问题解决基础sunny+training.ppt

,宁波方太厨具有限公司,解决问题基础课程,2,第部 问题/课程 1 为什么学习解决问题 2 解决问题所必需的科学思考方法 3 所谓的问题/课题是什么 4 解决问题达成课题的方法 第部 解决问题型QC Story 5 解决问题型QC Story 的思考方法 6 解决问题型 Story,解决问题基础课程课文介绍,3,1-1 解决问题的必要性 在企业层出不穷的激烈变化中,在这变化中想要渡过难关不实施企业的体制 强化不行。 为此的绝对条件就是要求“经营品质的提高”,另外为实现此目标“解决问题能力的基础”也做为手段之一,1. 为什么学习解决问题,1-2 问题解决的必要能力,解决问题达成课题,4,2. 解决问题的必要的科学思考方法 1基本的思考方法 的解说,意 思,基本的思考方法,推进方法/总结,综合的思考方法,QC事物的看法/思考方法,M就是全员进行改善, 全员参加的继续改善,科学的思考,行动,管理,集中能力发展改善,透彻了解消費者心理/需求,重视下一工序的品质要求,在源头上控制不良出现, 以数据和事实说话, 重点指向,销售, 把下一工序作为客户, 源流管理,瞄准原因下手,根据步骤进行改善,熟悉活用数据,常见的不良点不断改善,找出原因,综合缺点和优点来进行改善, 重视工序管理, 根据QC事例进行改善, 统计手法/QC手法的活用, 标准化/防止再发生, 偏差的活用,区 分,5, 以数据和事实说话(科学的思考,行动,管理),（新闻节目例）,科学的要素数据和逻辑 所谓的科学思考方法、就是根据所说的实际数据来建立逆向推理根据数据来确认检证的一种逻辑体系. 提供QC七道具、QC Story的手法,事 实,反说 推论,实验检证,观察考察,现实的世界,逻辑的世界,科学的思考,6,3-2 问题的种类 问题的基准有以下几种类型。 问题由很多要素可以发生、通常是的6大要素 Quality：依赖性强度使用不规等 Cost：原价经费价格等 Delivery ： 纳期销售额等 Productivity：生产性等 Morale：人际关系能力进步等 Safety：安全性公害产品责任等,3.所谓的问题课题是什么,3-1 问题的定义 所说的解决问题中的問題是什么意思呢？。 要领就是、现状与某基准进行比较时所产生差距的状态,定义为 问题.,年度,现 状,销售额,问 题,基 准,基准例,问题,课题,7,4. 解决问题达成问题的方法（P16）,4-1 解决问题的（分析的）手法和达成课题的（设计的）的手法 有种。 （）所谓解决问题（分析的）手法 就是 追寻问题发生的根源、以逻辑的方式从结果中推测出要因后再 从中解决问题. （）达成课题（设计的）手法 就是 对将来设定一个高目标, 要应用想像,构思和高度的思考能力,就此目标 想定一个可以达成的有效方法.,课 题 差距（课题达成活动）,基准（理想）达成后状态,基准（现状）达成后状态,现在的状态,问 题 偏差（解决问题的活动）,8,4-2 在两个手法中的代表手法 根据问题、课题的特性解决的方法,解决问题法,达成课题法, 追求原因型 差别活用型 对结果要因进行思考 把握现状并进行分析找出原因后适当的解决, 追求手段型 IE手法活用 明确目标,想定各手法的可行性后选出最适合的进行实施.,特 点,发生问题再解决 (明显的问题) 减少问题 追寻造事人 重复业务 当前品質 品质问题(品质不良) 防止问题再发生的处理, 课题活性型 (潜在的问题) 增加问题(追求理想) 寻找恋人 IE的问题(时间效率) 成本问题 抽出创意 中断,擅长的 范围,一般解（绝对解）和 特定解（最合适解） 所谓解决问题、不但要追寻它的一般解还要找出引起问题的特定的原因和与此相应的特定的条件.,IE:Industrial Engineering (产业工业）,9,5.解决问题型结构的考虑方法,5-1解决问题的基本考虑方法 着眼于“因果关系”,着眼于误差,表象方面,所谓误差,主因,原 因,结 果,探求影响结果的主因，找出原因（因果关系）,*针对原因采取措施。 *如仅针对现象采取措施的话,问题看似解 决了,但还会再发生。,10,试着“分类” 分类的要点 (1) 以结果（特性）进行分类 这是观察主因的不同点的方法。比如说，将营业所分成销售额（结果）高的营业所（主因）与销售额低的营业所，对其营业活动的不同点进行比较。 (2) 以主因（原因）进行分类 这是观察特性的不同点的方法。比如说，可以观察一下访问次数（主因）多的时候与少的时候的销售额（特性）是否有差异，或者还可以试着按商品类别、价格类别等给予区分以找出真正的主因（原因）。, 职业类别 年龄类别 性别 , ,“现象类别”里没有太大的差异,黑线黑带,以“原因类别”来观察的话，问题就浮现出来了,密封玻璃,胶片,热滚筒,（） ,件 数,浓度不匀,白色脱漏,其他,（件）,100（件）,栅极,原稿不良,件 数,（件）,100（件）,（） ,其他,分类的例子,11,试着“分类”,0,销售额 ,芦田,柴田,中山,近藤,大田,千葉,高橋,商品 B 的按销售员分类的销售台数,目标,营业所 销售达成状况,0,销售额 ,计划,实绩,销售1科 按商品分类 销售计划达成状况,0,销售额 ,计划,实绩,计划,实绩,(商品 A),(商品 B),销售2科 按商品分类 销售计划达成状况,0,销售额 ,计划,实绩,计划,实绩,(商品 A),(商品 B),按商品分类 销售计划达成状况,0,销售额 ,计划,实绩,计划,实绩,(商品 A),(商品 B),按销售科分类销售计划达成状况,0,销售额 ,计划,实绩,计划,实绩,(销售1課),(销售2課),分类的例子,12,5-2解决问题型结构的步骤 解决问题的基本方法，可按如下8个步骤。,步骤 设定问题明确问题（决定主题）,步骤 把握现状对现状进行调查，找到出击点,步骤 设定改善目标内容是什么、改善多少、在何时之前,步骤 主因分析找出引发问题点的原因,步骤 拟定对策抓住问题的核心，结合到对策中,步骤 实施对策要把握有没有按计划推进,步骤 评价实施结果确认对策的效果,步骤 总结将产生良好效果的对策标准化,边进行演习 边学习,通过解说 来进行学习,13,七手法（） 是通常被称作Q7的七手法，对主要利用统计进行的数值信息的分类整理很有效。,柏拉图 按现象多少的顺序排列项目，观察居于高位的项目之比重(针对重点),特性主因图 将影响特性(结果)的主要原因系统地、详细地列出，寻找可疑的原因,柱状图 根据数据的误差状况，分析与规格范围的差距或工程能力等,散布图 以主因与结果对等的数据来表现出贡献度或影响度，用于因果关系的解析。,分类 以时间或空间等有意义的类别来对数据进行区分以找出误差,检查表 将分类后的数据进行打分等,以便在检验行动等时使用,图表管理图 通常使用带状图或折线图。大都表现结果。,轴(结果) (件数数量等),X轴(项目),A D C B E,70%,100%,轴(结果),X轴(主因),轴(件数),X轴(实际测量值),误差幅度,(规格范围),人,OO是 误差,机械,材料,(结果),方法,/,/,/,A,/,/,B,/,/,/,C,A,B,C,个 数,(折线图),轴(结果),X轴(时间), 柱状图 圆形图 甘特图 雷达图 国际标准化组织图 (以物体或公仔等形式表现对象) 等等,由于高位的23个项目已占据了近70%的项目份量，故必须表示出这些项目的累计比率（%）,(带状图),14,新七手法（） 是通常被称作N7的七手法，对语言信息的整理分类很有效。,箭头图 以网状的方式表现出在推进工程或项目互相牵连的日程计划等所必须的作业，使之能够进行管理。,系统图 针对某种目的，重复目的手段的展开以引出可以行动的项目,矩阵图法 对由两个要素构成的二元表的交叉点进行评价，从中找出问题点或改善的着眼点。,亲睦图法(KJ法) 将混乱的现象以亲近的属性归纳成事实、意见、假象等类别，找出问题的所在。,PDPC法过程决策程序图法，其工具就是PDPC图 事前预测为达到目标的过程，将其引导到理想结果的图法。,矩阵数据解析法 矩阵中各要素间的关系能够定量化的场合，通过计算进行推测，整理。(以新QC处理唯一数值数据）,原因,结果,箭头根据原因结果的关系而划。,线根据目的手段的关系而划,横轴为评价项目(结果)、纵轴为主因，评价相关的强弱性,(三次),以Y轴=结果(评价项目) X轴=主因 验证、确认其关系,X轴,Y轴,目的,手段,(目的),(一次),(二次),关联图 通过有逻辑地将互相牵连的问题进行连接而整理、寻求出因果关系。,15,1.选定主题（选定的理由） 比较目标与现状 决定要改善点（项目） 例：重要度、紧急度、经济性 抽出大问题 设定改善目的（目标值）,2.把握现状（分析） 找出结果的误差，明确出击点 留意数据构造，予以分类 将问题发生了转换成结果有误差,3.设定改善目标 决定要将坏的变为好的事项 验证是否达到了主题选定时的基准 要素决定内容是什么、在何时之前、改善多少,4.分析主因 4-1.找出误差的主因 特性的表现将恶劣状况转换成有误差 探求误差的主因 从事实(观察)中抽出 4-2.验证主因 将结果与主因对应（以统计的手法） 有时须进行实验、试行,5.拟定对策 拟定产生良好结果的条件，根据不同的对策试着提出预期效果 全员参加，收集创意,6.实施对策 符合产生良好结果的条件 （实施对策方案） 管理对策的推进状况 要把握住每个对策项目的效果,7.确认效果 确认对策的效果（有形无形） 目标或目标值达到没有 坏的变为好的了吗,检讨与今后计划 按每个活动步骤进行回顾 将改善活动的技能反映到下次的活动中,8.总结 将产生良好结果的条件作为标准给予规定下来并遵守 针对使结果产生误差的原因（真正的原因）采取措施，防止再次发生,检讨与今后计划,7.确认效果,8.总结,5.拟定对策,6.实施对策,4.要因分析,3.设定改善目标,1.选定主题（选定的理由）,2.把握现状（分析）,解决问题的步骤与要点,实施计划书,系统图,管理图表,管理图表,柏拉图,以柏拉图定下重点,以表格观察大小或变化,比较目标与现状,目标,管理图表,甘特图,效 果,柱状图,时间系列推移,散布图,分类,机,机,机,机,故障率,分类,无效果,16,（）抓住主题选定理由的“差距”（问题）的方法 明确各种基准与现状的差距，量化地表现问题 （显示问题的管理特性将得以明确） 将什么改善到何种程度？在这里将改善目标称为目标值。 目标值也是想达到的目的。 （）选定工作中改善主题的要点,步骤 选定主题（设定问题）明确问题),(年度),(年度),(年度),例：商品与商品未 达到目标 【空间的误差】,例：虽进行了改善，但缓慢性商 品未达到目标 【时间的误差】,例：按这样的趋势，可以预 见目标不能达到 【时间的误差】,上期目标未达事项,慢性未达事项,担心事项,来自上司方针,1.选定主题,2.把握现状,3.设定目标值,4.分析主因,17,步骤1 选定主题 选定主题是明确问题、决定应该改善事项的步骤。 (1)抓住主题选定理由的“差距”（问题）的方法 比较基准与现状、明确问题。 这个时候，如果定量地来表现问题的话、问题（分歧）就将变得明确，管理特性 （评价尺度）也将变得明了。 (2)选定改善主题的着眼点 自我提出问题。此外，也可听从上司的指示。 以以下观点事先明确本次提出的解决问题的必要性(背景理由)（以数据量化） 年度上司方针重点目标未达事项 上期目标未达事项 慢性未达事项 担心事项,A,B,C,D,E,（商品）,例：CE商品未达到目标,上期目标未达事项,计划,实绩,例：根据环境预测、社会环境,計画,实绩,预测,计划,担心事项,月,月度,例：某项目慢性未达,计划,实绩,慢性未达事项,月,月,月,月,1.选定主题,2.把握现状,3.设定目标值,4.分析主因,18,(3)设定改善的目标值 （根据提出的主题，决定改善到何种程度） 目标值按以下三个方面来表现。 管理特性 目标值 纳期 根据同上司方针的关连度、所处的背景、环境及和其他公司的比较等、决定必须达到的值。 对于目标值，我们当然还不知道是否能达到。 但这不是能与不能的问题，而是按照必须达到的要求所定的值。 所以有必要最初就决定。,1.选定主题,2.把握现状,3.设定目标值,4.分析主因,19,可以说拥有挑战热情的高水准事项是理想的。 设定目标值的时候，可按照以下的观点进行商讨。 能否达成上司的方针 能比过去的实绩提高多少 比起其他部门是否已经达到了足够的水准 比起竞争对手是否已经达到了足够的水准 将目标值压缩到一个。 在决定了之后，请进入为把握现状的数据收集工作。,设定目标值之时的考虑方法的例子,A,B,C,D,E,A社,B社,X社,目标值,現状,趋势,目标值,1.选定主题,2.把握现状,3.设定目标值,4.分析主因,20,(4)设定主题名 将什么改善到什么程度，改善的主题名原则上按以下的表示来设定。 中(或、的)的XX,范围 （产品名、工程名、作业名等）,将什么 （管理特性）,怎样 （方向、水准）,1.选定主题,2.把握现状,3.设定目标值,4.分析主因,21,1.选定课题,2.充分理解现况,3.制定目标值,4要素分析, 改善课题表示方法的注意点 1.明确是在哪里的话题。 2.想做的事情要做到明白目标。 3.用不好的说法表示（用好的说法表示的话要追究理想或现象） 提高良品率 降低不良率 缩短纳期 降低纳期延迟天数 4.用结果不用手段表示。 会议室备用品的标准化 降低会议室的成套备用品的遗忘件数 作成预约电话使用指南 缩短预约电话的等待时间 5.不要将对策做成课题 加强商品教育 提高商品理解度 改善转矩拧紧作业 降低转矩拧紧不良率 6.必要时加一个副课题。 缩短切换时间 -在数据中表示以便使难题得到解决-,22,【 如何进行问题讨论】 领导全体成员 （积极的参加参与策划） 时间管理（time management） 达成方向 流程管理 PDCA（评审的重要性）,23,1.选定课题,2.充分理解现况,3.制定目标值,4.要素分析,【 讨论问题（以个人小组为单位）】 步骤1 选定课题(参考P14P15.P27.P46.P47) 1.讨论时间50分钟 2.发表资料使用配布用纸（A-4）1张 3.发表方法 4.发表时间3分钟以内,24,1.选定课题,2. 充分理解现况,3.制定目标值,4.要素分析,步骤2 充分理解现况 充分理解现状不仅仅是知道现状是什么样的步骤,也是被选定的课题的目的或目标 值对各种特性的变化或倾向进行的区分和调查,发现偏差改善的方法的步骤。,注意、区别数据的组成 发现结果偏差，明确解决问题的方法 将问题发生了置换成结果偏差的问题,h,h,h,h,h,h,h,h,h,h,h,h,h,h,h,h,h,h,（K円）,2,1,0,销售额,实际,计划,销售额,实际,计划,实际,计划,（商品B）,（商品A）,区分图例,(个),20,16,12,8,4,0,个 数,规 格,(个),个 数,规 格,尺 寸,(个),规 格,个 数,尺 寸,散布图例,h,h,h,h,h,h,h,h,方块图例,25,1.选定课题,2.充分理解现况,3.制定目标值,4.要素分析,（1）原因发现的线索 发现结果偏差是第一歩 决定从什么角度出发区别结果数据,并显示在图表上。 结果中一定会存在偏差即好结果和坏结果。 知道解决问题的线索 通过发现偏差的原因(过程),找到解决问题的线索。,例：喷色塗装失误的发生,塗装对象,脚左右移动,制造高质量的东西 A,手腕旋转,制造质量差的东西 ,26,1.选定课题,2.充分理解现况,3.制定目标值,4.要素分析,（2）现状充分理解的注意点 如实地分析事实（三现主义现场、现物、现实） 没有充分理解事实前,即使是应当的认为怎么样等议论 解决方法也是不明确的。 进行客观地分析 分析结果要用简单易懂的数据表示。 各种条件或特性的状态等采用定量表示比用定性表示更能清楚状态的程度。 决定什么作为特性（结果）。 不平均化（不要加工数据） 如果平均或总结数据的话是看不到偏差的。 看不出偏差时要进行重新区分 即使画图表也不能明确表现出实际状态的好坏时,试着替换一下区别的属性 再次用图表表示。 用图表表示时,以轴（纵）为特性（结果）、以轴（横）为要素项目来进 行对应。,27,1.选定课题,2. 充分理解现况,3.制定目标值,4.要素分析,（3）定量的偏差和定性的偏差 偏差有定量的偏差和定性的偏差两种分类方法。 定性的偏差应该可以与定量的偏差相互换。,偏差的利用点定量的比定性的、计量的比计計数的有利,计量的偏差 （例） 零件的尺寸 故障修复时间 温度,感觉上能够领会 用什么样的尺度改变呢,可作为连续量测量,可计算,定性的偏差,计数的偏差 （例） 损坏数 良品、不良品 有、无,定性的偏差 （例） 复印质量（好坏） 味（甜、辣） 状态（好坏）,定量的偏差,偏差,28,1.选定课题,2.充分理解现况,3.制定目标值,4.要素分析,（4）由于偏差的方式不同查明原因的方法也不同 问题发生曲线有突发型、波动型、慢性型这三种曲线。 问题发生的曲线，即由于偏差的方式不同，查明原因的对策是不一样的。,在急速恶化前后寻找变化的要素。在更换原材料时、更换作业者时、不遵守作业标准时等容易发生。,在好的和坏的时候，调查哪个要素对应变化。,由于不良率高,所以要尝试一下与现在不同的做法和以前没有做过的做法。,有急速变化的要素,有经常发生偏差的要素,固有技术不足 标准不好,型, 突发型发生曲线,解决问题的方法,通过现场、实物的观察 a.找到变化发生的要素 b.发现的话回到源头查看 c.要是变好的话,那就是原因,通过实验、调查、解析 a.寻找偏差大的要素 b.寻找贡献率大的要素 c.找出要素,通过固有技术、创意工夫案 a.决定水准或固定条件出现许多变化的方案 b.通过实验选出最佳方案,着眼点,时间、批,特性值,急速恶化,目标, 坏,好 , 波动型发生曲线,好坏的变化显著,时间、批,特性值,目标, 坏,好 , 慢性型发生曲线,时间、批,特性值,常常坏,目标,没有好的!, 坏,好 ,29,1.选定课题,2.充分理解现况,3.制定目标值,4.要素分析,步骤3制定改善目标 制定改善目标是确定改善活动目标制定和实施计划的步骤。 （1）目标制定的推进方法 将坏的做成好的目标。 如果要达成活动目标就要验证、确认目标值能否达成。 即使达成改善目标也难达成目标值时，追加改善项目，再建一个其它的目 标。即使建立了多个改善项目也不能达成目标值时有必要重新充分理解 现状。 制定了A和B的目标值。 要是这样也达成不了的话考虑下一个解决方法。 因为C在纳期、成本上达成目标比较困难所以和D一起设定为目标值。 重要的是具体地定量地表示目标。 总之，要明确表现 什么(管理特性QCD) 多少(目标值) 到什么时候(纳期),月度,不良件数,到什么时候,多少,什么,30,1.选定课题,2.充分理解现况,3.制定目标值,4.要素分析,（2）目标值的着眼点和作成活动计划 虽然目标高是理想的,但过分高的目标是不能达成的。 相反过低的目标其効果、达成度都是不大的。 确定目标值也与后工程等有联系 比如,如果要考虑流水作业的作业时间、工程间的平衡关系的话 就要有必须在XX（分）内完成的决定。 有规格、标准等时也要考虑它们。 对现状充分理解的结果、原因、对策、効果进行预测并以之为参考。 接下来,利用甘特图表等作成活动计划。 活动计划中应明确责任者、推进者。,甘特图表活用例,31,1.选定课题,2.充分理解现况,3.制定目标值,4.要素分析,【问题讨论（以个人小组为单位）】 步骤充分理解现状（现状分析）(参考P28P37.P42.P48) 步骤制定改善目标 (参考P34.P35) 1.讨论时间60分钟 2.发表资料使用配布用纸（A-4）1张 3.发表方法 4.发表时间3分钟以内,32,1.选定课题,2.充分理解现况,3.制定目标值,4.要素分析,步骤4 要素分析 是要找到引起结果偏差的原因的步骤。 要素分析是对在充分理解现状过程引起的已明确的结果偏差的要素进行分析,偏差的要素是要特定什么样的步骤。 追求原因的原理是找到要素然后进行分析。通过这样做能尽快找到要素。要素分析可以用另外一种说法就是叫结尽全找要素。 这个步骤是问题解決活动中最重要的程序。如果能准确抓住真正要素、 那对下一个对策的步骤是有直接效果的。 （1）找出要素（调查发生偏差的条件） 利用特性要素图,调查出要素。 画出特性要素图,对成为偏差要素的事态即引起特定A和B的偏差要素进 行调查。 特性要素图就是把对特性（结果）有影响的要素系统地调查,查找出 偏差的原因。,33,1.选定标题,2.把握现状,3.设定目标值,4.分析要因,特性要因图的作法 定下所追求的特性（结果）、放在相当于鱼骨背骨的箭头的右边。 在特性要因图的特性栏中不良的发生程度换填成偏差。 从发生偏差结果的时间开始，逆向观察、抽查流程，找出要因。 a.找出要因，要从结果开始来设想要因，以果因的方向来思考。 b.找出要因，不是指找出一般性的要因，而是从事实观察与这一结果相关的特定的条件（地点市场时间等等）中找出。,注意点 当把发生状况的原因以因果的方式设想，发生状况的要因会有很多。 当把发生的偏差要因以果因的方式来调查，因为偏差与发生要因缠绕，额外调查部分就会变少。,用上图方法,的是未达到目标,因果的分析,以此方法推论,的是 和偏差,中骨,大骨,小骨,小骨,果因的分析,中骨,大骨,34,1.选定标题,2.把握现状,3.设定目标值,4.分析要因,观察事项中影响特性（結果）的要因要记录下来。 a.此时、要因（小骨）的不要以有无或高低等来记录。 b.在表现特性要因图的特性时、某些事项以针对好或不好的偏差来查找要因是 基本所在。 大骨 找出要因项目时、大骨的要因通常被称为4M2S。 所谓的4M2S、是指Material（材料）、Machine（设备）、Method（方法）、 Man（人力）、System（系统）、Space（空间场所）。实际操作中亦不要太拘 泥于此、以事实为据来选择（例如.人的那一项就分为管理者与销售人员等)。 中骨小骨 影响大骨的原因是中骨、影响中骨的原因是小骨。中骨小骨是结果发生偏差的要因与条件。,竟 争,其它,销售战略,水平,人数,销售人员,战术,商品,竟争公司,竞争物品知识,中大型机,学习会,优胜率,普通机种,担当,评价,見込客数,销售推进,LIST,上司同行頻度,中大型机,访问次数,上司方針,重量,普通机种,沟通技能,商业谈判技能,调查,实际演习,组装,问题,说法,提案,反应应酬说法,说服力,方,机种重量的 减低率,値引率,对象市场,年10月5日 静岡营业所 山本一夫他名,客户,商品,普通机种销售成绩的特性要因图例,普 通机种的销售成绩,35,1.选定标题,2.把握现状,3.设定目标值,4.分析要因,(2)验证要因 要因的验证是指发现发生问题的机构特定原因。 关于根据特性要因图找出要因方面，要边对应结果边确认对结果的影响度。 根据要因的验证、对结果产生影响的要因作出对策，可引导解决问题。 (3)验证的方法 有分布图方法和二元表方法等 根据分布图特定要因(原因的发现) 定量数据要因可以用散布图来验证。 结果系的特性用Y轴（纵轴）表示、要因系的特性以X轴（横轴） 表示、验证要因的变化与结果的相互关联、特定为结果带来影响的要因。,分布图例,结果,要因 (a),要因(a)是 正关联,要因 (b),要因(b)是 负关联,要因 (c),要因是 相互无关联,结果,结果,36,1.选定标题,2.把握现状,3.设定目标值,4.分析要因,根据二元表来特定要因（发现原因） 行为的有无等、难以用数字来对应的定性要因，适合用二元表来验证要因。 结果取纵方向、要因取横方向，好结果与不良结果分别取一行，边对应要因 边找差异之处。数据多时，“普通”的居中的数据可以消除不记。,二元表例,37,1.选定标题,2.把握现状,3.设定目标值,4.分析要因,以分布图来发现果因关系的强劲要因之例,由此三图表来看、可以发再当日缴纳期件数最有关系。针对此项作出对策即可。,特性值必须以纵轴；要因必须以横轴表示。,综合所有的要因作出分布图（上图）来判断。,气 候,当日缴纳期件数,出勤人数,晴,阴,雨,迟于缴纳期件数日,果因关系型的特性要因图,迟于缴纳期件数 偏差 （每日）,天气情况 （晴阴雨）,环境,当日缴纳期件数,出勤人数,月 日,迟于缴纳期件数,当日缴纳期件数,出勤人数,气 候,10.15 10.16 10.17,5 0 2,3 2 1,10 9 10,晴 雨 晴,1 2 3,迟于缴纳期件数日,迟于缴纳期件数日,38,1.选定标题,2.把握现状,3.设定目标值,4.分析要因,步骤 要因层次,首先调查计量性差异要因的分布,0,10,要因,要因的分布,以分布情形来看情况如（非）决定从哪里分离。,分离基准, 看分布情形、在山凹数值处分离。, 在规格、标准、代表值等处分离。, 数据数约3等分值放分离。,0,10,要因,根据分离基准 在10处及10以上处分成2段,称为2水准,要因A中水准的分法,发现强劲果因关系方法之(1) 特性值为计量值,说明数据,不良率(%),2.7 0.5 3.5,12 95 4,0 0 7,3 0 0,9 0 0,特性值,要 因,月 日,10/15 10/16 10/17,39,1.选下标题,2.把握现状,3.设定目标值,4.分析要因,求每个要因平均值的差，以、排列。 特性值的影响程度、以此顺序发生着效用。,以、的顺序制作分布图。 没有必要制作连下位顺序都附有的分布图、试着以固有技术来做有价值的东西。,平均值的差,要因,此例中，只有要因比较突出，有着突出的效果、只用做的分布图。,要因,水准,不良率（）,计,平均,差,010,11,05,6,02,3,0,1,3,4,2.7 3.5 ,0.5 1.9 ,2.7 0.5 ,3.5 1.9 ,0.5 3.5 ,2.7 1.9 ,0.5 3.5 ,2.7 1.9 ,2.7 1.9 ,0.5 3.5 ,31.0,32.6,23.8,40.4,36.9,26.7,36.0,27.4,38.0,25.5,5.16,4.66,3.38,6.73,4.16,6.34,4.50,5.52,5.44,4.25,0.50,3.35 ,1.02,2.18 ,1.19 ,步骤制作果因关系的强劲要因分布图,步骤每个要因的水准分开特性值来求每一水准的平均值,40,1.选定标题,2.把握现状,3.设定目标值,4.分析要因,同上,步骤 要因层次,步骤求要因每个水准的率(此处指演示成功率),求每个要因平均值的差、以、排列。,步骤 作出果因关系较密切的柱状图,約束期間（日）,成功率,(),100,実証,良導入,見,持込目的,成功率,(),関係強順番固有技術上意味確認。 、関連要因二元表書検討,100,？,演示成功率,演示成功率,约定演示期限（天）,实证,若好的话，仅导入查看 提出演示目的,以关系密切顺序来确认固有技术的价值。,另，也可把相互关联的要因以两个二元表来作成讨论。,41,【问题讨论（以小组为单位）】 步骤要素分析(参考P37.P49) 1.讨论时间60分钟 2.讨论作业通过和睦图法(KJ法)卡片等总结(参照P116) 3. 作成特性要素图（每小组作成页） 4.要素分析认为比较重要的要素的项目用圈画上(1012项),1.选定课题,2.充分理解现况,3.制定目标值,4.要素分析,42,【问题讨论（以个人为单位）】 步骤要素分析(参考P33P37) 1.讨论时间 45分钟 2.讨论作业通过验证P49的 2)要素项目从影响程度高的开始进行 排序再整理 (用P50 3) 整理) 接下来使用 P50 4)样式,从到现在为止的3课全体的 解析问题转变到销售员的解析问题 3.发表资料 特性要素图 要素项目的顺序表 P50 3) P50 4)的SR的问题解析 4.发表方法 OHP 3张以内 5.发表时间 3分钟以内,43,设计对策时, 有查得到原因的对策和 虽查不到原因但不受原因影响的对策。 后者的对策用于原因是环境等自身不能选择的时候。,对効果的预测和可行性进行评价并分析实行项目。 对効果性 可行性 谁做(谁能做)等做评价并做出决定。,作成实施计划书,步骤设计对策 对在要素的验证过程中确认过的原因设计实施对策（P42）,把已经设计好的(想好的)对策总结到实施计划书上。 (1) 对策项目能否达成活动目标(是否有联系) (2) 对策数目多吗。（是否能完成。多的话多少才合适） (3) 用5W1H具体地实施(在对策的实施次数或納期方面因为可能会有活动目标不能达成的情况所以需要特别注意）,1.选定课题,2.充分理解现况,3.制定目标值,4.要素分析,5.设计对策,6.实施对策,7.确认効果,8.防反复、标准化,44,步骤全体的流程 为了提高顾客访问率的系统图（例）,効 果,可行性,等 级,主 管,辅 佐,对策项目的评价标准举例,对策项目的评价方法举例,对策项目,系统图三次手段,効 果,可行性,等 级,评 价,任务分配,矩阵图,系统图,基本目的,（基本目的）,手 段,（次手段）,手 段,（次手段）,手 段,（次手段）,目 的,目 的,（次手段）,制定顾客适当访问次数,最佳对策的追求评价,最佳对策实施,最佳对策 的効果 确认,（次手段）,修改访问标准,做成访问 计划表,为了提高顾客 访问率,系统图的一次、二次展开是由目的手段的关系联系在一起的,想法的实现（最佳对策的追求和实施）(P85),45,系统图的形式,系统图大体分为 对策的采取形试及构成因素的分析形式。,对策的采取形式,对策的采取形式是指、为了达到基本目的采取最直接的手段后， 将其手段为目的采取可以达到目的的其他手段， 之后，又以其他手段为目的循环形式。,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,基本目的,对策的采取形式之系统图(例),构成因素的分析形式,指将构成对象的因素按目的-手段的方法用柱形图表现的方法。 通过事实的分析，明确重点。 构成因素的分析形式系统图有3种。 机能系统图 基本机能及与其必要的机能 品质系统图 所要求的品质及与其必要的代用特性的关系 特性原因系统图想了解对成为问题的特性有很大影响的主要原因时,46,系统图的做成方法,明确目的,大致地考虑手段,将每个手段作为目的考虑其手段,再把手段进行具体化,例）为了保持正常的体重作为例子,顺序 把基本目的写在卡片上，放在左侧, 想把要解决的问题以做（某动作） 为做（某动作） 或为了做（某动作） 形式写在卡片上 放在左侧的中间。这时候必须确认上述的目的。 在这个例子当中为了保持健康是上述的目的。 以自我批评的表现形式描述 尽量客观地描述 具体地进行表达,上述目的,为了保持健康,第一次手段为了达到基本目的，记录需要什么样手段的卡片。 在卡片上，原则上用名词（主语）+动词（谓语）记录一个内容。 把第一次手段的卡片在基本目的的右边上下放齐后，画线连接。,为了保持 正常的体重,改变生活方式,改变饮食,加强运动,顺序 2 制做第一次手段的卡片,上述目的,47,把第一次手段作为目的，考虑能达到目的的手段。 例、少喝酒早睡按时吃饭减少卡路里 经常运动安排运动时间等,顺序 进行第三次以后的手段的分析,把第二次手段为目的考虑第三次手段，又把第三次手段为目的考虑第四次手段。 继续具体分析能够对应的手段为止。 例保证早餐不吃零食等。 具体对策必须以基本目的为中心展开。,少喝酒,有时不喝酒,换成小杯,顺序 确认目的和手段的关系,从基本目的到可行性手段确认有无遗漏、偏差或矛盾等问题。 从基本目的到一次、二次、三次手段重新进行确认。之后，再从相反顺序确认三次、二次、一次手段是否确实是目的和手段的关系。比如为了保持正常体重改变生活方式为此、少喝酒、为了少喝酒有时不喝酒用这种方法进行确认。,顺序制做第一次手段的卡片并放在相应位置上,48,为了保持正常体重,改变生活方式,改变饮食,加强运动,少喝酒,尽量不喝酒,换成小杯,早睡,一个月打一次麻将,晚上10点以后不看电视,保证吃早餐,不吃零食,晚上10点以后不吃东西,多吃青菜,不坐电梯,午休时间散步,午休时间打乒乓球,休息日参加体育活动,按时吃饭,喝咖啡不加糖,不吃奶油蛋糕,减少卡路里,经常运动,早点起来晨跑,增加运动时间,上述目的： 为了不生病保持健康,作成顺序的确认要点 铭记上述目的。 如有制约事项必须明确记录。 一次手段的难度必须相差不大。 原则上一张卡片上填写一个内容。 必须是可行性的对策。 具体对策不能偏离基本目的。 确认好目的和手段的关系。,作成年月日： 成员： 地点：,49,【 问题（小组讨论）】 步骤对策的建立(请参照P51.P85P117) 1.讨论时间60分 2.定对策方案请使用P51 5)系统图(A4) 3.只做整理不发表,1.选定题目,2.把握现状,3.设定目标值,4.分析主要原因,5.对策的建立,6.对策的实施,7.效果的确认,8.总结、标准化,50,(1) 对策的实施 在这里重要的是、 确实实施对策 经常把握实施状况,(2) 进度的管理 必须管理实施状况。为了让全员了解状况，最好在墙壁上公布的方式进行管理。 为了能做更好的管理，进行结果方面管理的同时，应进行过程方面的管理。,进度管理图（例）,量的 进度管理 (),步骤 对策的实施 实施对策的同时，把握是否按计划进行（P43）,1.选定主题,2.把握现状,3.设定目标值,4.分析主要原因,5.对策的建立,6.对策的实施,7.效果的确认,8.歯止、标准化,51, 实施计划书（例） ,为达到目的的对策,達成基準,管理特性,目標値,担当者,52,年度 期 実 施 計 画 書,姓名,実 行 項 目 月 度 总 结,評価指標 A:120以上 B:105以上120未満 B:95以上105未満 B:80以上95未満 C:80未満,谁到什么时候,対 策,原 因,実 施 状 況, 达成 問題点,評 価,月度,月度,月度,月度,月度,月度,53,【 問題（小组讨论）】 步骤对策的实施(请参考P42P52) 1.讨论时间40分 2.实施计