上海宝钢公司战略成本管理探讨

题 目： 上海宝钢公司战略成本管理探讨 学 院： 商学院 专 业： 会计学（注册会计师专门化） 姓 名： 赵佳琳 指导教师： 李雪松 完成日期： 2014年2月20日 毕业论文任务书毕业论文题目： 上海宝钢公司战略成本管理探讨选题意义、创新性、科学性和可行性论证：如何提高钢铁企业的竞争能力和竞争优势是我国钢铁企业面临的重要命题。经济全球化让我国钢铁行业的竞争进一步加剧，而传统的财务风险管理方式无法满足战略管理条件下的信息需求。本文针对我国钢铁企业在财务管理中的成本管理方面，对其不适应战略管理需求的问题，在理论研究的基础上，应用战略成本管理的思想和方法，并以上海宝钢公司为例进行了详细的案例分析，总结宝钢在财务风险管理中对成本管理改革的成功经验，并对我国其他钢铁企业的成本管理进行了反思。主要内容： 第一部分介绍了战略成本管理的概念和基本内容。第二部分介绍了宝钢的概况和宝钢战略成本管理的实施背景。第三部分从战略定位分析、价值链分析以及成本动因分析三个方面系统的剖析了宝钢战略成本管理的实施情况。第四部分列示宝钢战略成本管理的实施效果，同时对宝钢成本管理的经验进行了总结。第五部分，结合我国钢铁企业成本管理的现状以及宝钢的成功经验，对我国钢铁企业改善成本管理提出一些建议。目的要求： 宝钢集团有限公司是中国最大、最具竞争力的钢铁公司，它的发展紧跟时代的脉搏，其成功的管理经验尤其是在成本管理方面的经验值得其他钢铁企业借鉴，宝钢的成功为中国钢铁行业的持续发展注入了新的动力。本文拟对宝钢在财务风险管理中对战略成本的管理进行分析，总结宝钢成功的经验，以便于其他钢铁企业参考，推动钢铁行业持续健康发展。计 划 进 度 ：2013年12月上旬12月下旬 确定论文题目。2013年12月下旬01月上旬 确定论文大纲。2014年03月中旬04月上旬 确定论文初稿。2014年04月中旬04月下旬 确定论文修改稿。2014年04月下旬05月上旬 确定论文定稿。指 导 教 师 签 字： 主管院长（系主任）签字： 年 月 日辽 宁 大 学本科毕业论文（设计）指导记录表论文题目上海宝钢公司战略成本管理探讨学生姓名赵佳琳学 号100608113年级、专业2010级会计学（注册会计师专门化）指导教师姓名李雪松指导教师职称教师所在院系商学院第一次指导（对确定题目、毕业论文（设计）任务书的指导意见）：在选题开始阶段，便确定了论文的题目和主要内容，很顺利的做出了论文的提纲。在提交给导师后，也得到了老师的认可。同时，李老师也在我的提纲之中，写出了重要的批示，为论文的正式写作给予了明确的方向，并对其中重点的段落标注了注意事项。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2012年12月30日第二次指导（对论文提纲的指导意见）：老师在看完我的论文提纲后，更加细化了我的二级标题。并对我将要写作的论文提出了许多宝贵的意见，并提供给我了几本极有价值的参考书。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2014年2月21日第三次指导（对初稿的指导意见）：文章第三部分的内容要增加，要更加详细，第一、二部分适当的调整。参考文献和注释要规范，文章不要有错别字。 另外序言和摘要需紧紧围绕文章来撰写。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2014年3月10日第四次指导（对修改稿的指导意见）：老师在看完我的修改稿后指出我文章第三部分需要认真修改，需要结合一些具体事例，引用相关史料，史论结合。文章第一、第二部分也要做相应的相关、调整，紧扣题目。在此基础上，文章语言要精炼、通畅，没有废话，没有错别字，标点符号要准确，文章格式要正确。另外对注释的引用也要规范， 参考文献要适当的增加。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2014年4月2日第五次指导（对是否定稿、进入答辩及其它指导意见）：要求再全面看一遍论文，不要有错别字。在格式和内容方面无误，可以进入答辩。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2014年4月20日主管院长（主任）签名 院系盖章 年 月 日注：指导意见如不够填写可加附页指导教师评语学 生：赵佳琳 专 业：会计学（注册会计师专门化） 论文题目：上海宝钢公司战略成本管理探讨 论文共 20 页，设计图纸 0 张。 指导教师评语：指导教师评分： 指导教师签字： 年 月 日辽宁大学毕业论文（设计）成绩评定单评阅人评语：评阅人评分：评阅人签字： 年 月 日答辩委员会评语：院（系）毕业论文答辩委员会（小组）于 年 月 日审查了 届 专业学生 的毕业论文。答辩委员会评语：答辩成绩：答辩委员会成员：答辩委员会（小组）组长签字： 年 月 日 毕业论文（设计）成绩：评阅人评分：指导教师评分 ：答辩成绩：总成绩：院长（系主任）签字： 年 月 日注：评阅人评分满分为100分，指导教师评分满分为100分，答辩成绩满分为100分；总成绩为三者的算术平均值（四舍五入）。摘 要进入21世纪以来，我国钢铁产业快速发展，2012年钢铁工业实现工业总产值7万亿元，占工业总产值的10%，有力支撑和带动了相关产业的发展，促进了社会就业，对保障国民经济又好又快发展做出了重要贡献。宝钢集团有限公司是中国最大、最具竞争力的钢铁公司，它的发展紧跟时代的脉搏，其成功的管理经验尤其是在成本管理方面的经验值得其他钢铁企业借鉴，宝钢的成功为中国钢铁行业的持续发展注入了新的动力。本文拟对宝钢在财务风险管理中对战略成本的管理进行分析，总结宝钢成功的经验，以便于其他钢铁企业参考，推动钢铁行业持续健康发展。如何提高钢铁企业的竞争能力和竞争优势是我国钢铁企业面临的重要命题。经济全球化让我国钢铁行业的竞争进一步加剧，而传统的财务风险管理方式无法满足战略管理条件下的信息需求。本文针对我国钢铁企业在财务管理中的成本管理方面，对其不适应战略管理需求的问题，在理论研究的基础上，应用战略成本管理的思想和方法，并以上海宝钢公司为例进行了详细的案例分析，总结宝钢在财务风险管理中对成本管理改革的成功经验，并对我国其他钢铁企业的成本管理进行了反思。全文分为五个部分：第一部分介绍了战略成本管理的概念和基本内容。第二部分介绍了宝钢的概况和宝钢战略成本管理的实施背景。第三部分从战略定位分析、价值链分析以及成本动因分析三个方面系统的剖析了宝钢战略成本管理的实施情况。第四部分列示宝钢战略成本管理的实施效果，同时对宝钢成本管理的经验进行了总结。第五部分，结合我国钢铁企业成本管理的现状以及宝钢的成功经验，对我国钢铁企业改善成本管理提出一些建议。关键词：战略成本管理；财务风险管理；战略定位分析；价值链分析；成本动因分析Abstract In the 21st century , the rapid development of Chinas iron and steel industry , in 2012 the steel industry realized an industrial output value of 7 trillion Yuan , accounting for 10% of industrial output , strong support and promote the development of related industries , and promote the social employment , the protection of national sound and rapid economic development has made important contributions. Baogang Group Corporation is Chinas largest and most competitive steel company , its pulse followed by the development of the times , its successful management experience , especially in terms of cost management experience is worth learning other steel companies , the success of China Steel Baogang sustainable development of the industry has injected new impetus. This paper intends to Baogang in financial risk management for strategic cost management to analyze, summarize the successful experience of Baogang to refer to other steel companies, and promote the sustained and healthy development of the steel industry.How to improve the competitiveness of steel companies is an important proposition and competitive advantage of Chinas iron and steel enterprises are facing. Economic globalization, Chinas steel industry to allow competition further intensified, while traditional financial risk management information needs cannot be met under the strategic management conditions. In this paper, Chinas steel enterprises in the financial management of cost management, strategic management suited to the needs of its problems, on the basis of theoretical research, ideas and methods of strategic cost management, and Shanghai Baogangs case in detail case studies, summarized Baogang successful cost management reform experience in financial risk management, and other Chinese steel enterprises cost management a reflection.Paper is divided into five parts:The first part introduces the concept of strategic cost management and basic content.The second part describes the implementation of an overview and background of Baosteel Baosteel strategic cost management.The third part of the strategic positioning analysis, value chain analysis, and cost driver analysis system analyzes three aspects of the implementation of Baogangs strategic cost management.The forth part effect of the implementation of strategic cost management Baogang , while Baogang cost management experience are summarized .The fifth part, combined with the status quo of Chinas iron and steel enterprise cost management and the successful experience of Baogang, Chinas steel enterprises to make some suggestions to improve cost management.Key words: strategic cost management; financial risk management; strategic orientation analysis; value chain analysis; cost driver analysisII目 录序 言1一、战略成本管理概述21. 战略成本管理的概念22. 战略成本管理的内容2二、宝钢简介及战略成本管理实施的背景41. 宝钢简介42. 宝钢战略成本管理实施的背景4三、宝钢战略成本管理的实施61. 宝钢基于经营环境分析的战略定位62. 宝钢基于价值链分析的供应链成本管理73. 宝钢基于战略成本动因分析的质量成本管理11四、宝钢战略成本管理的实施效果及经验总结131. 宝钢战略成本管理的实施效果132. 宝钢实施战略成本管理的经验总结14五、战略视角下我国钢铁企业成本管理中的问题及对策141. 战略视角下我国钢铁企业成本管理存在的问题152. 战略视角下我国钢铁企业改善成本管理的对策16参考文献18致 谢19序 言钢铁工业是国民经济的重要基础产业，在我国工业化、城镇化进程中发挥着重要作用。进入21世纪以来，我国钢铁产业快速发展，2012年钢铁工业实现工业总产值7万亿元，占工业总产值的10%，有力支撑和带动了相关产业的发展，促进了社会就业，对保障国民经济又好又快发展做出了重要贡献。宝钢集团有限公司是中国最大、最具竞争力的钢铁公司，它的发展紧跟时代的脉搏，其成功的管理经验尤其是在成本管理方面的经验值得其他钢铁企业借鉴，宝钢的成功为中国钢铁行业的持续发展注入了新的动力。本文拟对宝钢在财务风险管理中对战略成本的管理进行分析，总结宝钢成功的经验，以便于其他钢铁企业参考，推动钢铁行业持续健康发展。宝钢公司从投产至今，其在成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历的不同的阶段，本文对各阶段的特征和形式做了介绍和分析，并以宝钢应用战略成本管理的实例进行分析。在钢铁产业所面临的挑战方面，我国钢铁产量崛起迅速，部分大规模的跨国钢铁企业及其联盟不断出现，我国钢铁产业之间的竞争以及国外钢铁企业间的竞争日趋激烈。同时，我国钢铁产生相对分散，上游行业和下游行业的集中度非常高，因此我国钢铁业所面临的市场压力更为苛刻。随着我国钢铁业产能的扩大，使得钢铁业在港口运力及矿石开采进口方面的短缺问题日益凸显，这也将制约着钢铁行业的扩张和战略布局。因此，对企业财务风险的有效管理，尤其是战略成本管理就显得尤为重要，也是提高钢铁企业盈利能力的有效方式。 上海宝钢公司战略成本管理探讨一、战略成本管理概述1. 战略成本管理的概念战略成本管理是指管理人员将成本管理置身于战略管理的广泛空间，运用专门方法提供企业本身和竞争对手的资料进行分析，以战略眼光对企业以及其关联方的成本行为和成本结构加以分析，以此给决策者提供更多的信息。战略成本管理所解决的问题是怎样使成本信息成为战略选择的依据。战略成本管理以同时达到降低成本和提高战略地位为目的，在创造企业竞争优势的同时进行成本管理，通过对企业以及其竞争对手的资料进行分析，帮助企业管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，达到企业有效适应外部持续变化的环境的目的，保持企业长久竞争力。2. 战略成本管理的内容战略成本管理的实质是企业获得竞争优势的一种新工具，是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。战略成本管理主要包括价值链分析、战略成本定位分析和成本动因分析三个方面内容。（1）价值链分析价值链分析法是由美国著名战略学家迈克尔波特提出的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析是指企业通过对企业内部价值链、企业外部价值链和行业价值链的分析，寻找并消除企业内部、外部和行业中不增值的作业或活动，提升增值作业的活动。 企业内部价值链分析。企业内部的价值链分析是将分析的重点放在企业内部，从原材料的购入到加工成产品再到完成销售的全过程。在这个过程中，企业的每一项决策和活动都应该从客户的利益出发，企业内部价值链分析可以分析出其价值链中的劣势所在，并加以改进。 企业外部价值链分析。企业外部价值链包括供应商价值链分析、购买商价值链分析和竞争对手价值链分析三个部分。首先，供应商价值链分析是从创造顾客价值的角度出发，努力同供应商建立基于竞争战略优势地位的战略合作伙伴关系，寻求成本持续降低的机会。其次，购买商价值链分析的目的在于同购买商建立基于形成稳定销售渠道的战略合作伙伴关系，拓展企业产品的市场份额，增强产品的市场竞争力。最后，竞争对手的价值链分析是指企业通过对竞争对手的价值链分析，能够明确企业的相对成本地位，这样可以开展标杆式的成本学习，以此消除劣势，形成自身优势。 行业价值链分析。行业价值链分析即把某经营企业的上下游企业以及同行业竞争者列出，然后将主要的供应商、购买商同竞争对手的价值链作以分析，从建立成本竞争优势的角度着手，通过战略联盟或兼并等方式，确定企业的整合战略。（2）战略定位分析战略定位分析是指企业通过对战略环境的分析，根据企业自身的愿景和目标所确定的能够使企业自身的资源同市场相结合的战略，从而明确成本管理的方向，建立同企业愿景和目标相适应的决定企业管理运行机制和资源配置方式的成本管理战略。 企业的总体战略企业根据自身所处的内部环境和外部环境确定的总体战略一般有三种情况：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。发展型战略所强调的是怎样利用好外部环境中的有利机会，积极挖掘和利用企业内部资源，以得到企业的良好发展；稳定型战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有的生产销售规模以及市场占有率，逐步稳定和巩固现有的优势地位；紧缩型战略是指当企业外部与内部的变化阻碍企业发展时，企业必须采取措施，用以转移重点要素，准备东山再起的战略。 企业的一般战略根据迈克尔波特的观点，企业取得竞争优势地位可以依靠成本领先战略、产品差异化战略、目标集聚战略三种方式。成本领先战略是指企业通过可行的方法降低企业成本以此获得优势地位。产品差异化战略是指企业通过产品开发和研究，生产出其他企业不能生产出的产品，以满足顾客需求，从而获得竞争优势。集中化（目标集聚）战略是集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为特定的目标市场提供更优的服务，提高顾客的满意度和忠诚度，以形成和维护企业的竞争优势地位。（3）战略成本动因分析成本动因是导致成本发生改变的主要因素。从战略的观点出发，影响企业成本的因素主要源于企业内部经济结构以及企业对工作执行情况，所以成本动因可分为结构性和操作性两类成本动因。 结构性成本动因分析结构性成本动因指的是和企业基础经济结构有关的驱动因素。企业规模、经营范围、经验技术等内容是结构性成本动因的主要影响因素。结构性成本动因与企业的战略定位密切相关，通过结构性成本动因分析，有助于企业做出横向规模和纵向规模的决策。 操作性成本动因分析操作性成本动因也叫做执行性成本动因分析，它是和企业执行能力相关的因素。这类与企业生产经营紧密相关的成本，通常包括职工积极性、全面质量管理、生产力的应用、工业的布局和产品设计等。分析操作性成本动因，有利于加强企业内部管理，确保战略目标实现。二、宝钢简介及战略成本管理实施的背景1. 宝钢简介宝山钢铁股份有限公司（简称“宝钢”）被称为中国改革开放的产物，经过30多年发展，宝钢已成为我国现代化水平最高、竞争力最强的钢铁企业。2012年，宝钢连续第九年进入美国财富500强，并当选为“全球最受尊敬的公司”。标普、穆迪、惠誉三大评级机构给予宝钢全球钢铁企业中最高信用评级。世界钢铁业指南认定宝钢集团在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为其是未来最具发展潜力的钢铁企业之一。宝钢以钢铁为主业，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。2011年产量为4427万吨，位列全球钢铁企业第四位，利润总额181.5亿元，盈利居世界钢铁行业第二位。 宝钢专注于生产技术含量高、附加值高的钢铁产品。尤其在汽车、造船、油气开采等领域。宝钢在成为我国钢铁市场主要供应商的同时，产品出口韩、日、欧等四十余个国家和地区。在宝钢的发展历程中，成本管理一直是宝钢提高和维护自己竞争力的重要手段，尤其是在经营环境发生不断变化的情况下，宝钢集团能够沉着应对，不断更新和改变自己的成本管理方法，为企业的发展和竞争力的提升做出了重要贡献。2. 宝钢战略成本管理实施的背景（1）竞争环境呈现全球化态势自我国加入WTO以来，宝钢所面临的经营环境发生了根本性的变化，竞争变得日益激烈和复杂，信息技术也得到长足的发展和进步。我国的钢铁行业必须按照世贸组织的相关规则来组织实施生产经营活动，国外的钢铁企业可以按照世贸组织的相关规则直接参与我国的经济活动，从而使得宝钢的经营处于全球性的开放环境之中，宝钢不仅要与国内同行业之间竞争，还要与国外先进的钢铁企业竞争，这要求宝钢不仅需要关注内部成本的管理，更要以市场需求为导向，从战略的视角下审视竞争环境，加强对国内国外钢铁企业的成本行为和成本结构进行分析，并结合宝钢自身的特点，研究自身产品在其生命周期中所能实现和满足客户所需要的价值，以及这些产品的营销能给企业带来的总收益。（2）竞争手段具有多样性全球化的竞争环境下，企业之间竞争的范围和手段越来越多样，不再局限于产品本身质量的提高和成本的降低。企业可通过追求产品差异化来获得竞争优势，也可通过降低成本来获得竞争优势。宝钢也面临相同的问题，虽然宝钢一直致力于产品成本的降低，但依然无法获得足够的市场份额和竞争优势，与国外先进的企业进行竞争。一方面，由于战略管理观念不强，宝钢忽视了产品差异化所能够给企业带来的额外的收益和竞争力；另一方面，宝钢所注重的成本的降低，还是处于较低端的产品本身成本的降低，并没有涉及到与供应链相关的全方位的成本管理。据西方的相关研究表明，产品总成本的85%在开始生产之前就已经固定了，产品的生产成本仅占总成本的15%。可见传统的成本管理仅对总成本的15%进行管理，忽视了对绝大部分成本的管理。因此，宝钢不得不把成本管理的范围从简单的产品成本管理扩展到产品的开发、设计及售后服务等各方面的全过程的成本管理，以求获得总成本的最低，并保持长期的低成本优势，提高企业的竞争力。（3）传统成本管理本身的局限成本管理的基本功能定位就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。宝钢在实施战略成本管理之前经历过三个阶段的成本管理：成本核算阶段、成本节约阶段以及成本控制阶段。然而，这三个阶段都是强调以企业内部价值耗费为基础的传统的成本管理系统，本质上是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，很少考虑对企业外部环境的分析。而战略管理是一种前瞻性管理，是一种“站得高，看的远”的管理，其重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。传统的成本管理没有能够及时适应这一管理环境的变化，不能够为企业的战略管理者提供对决策有用的成本信息。在战略管理的大背景下，传统成本管理的缺陷越来越明显，宝钢对于战略成本管理的应用就更加急切。三、宝钢战略成本管理的实施面临着激烈而复杂的竞争环境和日益多样化的竞争手段，宝钢在原有成本管理的基础上大胆的进行成本管理的改革，推动宝钢进入成本管理的第四个阶段成本提升阶段，大力实施战略成本管理，提高成本竞争能力，并取得了不错的效果。宝钢主要从三个方面进行战略成本管理的实施：基于经营环境分析的战略定位、基于价值链分析的供应链成本管理以及基于战略成本动因分析的质量成本管理。1. 宝钢基于经营环境分析的战略定位企业的战略定位是由战略成本管理的环境所决定的，对战略成本管理的实施具有指导和制约作用。（1）宝钢的战略发展经营环境分析新形势下，宝钢的发展机遇处处，同时也挑战重重。在机遇发展方面，未来20年，我国的钢铁行业将进入十分关键的高速发展时期。我国要全面建设小康社会，政治上保持持续的稳定、经济上要保持更好更快的增长，这为钢铁工业的发展提供极佳的外部环境；宝钢地处“长三角”地区，而“长三角”正快速发展成为世界级的经济、金融、贸易和航运中心，因此宝钢占着天时地利人和，有着十分突出的区位优势。机遇背后往往也是重重的挑战。近些年，在国内，我国钢铁业迅速崛起，国际上，超大规模的国际钢铁集团及其战略联盟不断涌现，宝钢不仅面临着产能迅猛扩张的国内钢铁企业的竞争，同时也要面对与国外钢铁企业争夺高端产品的制高点的压力；我国钢铁产生相对分散，上游行业和下游行业的集中度非常高，因此我国钢铁业所面临的市场压力更为苛刻。随着我国钢铁业产能的扩大，使得钢铁业在港口运力及矿石开采进口方面的短缺问题日益凸显，这也将制约着钢铁行业的扩张和战略布局。（2）战略定位面对日益激烈的竞争环境，宝钢结合战略环境分析所确定的战略是： 实施精品战略宝钢坚持“精品”发展战略，建立和发挥技术领先优势，将战略目标聚焦在具有持续成长性的行业以及高档钢材品种上，不断提高差异化能力，努力在这些行业和产品上拥有绝对的市场优势和稳定的战略用户群，进一步维护并扩大企业优势。宝钢还坚持质量“一贯制”管理，从产品质量先期策划开始，贯穿于公司整个制造链，形成精品制造能力，让精品制造能力成为公司竞争优势的重要组成部分。 实施目标集聚战略宝钢以“目标集聚”为公司的基本竞争策略，针对自身产品特点和同行企业，采取低成本和差异化等方法，以取得竞争优势。首先，宝钢在产品和消费者定位方面应用目标集聚战略，稳定和拓展市场份额，确立在目标市场上的主导地位，提升品牌的综合竞争力。其次，在产品和服务方面获得可持续的竞争优势，宝钢将主要资源和能力集聚于公司核心技术的发展上，让公司的工艺技术、产品技术和装备技术具有很强的竞争优势；不同的产品有着不同的生命周期，在品种、质量、服务、价格等方面，宝钢能够在差异化和低成本之间进行有效结合或转换；建立面向战略用户的供应链管理体系，实行大规模定制与个性定制相结合的方式，进一步确立低成本和差异化并举的竞争优势。最后，企业努力认清未来产品需求增长的形势，通过优化工艺流程，降低制造成本，确保产品的市场竞争力。2. 宝钢基于价值链分析的供应链成本管理每个企业的发展都离不开价值链的增值过程，宝钢公司在实施战略成本管理的过程中，十分重视对价值链的分析与管理。（1）宝钢行业价值链分析基于供应链成本管理销售环节供应链成本管理销售环节供应链成本管理，就是通过快速制造、深加工服务、个性化服务、按周交货及优化物流程序等措施，来实现产品价值最大化，降低客户使用成本，同时提高供应链整体效率，实现销售环节供应链整体成本最优的管理方式。宝钢采取“以客户为中心，精益制造，快速敏捷响应客户需求”等措施对销售环节的供应链进行管理a.“以客户为中心”的销售供应链管理客户管理是销售供应链管理的核心课题。长期稳固的客户关系不仅可以降低企业的市场开拓费用，也可以减少企业在经营过程中发生的交易成本，是企业最宝贵的资源，是企业核心竞争力的重要组成部分。 宝钢实施的是钢铁精品战略，首先对钢铁产品市场进行细分，针对不同的目标市场和客户群体采用不同的竞争手段，满足不同客户的个性化需求。宝钢将销售供应链中最稳固的合作伙伴看作是目标市场上的重点客户，将其定义为是企业的战略客户，企业大部分稳定的销售量和利润都由它决定。因此，宝钢将“以客户为中心”作为销售供应链管理的重中之重。首先，宝钢对所掌握的客户信息进行价值化分析，结合产品市场上的细分情况和产品的未来发展定位。另一方面，宝钢还定期参与和战略客户共同组织的销售供应链高层研讨会，商讨协调供应链中的各项事宜。其次，宝钢对自己的战略客户实行独特的产品支持服务。宝钢向战略客户派驻“客户代表”，为客户提供两种十分特殊的服务，即“飞行式服务”和“贴身式服务”。客户代表对外跟踪产品使用情况，处理客户意见，解决产品质量问题，提供产品技术咨询，提高产品的使用价值，为客户提供超值服务；对内，客户代表及时反馈客户使用产品状况，收集客户、竞争对手、市场等信息，为产品质量和服务改进、新产品研发提供参考。这一方面提升了企业产品的使用价值；另一方面降低了客户的使用成本。最后，宝钢积极与客户进行技术合作，同客户共同建立了科研、生产、销售一体化推进研究组，将供应链上下游有机结合，实现对产品从研发、制造到销售等全过程进行管理，满足了客户的需求。b. 精益制造，快速、敏捷响应客户需求的销售供应链管理首先，宝钢实行大规模定制以实现低成本和客户满意的双重目标。宝钢首先对客户的需求进行分析，找出其中的个性与共性。一方面根据客户需求的个性实行产品“定制”生产来满足特殊客户的要求；另一方面是寻求利用客户的共性需求，通过大规模批量生产，来提高效率并降低成本。其次，公司实行按周交货来提高供应链的效率。宝钢一贯和战略客户保持畅通及时的信息共享，定期对重点行业的战略客户进行走访，了解其原材料库存和采购情况等深层次方面的需求情况。推行按周交货，也可以减少供应链整体的库存成本。宝钢根据客户需求的时间节点安排、制定准确的产能计划，通过综合协调客户、销售、研发、制造和供应商等各方面信息，确保产品按时、按量交货。最后，宝钢建设第三方物流，仓库延伸至下游消费者。在制造业中物流成本占企业成本比重很高。因此，宝钢建立第三方物流体系，与优秀的物流企业开展合作；为客户提供高水平的库存管理，快速、适时满足客户需求，与客户实现物流管理、钢材供应等方面的合作。 采购环节供应链成本管理采购成本是企业成本控制的重要一环，目前，宝钢采购成本占产品销售成本的60%左右，企业应快速响应客户需求用以降低采购成本。宝钢通过与战略供应商建立战略合作关系、建立信息平台和优化程序降低不增值作业三个方面对采购环节的成本进行系统的管理。a. 建立战略合作关系宝钢与行业内的优秀供应商进行直接合作，省略了采购代理和中间环节，这样就大幅度地减少不增值环节。在重点物资采购项目上，宝钢选取行业内具有竞争优势的供应商作为战略供应商，与其建立战略合作关系，共同发展；同时，宝钢推行一揽子采购协议，与供应商签订长期协议或合同，以确保采购渠道的稳定性。b. 立双向的信息平台，实现信息共享宝钢建立采购信息平台，将公司的生产需求、采购计划、物料供应等各方面信息统一在相同的电子平台上，通过Internet网络将内部研产销系统同外部供应商网络相连接，进行信息共享。通过网络动态监控，宝钢可以实时查看战略供应商的生产能力和库存，在网络中下单，实现“即时采购”。c. 进行程序优化，减少不增值作业宝钢内部实行物料质量免检制度，在长期的战略合作中，对那些高诚信、高稳定、高回款的供应商，给予物料的免检权。推行该项制度以后，宝钢每年可以节约几千万元的物料检验成本；同时，宝钢实行零库存管理，可以有效降低供货成本。综上所述，宝钢公司在供应链成本管理的过程中始终坚持把“价值”作为管理核心，通过价值分析，找出供应链管理中的不足，通过与战略客户和战略供应商建立长期稳定的合作关系，减少不增值作业环节，降低供应链成本，使供应链实现价值最大化。（2）宝钢内部价值链分析基于作业成本管理宝钢在进行内部价值链分析的过程中，主要运用的是作业成本法。通过分析企业内部价值链和实物链，确定增值或不增值，揭示作业环节中潜在的问题，优化增值作业环节，减少不增值作业，并准确评估作业的成本绩效，从而达到改善成本、提高工作效率的目的。 宝钢作业成本管理的实施基础十年前宝钢开始在部分适合的项目上开展实施作业成本管理，并循序渐进地在全公司推进作业成本管理方法，并取得了良好的效果。宝钢实行作业成本管理的基础主要有以下几点：在设计之初宝钢就在标准成本制度中融入作业成本法的观点；除了对标准成本制定外，也制订了例如价值管理等其他方法，这也为作业成本法的实行奠定了一个良好的基础；十分现代化的信息系统为作业成本管理提供支持。宝钢在已有的成本核算系统、销售系统、成本分析系统、各业务系统的基础上，形成了以现有系统的数据为基础的作业成本计算模型。 宝钢应用作业成本管理的实例首先，宝钢开展成本核算试点选择时，一直遵循四个原则：重要性原则、有效性原则、可借鉴性原则和信息技术处理原则。其次，宝钢专注于生产过程的管理，运用经营成本的思想，对公司的生产消费等各个方面资源进行详细分析，分成不同的工作中心，减少作业和作业共享，优化业务链、价值链和产品组合，优化资源配置，实现“ 1 +1 2 ”的规模。同样，宝钢对各个部门和各种过程十分关注，如维修成本，服务成本，能源成本，涂料和包装成本等。加强成本管理和业务管理，并找到主要影响成本发生的主要原因，制定科学化的成本管理标准。最后，由于不同的业务改进的重点也不同，宝钢分别采取不同作业成本管理，各不相同，各有特色。举例来说，重点炼钢单元降低精炼钢成本，并为公司产品定价决策提供支持，冷轧机组专注于加强梳理流程，消除非增值作业，提高作业效率。（3）宝钢竞争对手价值链分析基于标杆管理标杆管理是一个不断学习的过程，宝钢公司通过与竞争对手在产品性能和服务方面进行比较，总结出了比较客观的评价以提高性能水平。宝钢在不断学习、消化标杆管理理论的基础上，还丰富了标杆管理在对竞争对手进行价值链分析中的应用。 重视对标企业的选择标杆管理的重要环节是对对标企业的选择，企业通常会选择在本行业具有优势的竞争对手作为一个对标企业，因此选择正确的商业竞争对手是战略成本管理的一个重要问题。宝钢各级领导非常重视引进国内、国外优秀企业控制成本的经验，吸取这些企业的管理方式。通过学习探讨，分析其成功的要素，为宝钢成本决策提供指导。 建立对标体系宝钢建立了全方位、多层次的对标体系，宝钢将结果与竞争对手进行对比分析，并提出改进意见。在对标方法上，除了通过与对标企业进行沟通交流外，企业也建立了内部交流平台，以便于企业内部能够及时沟通。除此之外，宝钢还开发了班组绩效报表，以更好地服务于班组间的成本绩效对标，促使企业整体提升基层成本管理水平。公司的成本管理者在这样的机制下不断地自我加压，主动开展与竞争对手的成本对标，从而持续提升公司成本竞争力。3. 宝钢基于战略成本动因分析的质量成本管理成本动因分为结构性和操作性两种，由于结构性成本动因常常在产品生产之前已经确定，影响深远，难以变动，而操作性成本动因与企业的生产经营管理活动密切相连，便于发现、分析、改善和提高，因此宝钢将分析的重点放在操作性成本动因上，确定影响成本的关键因素是质量。（1）宝钢战略成本动因的关键因素确定产品的质量不仅关系到企业的形象，同样还关系着客户对于企业的评价，对于企业的市场份额以及市场竞争力都有着重要的影响。由于中国钢铁企业的管理模式粗放，产品质量往往成为公司经营过程中的一块短板，因为质量问题而引发的各种直接和间接的质量成本更是影响了企业的经济效益。质量成本，就是指企业在生产经营过程中，为确保满足用户在产品质量和服务方面的要求而发生的费用以及未能满足用户的要求而造成的损失。质量成本可分为两类：一类是为保证满意的质量而发生的各种投入性成本，另一类是因没有获得满意的质量而导致的各种损失。对于质量的管理与改善，不仅能够降低成本，提高效益，提升企业产品的竞争力，更能维护企业良好的形象，打造企业的核心竞争力，可谓一举多得。因此，宝钢紧紧抓住质量管理这一操作性成本动因，采用目标集聚战略，提供高品质的产品，以便在激烈的市场竞争中取胜。（2）宝钢质量成本管理的基本流程2003年，宝钢正式开始进行质量成本管理，出具质量成本报告。质量成本主要由成本管理部分、生产部门以及制造管理部门参与管理控制。其中，由成本管理部门负责制定质量成本流程和程序，编制、审批及传达质量成本预算，同时对质量成本预算的执行情况进行统计、跟踪和分析；管理部门负责审核其他部门年度质量成本目标执行情况，对质量成本跟踪分析，对明显问题进行确认分析，提出改进建议，寻求质量改进的突破口；生产部门需要对本部门质量成本负责，实时进行跟踪反馈并不断改进。宝钢质量成本管理流程大体上可以用图1来表示。图3.1宝钢质量成本管理业务流程（3）宝钢质量成本管理的方式 优化质量设计，提高操作水平，稳定和改进产品质量。宝钢在产品质量成本管理的过程中时刻坚持两条基本思想，一方面坚持“成本是设计出来的”，降低成本的有效途径是改进产品的质量设计；另一方面坚持“成本是生产出来的”，努力提高生产操作水平，强化内部控制，稳定产品质量，可以减少质量降级，增加企业的效益。 将六西格玛精益运营与质量成本管理紧密结合近年来，宝钢尝试将六西格玛质量管理理念与成本管理相结合，并取得了良好的效果。六西格玛精益运营是基于业务中的全员参与，绩效管理，用户驱动，增强在过程控制中的应用，推进精益生产。追求六西格玛质量标准，以确保稳定的生产和质量改进。六西格玛精益运营业务，使企业在成本、质量、产能利用率、物流运营绩效等方面一直不断的改进，提高企业效益。 关注隐性质量成本损失。隐性成本是指由于工作失误或缺陷造成的成本，它通常不太被人重视，但占企业成本的比重却是显性成本的几倍，不容忽视。宝钢在统计质量成本时，增加了由于产品性能不符合要求而改变用途所造成的质量成本，也增加了纳入内部故障成本中的产品内部降级损失；通过逐步统计分析，寻找低效率的信息传递、缺乏协调的工序组织、低技术创新能力、不增值的高库存和补料成本、低质量异议处理速度等涉及生产经营方方面面的隐性质量成本，挖掘成本降低的潜力。四、宝钢战略成本管理的实施效果及经验总结1. 宝钢战略成本管理的实施效果多年来，宝钢成本管理注重“追求企业价值最大化”的核心理念，并建立了完善的成本管理体系。经过数年的摸索和实践，宝钢通过强化过程管理，显著提高了产品质量，稳定性也逐年提高。宝钢公司的现金盈利能力已经达到世界先进水平，为进一步发展提供充足的资金支持。在成本方面，中高端钢材制品的成本在全球处于较低遂平，低成本是公司的优势之一。由于战略成本管理系统的实施，宝钢取得了骄人的成绩：1998年至2004年，年均成本降低率达到3.5%，使得利润逐年大幅。如图2所示。 图4.1 上海宝钢利润走势图由图2可以看出，战略成本管理的实施，使得宝钢的利润在2000年到2006年的短短6年时间内翻了近6倍，极大地提升了企业的盈利能力和竞争能力，推动企业快速发展。2. 宝钢实施战略成本管理的经验总结（1）专注于战略管理理论与企业实际相结合宝钢在战略成本管理理论和方法的应用上并没有机械地执行，而是把理论和实践相结合。一是分析企业实行的成本管理的可行之处和不可行之处，然后保留可行的部分，改进不可行的部分。从企业所处的行业和国内外经济环境出发，分析企业是否适合实施战略成本管理战略，提出战略成本管理分析工具和方法，注重战略成本管理和成本管理制度，将标准成本制度和全面预算管