组织文化对项目管理绩效的影响分析

题 目： 组织文化对项目管理绩效的影响分析学 院： 商学院 专 业： 项目管理 姓 名： 张晓龙 指导教师： 周欣 完成日期： 目录序言- 1 -一、组织文化概述- 2 -1.组织文化概念- 2 -2.组织文化的主要特征- 3 -二、组织文化的功能- 5 -1.组织文化的正功能- 5 -2.组织文化的负功能- 6 -三、良好的组织文化对项目管理绩效的影响- 7 -1.项目管理绩效的概述- 7 -2.组织文化对员工工作绩效的影响- 8 -3.组织文化对经营绩效的影响- 10 -4.组织文化对薪酬绩效的影响- 12 -四、企业组织文化与绩效融合- 13 -1.建立以绩效为导向的企业组织文化- 14 -2.企业组织文化是开展绩效考核的基础- 14 -参考文献- 16 -致谢- 17 -序言企业组织文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。 企业组织文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。企业组织文化是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员具有普遍的感召力和凝聚力，能把众多员工的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。企业组织文化主要由三个层次构成：（1）企业组织文化理念，它是企业组织文化最核心的层面，企业理念是指企业发展的定位和未来的愿景；（2）企业的核心价值观，它是指企业明确的做事原则，也就是企业要求员工对待客户、对待工作的准则、以及企业对待员工的价值导向和行为态度等内容。（3）企业的形象与标识，其主要包括，企业对外的形象，员工工作时着装、用语等一系列行为形象的规范。项目绩效管理是指将组织和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使企业的整体绩效不断地进步。那么企业组织文化与项目管理绩效到底有什么关系？如何恰当处理它们之间的关系而使企业获得最大效益？组织文化对项目管理绩效的影响分析一、组织文化概述1.组织文化概念组织文化分为广义组织文化和狭义组织文化,组织文化广义指的是企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件,外显文化和内隐文化两部分。组织文化的狭义指的是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。组织文化具体的说是指组织全体成员共同接受的价值观念准则、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体艺术的总称。（1）价值观念价值观念是人们对客观事物和个人进行评价活动在头脑中的反映，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，包括组织存在的意义和目的，组织各项规章制度的价值和作用，组织中人的各种行为和组织利益的关系等等。价值观是企业精神的核心，它反映了企业的性格，能给员工以心灵上的激励，约束和行为上的规范。为了实现企业共同目标，企业职工宁愿放弃自己的价值而自觉遵守企业的价值观。（2）行为准则并非所有的行为准则都是组织文化的内容，只有那些以激发职工积极性和自觉性的行为准则，才是组织文化的内容，其中最主要的就是民主管理制度。（3）企业团队意识企业作为一个集体，必须对员工进行团队意识的培养和教育，树立自己独特的精神风貌，这种意识支持着企业每个成员的意志，使之协调工作，不遗余力地为实现企业目标而工作。进而发展成一种组织精神，组织精神是指组织群体的共同心理定势和价值取向。它是组织的组织哲学、价值观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体职工的共同追求和共同的认识。组织精神是组织职工在长期的生产经营动中活，在组织哲学、价值观念和道德规范的影响下形成的。（4）思维方式思维方式是一个组织全体职工所共有的对世界事物的一般看法的思考方式。组织思维方式与组织哲学密不可分，组织哲学是组织最高层次的文化，它主导、制约着组织文化其他内容的发展方向。从组织管理史角度看，组织哲学已经经历了“以物为中心”到“以人为中心”的转变。(5)工作作风组织的工作作风是组织在长期的生产经营活动中形成的，人们自觉遵守的道德风气和习俗，包括是非的界限、善恶的标准和荣辱的观念等等。（6）团体归属感团体归属感是指员工经过一段时期的工作和企业组织文化的渗透下，在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感，这些感觉最终内化为员工的归属感。归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投桃报李的效应。组织文化对员工团体归属感的形成十分关键。2.组织文化的主要特征（1） 组织文化的意识性组织文化是一种以文化形式出现的企业管理理论。大多数情况下，组织文化是一种抽象的意识范畴，它作为组织内部的一种资源，应属于组织的无形资产之列。它是组织内一种群体的意识现象，是一种意念性的行为取向和精神观念，但这种文化的意识性特征并不否认它总是可以被概括性地表述出来。（2） 组织文化的系统性组织文化由共享价值观、团队精神、行为规范等一系列内容构成一个系统，各要素之间相互依存、相互联系。因此，组织文化具有系统性。同时，组织文化总是以一定的社会环境为基础的，是社会文化影响渗透的结果，并随社会文化的进步和发展而不断地调整。（3） 组织文化的凝聚性组织文化总可以向人们展示某种信仰与态度，它影响着组织成员的处世哲学和世界观，而且也影响着人们的思维方式。因此，在某一特定的组织内，人们总是为自己所信奉的哲学所驱使，它起到了“粘合剂”的作用。良好的组织文化同时意味着良好的组织气氛，它能够激发组织成员的士气，有助于增强群体凝聚力。（4） 组织文化的导向性组织文化的深层含义是，它规定了人们行为的准则与价值取向。它对人们行为的产生有着最持久最深刻的影响力。因此，组织文化具有导向性。英雄人物往往是组织价值观的人格化和组织力量的集中表现，它可以昭示组织内提倡什么样的行为，反对什么样的行为，使自己的行为与组织目标的要求相互匹配。（5 ）组织文化的可塑性某一组织，其组织文化并不是生来具有的，而是通过组织生存和发展过程中逐渐总结、培育和积累而形成的。组织文化具有一定的稳定性的连续性，能长期对企业员工行为产生影响，不会应为日常的细小的经营环境的改变或个别干部及员工的去留而发生变化。但是，组织文化也不是一成不变的，组织文化是可以通过人为的后天努力加以培育和塑造的，而对于已形成的组织文化也并非一成不变，是会随组织内外环境的变化而加以调整的。正如某学者指出的新时期是一个变化快、竞争激烈的时代。这就要求企业文化具有高度的灵敏性和弹性。（6） 组织文化的长期性长期性指组织文化的塑造和重塑的过程需要相当长的时间，而且是一个极其复杂的过程，组织的共享价值观、共同精神取向和群体意识的形成不可能在短期内完成，在这一创造过程中，涉及到调节组织与其外界环境相适应的问题，也需要在组织内部的各个成员之间达成共识。（7）组织文化的个性组织文化是共性与个性的统一体。各国企业在从事商品的生产经营中，都有其必须遵守的共同的客观规律，因此，组合文化有其共性的一面：而另一面，由于民族文化和所处环境的不同，组织文化又有其个性的一面，据此我们才能区别中国的组织文化、日本的组织文化。在中国，组织文化建设是思想政治工作渗透到经营管理中的极好途径和载体，可以是思想政治工作更具有针对性、实用性。主动性和时代感。同一国家内的不同企业，其组织文化有共性的一面，即由同民族文化和同一国内外环境为形成的一些共性。二、组织文化的功能1.组织文化的正功能组织文化的正功能主要有以下六个方面的内容：（1）组织文化的导向功能组织文化的导向功能，是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。企业的每个职员，都有不同的习惯、爱好和个性。但是，每个企业都有其特定的目标，如果有良好的企业文化，就会使职工在潜移默化中形成共同的价值观念，自觉地为企业的目标努力，为企业的发展贡献出智慧和力量。这也说明了组织文化只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。（2）组织文化的约束功能组织文化的约束功能，是指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化用不成文的厂风，厂貌，文化习俗和行为规范启发和引导着员工，是员工在潜移默化中接受共同的价值观念，启发和增强员工自我约束、自我控制的意识和能力，起到法规制度、监督、检查、奖惩所不能起到的作用。形成“领导在和不在一个样，有人检查和无人检查一个样”。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束等于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。（3）组织文化的凝聚功能组织文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。而这正是组织获得成功的主要原因，“人心齐，泰山移”，凝聚在一起的员工有共同的目标愿景，推动组织不断前进和发展。（4）组织文化的激励功能组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，它能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神。组织文化强调以人为中心的管理方法。它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在引导，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织员工从内心深处为组织拼搏的献身精神。组织文化的中心内容是尊重人、相信人，强调非计划、非理性的感情因素，并以此为出发点来协调和控制人的行为，使之为实现企业目标努力而奋斗。（5）组织文化的辐射功能组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。组织文化向社会辐射的渠道是很多的，但主要可分为利用各种宣传手段和个人交往两大类。一方面，组织文化的传播对树立组织在公众中的形象有帮助；另一方面，组织文化对社会文化的发展有很大的影响。优秀的企业总是向着社会展示自己良好的管理风格、经济状况及积极的精神风貌，从而塑造出良好的企业形象，以赢得顾客和社会的承认与信赖，形成一笔巨大的无形资产。（6）组织文化的调适功能组织文化的调适功能，是指组织文化可以帮助新近成员尽快适应组织，使自己的价值观和组织相匹配。在组织变革的时候，组织文化也可以帮助组织成员尽快适应变革后的局面，减少因为变革带来的压力和不适应。2.组织文化的负功能尽管组织文化存在上述正功能，但是组织文化对组织潜在的负面作用也是不容忽视的。组织文化的负功能主要有以下三个方面的内容：（1）变革的障碍如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就成了组织的束缚。这是在组织环境处于动态变化的情况下，最有可能出现的情况。当组织环境正在经历迅速的变革时，根深蒂固的组织文化可能就不合时宜了。因此，当组织面对稳定的环境时，行为的一致性对组织而言很有价值。但组织文化作为一种与制度相对的软约束。更加深入人心，极易形成思维定势，这样，组织有可能难以应付变化莫测的环境。当问题积累到一定程度，这种障碍可能会变成组织的致命打击。（2）多样化的障碍由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中大多数成员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，否则，这些新成员就难以适应或被组织接受。但是组织决策需要成员思维和方案的多样化，一个强势文化的组织要求成员和组织的价值观一致，这就必然导致决策的单调性，抹煞了多样化带来的优势，在这个方面组织文化成为组织多样化、成员一致化的障碍。（3）兼并和收购的障碍以前，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性。近几年，除了考虑产品线的协同性和融资方面的因素外，更多的则是考虑文化方面的兼容性。如果两个组织无法成功的整合，那么组织将出现大量的冲突、矛盾乃至对抗。所以，在决定兼并和收购时，很多经理人往往会分析双方文化的相容性，如果差异极大，为了降低风险则宁可放弃兼并和收购行动。三、良好的组织文化对项目管理绩效的影响1.项目管理绩效的概述绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理和职责要求。企业要有企业的目标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希望的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成销售目标外，还要做新客户开发、市场分析报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是工资。效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状、奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。通常，绩效管理主要关注的是人员个体绩效。但是需要指出的是，团队绩效正成为绩效管理中的一个新内容。综上所述，“项目管理绩效是运用管理的知识、工具、和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求，从而为企业创造利润。项目管理包含领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作。2.组织文化对员工工作绩效的影响（1）松下：经营之神的精髓松下电器公司是全世界有名的电器公司，松下幸之助是该公司的创办人和领导人。松下是日本第一家用文字明确表达企业精神或精神价值观的企业，松下精神，是松下及其公司获得成功的重要因素。松下电器公司非常重视对员工进行精神价值观即松下精神的教育训练，即把组织文化深入到每个员工的内心。一是反复诵读和领会，松下幸之助相信，把公司的目标、精神、体会和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法。二是所有工作团体的员工，每个员工每隔至少一个月要在所属的团体中做一个至少十分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。三是隆重举行新产品的出场仪式，松下认为，当集团完成一个重大的任务的时候，每个集团成员都会感到兴奋不已，因为他们在其中看到自身的价值，这是便是对他们进行团结一致教育最好的时候，这样有利于发扬松下精神，统一职工的意志和步伐。四是松下实施终身雇佣制度，认为这样可以为公司提供一批经过二三十年锻炼的管理人才，这是发扬公司传统力量的有效方式。五是自我教育。松下公司强调，为了充分调动人的积极性，经营者要具备对他人的依赖之心。公司要做的事很多，然而第一条则是经营者要给职工以信赖，人在被充分信任的情况下，才能勤奋的工作。在一次项目实施中，松下幸之助问他的销售经理：“松下公司是生产什么产品的公司？”经理回答到：“这还用说吗？是生产电器的嘛！”松下幸之助勃然大怒，当场训斥了这位销售经理,说：“松下电器公司是培育人才的地方，兼做电器商品的生意。”这就是松下幸之助“制造松下产品前，先制造松下人”的一贯思想。这样的组织文化和这些松下精神的教育训练对于员工工作绩效的影响是非常巨大的，能够使他们爱企业，就像爱自己一样，他们会全身心地投入到工作中，会在项目管理中发挥巨大的作用，因为他们在这里是快乐的，是无拘束的，他们愿意为企业付出自己的一切，因为他们觉得这一切都是值得的。组织文化深入每个员工的内心深处，决定着他们在公司的一举一动，好的组织文化至关重要。这也造就了松下从创建不足100美元的资金的窘迫现状到成为世界五百强的成功。（2）青岛双星：一尊大佛的组织文化以“穿上双星鞋，潇洒走世界”的广告词而知名的造鞋企业青岛双星集团，从1984年开始向外转移生产线，这一项目是当时双星集团的主要项目，关系到双星今后的发展。公司按照项目发展陆续在青岛郊区及成都、贵阳、张家口等地建起了生产厂，员工大多来自于西部落后地区，这给公司项目管理带来了难度，一度受到员工不严格执行工序和质量要求甚至偷窃原材料的困扰。厂里不是丢鞋就是丢工具，工人做出来的鞋质量也不高，加强监控、培训和教育都不奏效。公司总裁汪海开始琢磨，打工妹文化水平偏低，他们的目的就是挣钱，和他们讲质量是企业的生命或者命运共同体之类的说教，这是很不现实的，即使双星垮了，他们还可以找三星、四星之类的。制鞋的工艺有很多人为的东西，如果不让员工自己管理自己，再高的技术也是徒劳，儒、佛是中国文化的源头，在老百姓的形象很深，汪海想到了利用优秀的传统文化，经过仔细分析后，汪海在工厂里建了一尊大佛，并不断告诫员工,“鞋子要被千千万万人穿在脚上，做鞋是一个良心活，你做的怎样，佛看在眼里，记在心里，善有善报，恶有恶报，自有因果。”这个办法很起作用，一下子把员工的心态和最高决策层的想法拉到了一起，企业担心的问题得到了有效地控制，员工虔心信佛，此后不仅没有发生丢鞋事件，而且企业上下形成了强大的合力，每个岗位都为保证产品质量竭尽全力，产品质量很有保障。这一项目获得了巨大的成功，壮大了双星集团，为今后的发展提供了必要的保障。今天，车间内鲜花盛开，成产区一尘不染，这就是位于革命老区沂蒙山的双星鲁中公司，大多数人不会相信，这里的工人98%是当地的农民，有他们生产的鞋子正源源不断的运到国际市场。这是组织文化影响员工绩效的鲜明例子，将优秀的传统文化加入到组织文化，借而用传统文化影响员工，增强员工的责任感和使命感。类似这样的例子还有很多，海南航空董事长师承国学大师南怀瑾，深感“国之兴衰在民之觉悟”，把儒、释、道学的很多法则引入企业。（3）通过案例分析得出的结论通过上述对松下集团和青岛双星公司绩效管理方法和过程的分析，我们不难看出，这样的一个老牌企业的绩效管理模式的先进和人性化。这跟其公司的企业组织文化是密不可分的，佛渡的是有缘的人，在松下无责任感的人，被企业视为无缘的人，不能够与企业的发展共存。松下致力于寻去企业和员工共赢的途径。具体来说，松下将以礼待人，忠贞不渝，提倡人人有权参与，重视集体协作，鼓励创新。松下公司通过为员工提供培训、教育、专业发展机会，后勤保障，公司内部沟通等方式，达到让员工学习互相启发、互相激励奋发向上的松下精神。这样一种组织文化所造就的就是这种具有积极性、具有实用性、具有激励员工和凝聚团队的绩效管理模式，松下公司的绩效管理在于信赖和团结，最后达到提升个人的工作绩效。员工在这样的一种管理体系当中自然而然的就会感觉所谓的管理并不是一种制度的胁迫，而是上级通过沟通的手段来帮助自己提升自身价值和自身利益的一种手段。双星的绩效管理在于有效利用传统文化中的精髓，通话文化感染来提高员工绩效。前面我们说过员工个体绩效是企业整体绩效的载体，那么员工个体绩效的优势必定会给企业整体绩效带来积极的推动作用。3.组织文化对经营绩效的影响企业文化学的奠基人劳伦斯?米勒说过，今后的500强企业将是采用新组织文化和新组织文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业组织文化是他们的首要任务。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业组织文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。 （1）创造巨大的凝聚力当人们致力于某种事业、任务或使命时，清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。这就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享这些成为梁山好汉的共同愿景时，就会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。在实际工作中，巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想，劲往一处使，创造出巨大的效率和效益。企业创立初期，基于对车号自动识别系统事业的热衷及对企业家的个人品牌的信任，团结一批研发精英，为公司技术创新打下坚实的基础。 （2）创造巨大的驱动力清晰而明确的愿望可以产生强大的驱动力，驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激情，能更精干、更灵活，行动敏捷。我们知道，永远要做饮料世界的第一是可口可乐公司的愿景，这也是每个可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上，你可以强烈感受到作为可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上，你可以强烈感受到作为可口可乐员工的自豪感，以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。 （3）孕育无限创造力组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景一但被转化为个人努力的方向，就会对员工产生长久的激励，使其积极努力，迸发出无限的创造力。反之，员工的创造激情，就会随着时间的流逝逐渐淡化。日本企业一向注重加强员工的集体主义观念，并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来，把企业营造成员工自己的家。他们以这种方式传播着公司的文化，使得员工有了创造力的持久激励源，从而创造出世人瞩目的发展神话和辉煌成就。（4）产生好的经营环境，获得公众认同感具有良好企业组织文化的企业，在其经营过程中体现出一种良好的经营道德和伦理意识，为企业争得外部公众的认同，创造出良好的经营环境，为企业赢得宝贵的社会资源，从而大大降低企业的外部运作成本，最终实现企业经营效益和社会效益的双丰收。如宝钢公司自1978年建厂以来，积极探索有中国特色的现代化钢铁企业生产经营与环境保护同步推进、协调发展的新路子，于1998年1月在全国冶金行业率先通过了ISO14001国际环境管理体系标准的审核认证，并通过其环境保护的“六领先”战略，即环保目标领先、环保教育领先、环保装备领先、环保技术领先、环境管理领先、环保成果领先，初步树立了世界一流钢铁企业的良好企业形象，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。（5）产生归属感和安全感,培养员工的奉献精神美国财富杂志和何氏管理顾问公司合作，用严格的标准选出1998年全球最受尊敬的公司，排在前5名的分别是通用电气、可口可乐、微软、迪斯尼、英特尔。在许多产业叫苦连天的1998年，他们不仅突破困境，甚至能持续执行既定的长期计划。为什么这些公司能做到如此非凡的业绩？当问及他们的领导时，他们大都将这种成功归功于良好的企业组织文化。反过来，一个具有优良经营业绩的企业，会越发认识到企业文化建设的重要作用，舍得花大力气加强企业文化建设，实现企业文化与经营业绩的互促互动和良性循环。而经营效益差的企业，往往认识不到或者没有精力顾及企业文化建设，易局限于眼前的经济利益，认为企业文化的投入得不偿失，从而限制了企业经营向更高层次的跨越，愈发难以摆脱困境，出现了企业生产经营的恶性循环。4.组织文化对薪酬绩效的影响企业在制定员工激励方案过程中，企业文化对激励规则有如下影响： 一是激励对象到底倾向于个体还是团队？员工个人和集体的视角不同，意见无法达成一致；二是奖励制度是推行公平竞争，还是坚持平均主义？薪酬提升到底应该延续论资排辈的方式，还是以业绩为标准？在现实中，这些激励规则都或多或少地融合了这两种文化因素，表现出“论功行赏”与“大家共享”之间的对立统一（见表1）。到底向左走还是向右走，这似乎是一个选择。表1：两种企业文化对于激励方案的影响企业文化业绩文化平均主义文化激励导向市场导向集体导向激励对象个体团队奖励制度公平竞争平均分享奖励基础价值贡献员工需求薪酬变化业绩论资排辈在影响企业业绩的因素方面，世界著名的质量管理专家戴明博(W.Edwards.Deming)在他的一篇著作中明确地揭示了体制的作用。他将影响企业效益的原因分为两种：普遍原因和个体原因。他认为，企业无论是盈利或亏损，这一结果与普遍原因的关系较大，过分奖励个人会使激励薪酬变得更为随意。事实上，这是过分奖励个人方法最根本的缺陷，公司常常回避其体制自身的矛盾和问题，将企业的亏损归罪于个人，惩罚过重。但从国内企业管理现状、管理水平以及发展历史来看，在长期平均主义思想影响下，员工的积极性、主动性都有待提高，团队合作应该不断加强，在此背景下，提倡业绩导向的薪酬分配还是很有必要的。激励的目的是调动员工的积极性，它决定了奖励的覆盖范围不能太广泛，因而在薪酬绩效管理体系中就应该体现出员工之间的差别。客观地说，由于企业文化的不同，有时过分推崇个人英雄主义往往会引起一些弊端：比如在没有业绩文化氛围的企业里，给予某个人的奖励过高，可能会引起“红眼病”， 而个人激励性过强的薪酬绩效体系也会给企业带来负面影响，导致员工为了奖励而工作，违背了企业激励的目的。因此，在制定具体薪酬绩效方案时，必须对企业文化的考量纳入其中，将个人与团队奖励综合起来，充分考虑和权衡两者的关系，以适应企业实际发展的要求。企业文化虽然貌似看不见摸不着，但在企业管理中却自始至终起着潜移默化的作用。只有深刻理解和把握了企业文化，才能制定出真正切合企业实际情况的薪酬绩效管理方案。当然，这里所说的企业组织文化与激励方案的影响不是单方面的，它们的作用应该是相互的。不是说管理变革必须顺应企业当前文化，而是在适当的时候需要根据企业战略重新塑造良性的企业文化，使之适应企业变革的需要，否则企业只能原地踏步甚至倒退。四、企业组织文化与绩效融合企业组织文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。保持公司基业常青的法宝来源于生生不息的企业组织文化，特别是以追求绩效为导向的企业文化。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业组织文化的必要性和不可估量的巨大作用，拥有优秀绩效的企业组织文化就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。企业组织文化都强调两点：一是绩效导向作用，二是绩效考核的基础。1.建立以绩效为导向的企业组织文化企业希望的行为是企业管理的一个基本原则，也是塑造企业组织文化的一个重要手段，企业员工通过奖励就会知道企业希望他们做什么以及怎么做，最终形成企业的共同理想和共同价值观，通过培养员工以高绩效为导向的企业组织文化，就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作业绩相联系的，员工要想得到奖励，就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩。这样会有效地避免企业文化上一种“老好人”现象，因为大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，所作的考评也就相应是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。这对调动员工积极性是非常不利的。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。 优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持