重地损害商业运营，甚至会毁掉一家公司，讨论组织结构时必须考虑的第一个问题是我们的经营是什么和它应该是什么？组织结构设计的目标就是在5年，10年和15年的时间里，使经营目标都有可能得以实现。” Peter F. Drucker.The Practice of Management. New York: Harper & Row Press, 1954, ch.5.,按职能型划分组织,首席执行官,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,研发,生产,财务,营销与 客户服务,施乐的混合型组织,主席办公室,业务部 副总裁,客户部 副总裁,富士施乐 公司,首席 执行官,开发部 副总裁,总顾问,研究和技术部 副总裁,财务部 副总裁,办公文件产品小组,生产系统小组,供应小组,渠道小组,文件服务小组,技术管理,客户运作小组,公司战略服务,技术,市场和客户,HP公司的精干高效设计原则,1988年惠普（HP）公司的高层主管了解有两个部门都在进行终端工作站的研发，其中位于加州（California）的分部具有终端工作站研发的经验，并提出了开发计划。而位于多伦多（Toronto）的分部尽管缺乏相关的技术储备，但却已开发出了样机。于是惠普公司的高层主管把这两个部门的负责人召集起来，评价商业成功的前景。通过检查发现虽然加州分部开发出终端工作站的能力更令人信服，但现有的业务使其无法分身，多伦多分部在终端工作站的研发方面已相对遥遥领先，公司最终决定支持多伦多分部，加州分部及时调整转移了在这方面的投入，避免了重复投资。 请思考：你从HP组织设计得到了什么启示？,猎狗捕斑马,在非洲大草原上，三只瘦弱的狗正与一只高大的斑马进行一场生死搏斗。 乍一看来，三只弱小的小狗很难是大斑马的对手。但实际情况是，一只小狗咬住斑马的尾巴，任斑马的尾巴如何甩动，也死死咬住不放。一只小狗咬住斑马的耳朵，任凭斑马如何摇头，也决不松口。一只稍显强壮的小狗咬住斑马的一条腿，任凭斑马如何踢弹，一点也不松懈。 不一会儿，在三只小狗的齐心协力下，庞然大物的斑马终于体力不支瘫倒在地上。 请思考：你从案例中能得到什么启示？,佛祖的用人之道,去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先看到的是弥勒佛，笑脸迎客。而在他的北面，是黑口黑脸的韦陀。相传在很久以前，他们并不在一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多。但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理财务，所以入不敷出。而韦陀虽然管帐是一把好手，但成天阴着脸，太过严肃，搞得人来得越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候，发现了这一问题，就将他们放在同一庙里，由弥勒佛负责攻关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，由他负责财务。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 请思考：你从案例中能得到什么启示？,施乐公司的竞争原则,施乐公司（Xerox）的复印机开发小组，在20世纪90年代初研发下一代彩色复印机时，所采用的使纸张快速通过复印机的技术 B 存在缺陷，因此专门成立了另一个项目小组，平行地开发技术 A。一年后，通过调查分析，设计人员、销售人员和顾客对两种技术的评估后，最终选择技术 A 作为新复印机中采用的技术。并特意安排由技术 B 的项目组长负责技术 A 在新的复印机中的应用，使其不受技术 B 失败的影响。正如这位项目组长事后所讲的那样，整个开发过程非常有效率，没有时间的浪费，两个项目小组对最后的结果都很满意。 请思考：你从案例中能得到什么启示？,公司总经理把产品销售的责任和权力委派给一位副总经理M，但同时又要求各地经销部的经理直接向公司总会计师K汇报当天的销售情况，K可以直接向各地经销部经理下达指令。总经理的这种做法违背了组织设计的（ ）原则？,统一指挥原则,总经理,副总经理,总会计师,经理,经理,经理,经理,王厂长的等级链,王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就出现问题了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，王厂长问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。所以，该工厂就规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在该厂实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。 王厂长认为，上下级领导界限要分明。副厂长是厂长的下级，厂长作出的决定，副厂长必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，厂长要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。王厂长说：“我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。” 王厂长说：“一个人管理能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 56个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，2个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。” 请思考：1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？ 2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。,马鞍山钢铁公司改造前的组织结构,港务原料厂,第三烧结厂,第四炼铁厂,第一炼钢厂,热轧板厂,冷轧板厂,料场,第二烧结厂,第二炼铁厂,第一炼铁厂,第三炼钢厂,第二炼钢厂,H型钢厂,高线厂,第二轧钢厂,车轮公司,彩涂板厂,马鞍山钢铁公司改造后的组织结构,第二炼铁总厂,第一炼铁总厂,第二钢轧总厂,第三炼钢总厂,第一炼钢厂,港务原料厂,第三烧结厂,第四炼铁厂,热轧板厂,冷轧板厂,料场,第二烧结厂,第二炼铁厂,第一炼铁厂,第三炼钢厂,第二炼钢厂,H型钢厂,高线厂,第二轧钢厂,车轮公司,彩涂板厂,第一钢轧总厂,宝钢为什么能快速响应市场,为何在行业平均交货期将近两个月的情况下，宝钢在15天内就可以交货？宝钢之所以能快速反应与其组织结构上实行一贯制管理原则密切相关。宝钢的组织结构是按照流程及分工适度的原则，将关联性强的业务集中在一个部门。 1、将相关性强的职能部门合并成一个部门。一贯制管理不是强调相互制约和监督，而是强调工作的全过程的连续和配合，强调工作效率。例如：宝钢的生产部，负责从销售合同的签署，原材料的进厂后的作业安排，编制和下达生产计划，组织生产，一直到成品发货等业务的统一管理。 2、将具有单纯管理职能的部门和担任相关辅助作业的部门组合在一起。宝钢总厂的职能部门中，就有7个部具有管理和辅助作业的双重职能，例如宝钢的能源部，既负责全厂的能源管理，又负责大部分能源的生产和供应，这种做法突破了传统组织理论中执行和监督分开设立的原则。 3、改革职能部门内部的组织结构。例如：将原来的技术处和质量处合并成一个技术部后，在内部结构上，如果按照一般企业的做法，通常是按照工艺原则分别设立原料科、炼铁科、轧钢科、检验科等，如果按照这种方法，当客户对某种钢材产品提出紧急需求时，必然涉及到许多科室，往往造成责任不清，互相扯皮。为了有效避免上述情况，体现一切以客户为中心的原则，宝钢按照产品大类设置钢板科、钢管科、条钢科等科室。 根据宝钢的实践，请思考组织设计的一贯管理原则的本质。,一贯制管理的原则，实质是抛弃“分工越细、效率越高、经营效果越好”的观念以及由此形成的金字塔式的层级部门繁多、分工太细的组织结构。简化分工，横向协调。,航星公司的组织设计,航星公司是一家制造、维修和整修那些通常为私人拥有的小型飞机的活塞和喷气引擎的企业。它拥有一个稳定的市场，向来以出类拔萃的质量、安全性和顾客服务而闻名。随着市场急剧的变化，航星公司感到市场受到了像通用电气公司、普拉特和惠特尼公司（Pratt Whitney）这些大型混合经营企业的侵蚀，而且订单数量近几年来也跌至低谷。 公司总裁罗伊摩根对公司目前的处境非常忧虑。负责营销的副总裁和负责并购机会控制的主管之间出现了激烈的冲突。各部门主管人员都想胜过其他部门的主管，每个人都在自身利益的基础上进行变革和做出决策，公司内一直存在着工作重复、责任交叉和缺乏交流的情况。负责制造的副总裁吉姆罗宾森认为公司并没有真正遵循“有效组织的原则”。他问：“我们以前是如何确定谁应该负责公司的并购活动？”摩根回答说：“我觉得这种事情应该是营销副总裁来负责的。”“但是，哪里有明确的书面规定呢？”罗宾森质疑道，“负责并购机会控制的监管人又是怎么知道的？”“哦，”摩根叹道，“看来我自己就是问题的一个原因啊！我们公司没有任何书面的说明。工作任务只是表面上被分配了，这样难免要出问题。我们一直都是以非正式的方式进行”的。我将组建一个团队来确定由谁该对某些特定的事情负责，以使我们公司的效率能恢复到以前的水平。” 航星公司违背了什么组织设计原则？,王教授的建议,H市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展。但是，最近该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三的退货，要求赔偿，影响了该厂产品声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长李迎是半年前从该市二轻局调来的。她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李迎撤换下去，但又为难，因为李迎是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且也没犯什么错误，如硬要撤，也许会弄僵与市二轻局的关系。不撤换吧，厂里生产又抓不上去，长此以往，企业可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此如此呢”周厂长听完连声称赞是好办法并实施。果然，不出2个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一生产指挥部，把李迎升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵翔为生产副厂长，而让李迎负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的难题。小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里的这些变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重置吗？我在学校里学过有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是因事设职，咱们厂怎么是因人设职，这是违背组织设计原则的呀！”周厂长拍拍他的肩膀说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效”。小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了？ 问题：1、在企业中如何设置组织机构？到底应该“因事设职”还是“因人设职”？2、你认为王教授的建议是否合适？为什么？3、你认为应该如何看待小刘的问题？4、如果你是厂长，你将如何处理这个难题？,从三株的衰微看企业组织架构,三株曾是中国民营企业的一个奇迹。 三株由生到盛，仅仅用了两年的时间，由盛到衰却不到两年的时间。三株组织架构的缺陷导致其匆匆衰败，如“集团军式”的集权管理，企业系统功能分配上严重失衡。各子公司不是一个独立核算的公司，只是一个代理执行总部战略意图的促销单位。总部对子公司是“填鸭式”的管理，各公司只能被动接受命令，无法根据市场实际，发挥自己的主观能动性和创造性。1997 年初，他们开始放权。但一放就乱，没有完善的组织规范，许多子公司不会用权，或者滥用权力，这又导致一些新的更严重问题的发生。 组织系统目标功能作用不清，单位、部门自成体系。成立的制造中心、营销中心、财务中心、组织人事中心各自独立成为一个体系。各中心之间，画地为牢，互成壁垒，一个个都成了割据分立的诸侯王国。 组织层次过多，运行效率低下。从集团总裁到基层员工，总共有 18 个层次。过多的等级造成严重的官僚主义，上令难以下达，下情难以上传。市场信息不灵，上下沟通渠道不畅。总部对下属公司无法进行有效控制，对外部环境变化反应迟缓。 单位、部门和岗位角色职责不清。在公司总部，组织体系大的套小的，重重叠叠。集团下面，大公司又套小公司，业务总部控制，层层叠叠的多级公司，都是跑广告、作广告，发发货，职能雷同。管理人员整天坐在办公室发号施令，很少去直接管辖下级市场，甚至办事处在什么地方都不知道。有一个子公司经理，手下一个办事处主任，上岗 4 个月，他还不认识。 请思考：三株公司违背了哪些组织设计的原则？,三、现代组织设计原则新发展,人本主义原则 顾客满意原则 核心竞争力原则 知识配置原则,美国联合碳化物公司的组织变革,美国联合碳化物公司是一家化学公司。由于竞争日益激烈，产业链条在世界范围内进行整合。该公司进行了一场组织变革。 1、加强和发展精细化工程。公司在石油化工产品的深度加工和精细化工产品的比重大大增加。18个部门中，有15个（占83.3%）是从事这方面的生产管理和科研发展的。生产管理部门撤销了“化学品和塑料产品部”和“工业化学原料部”，设立了涂料材料部、环氧乙烷衍生物部、乙二醇部、有机硅烷和聚氨中间本部、有机溶剂和中间体部、工程部和轻类部；仍保留并充实农化产品部、碳制品部、电子材料部、薄膜包装制品部、家用和自动化产品部、医疗产品部、核子部、聚烯烃部、电池制品部、金属产品部等18个部。 2、大胆“放弃”和“收缩”一些产品。该公司把原有生产锰、硅及其相关产品的工厂卖掉，收回近10亿美元的资产；同时也把旗下的东方联合石化公司卖给了台塑集团（该公司由于原料供应等问题连年发生亏损）。放弃了增塑剂部，因为增塑剂在美国生产厂家多、售价低，因此，改为向海外购入生产所需的增塑剂。 3、公司规定每个员工都可申请减少上班时间去从事研究，提出科研项目即可组建团队，并且会得到公司技术专家小组的帮助。 请思考：美国联合碳化物公司的组织变革遵循了哪些原则？,墨西哥水泥公司,为了在激烈竞争的水泥业务中取得竞争优势，墨西哥水泥公司将目标市场集中在发展中国家和地区，不可预测的天气变化和恶劣的交通条件，使得经常不能按时送货。另外，一半以上的订单会因顾客的需要改变而在运货前夕改变或取消，管理人员和员工也士气受挫。 墨西哥水泥公司认为必须建构一个新的组织框架来解决问题。他们不是试图去改变顾客，而是设法以顾客希望的方式开展业务。他们设计了一个全球卫星定位系统和在所有运输卡车中安装随车计算机。这些随车计算机都能收到每天更新的顾客订单、生产日程、交通问题、天气条件等信息。一旦顾客给公司下订单，公司就会有一个人检查该顾客的信用情况，然后确定离顾客最近的是哪辆卡车，遂向它下达运送水泥的指令。与此同时，墨西哥水泥公司替他们平均受过6年学校教育的司机们注册了中学课程班，让他们每周参加学习。公司还开始对他们进行运送工作培训，培训的内容不仅是运输水泥，还包括如何提供高质量的服务。另外，公司还废除了很多严格和苛刻的规章制度，给予工人更大的自主权和解决问题的责任。公司的一位运营经理指出，“他们以前仅仅把自己看作是司机。现在，我们的员工已经明确他们是在提供一种服务，这是我们的竞争对手不能达到的”。现在，当天送达货物和允许顾客随意变更订单，这已经成为墨西哥水泥公司的标准操作程序，墨西哥水泥公司已经在这个不断变化的复杂环境中兴旺繁荣了。 请思考：墨西哥水泥公司的组织变革遵循了哪些原则？,本章小结,组织