生产管理知识_如何降低生产制造成本

管理资料下载管理资料下载 企业如何降低生产制造成本企业如何降低生产制造成本 (一一) 迎接战略性降低成本时代迎接战略性降低成本时代 1. 贯彻节约经营2 2. 认识产品成本结构3 3. 掌握生产活动实态4 (二二) 现场干部必备的降低成本之管理技术现场干部必备的降低成本之管理技术 1. 取决管理技术之因素9 2. 材料费之减低.10 3. 人工费之减低.13 4. 制造费用之减低.14 5. 销管费用及营业外费用之减低.15 (三三) 降低成本常用之管理工具降低成本常用之管理工具 1. 降低成本目标表之编制.17 2. 直接材料成本之降低.18 3. 节省直接人工成本.25 4. 改善设备配置降低成本.32 5. 吸收销管费用及间接用人费用.33 (四) 向不显眼的损失挑战向不显眼的损失挑战.36 归纳整理 版权归原作者 如有问题请与我们取得联系 -1- 管理资料下载管理资料下载 企业如何降低生产成本企业如何降低生产成本 第一部分第一部分 迎接战略性降低成本时代迎接战略性降低成本时代 第一节第一节 贯彻节约经营贯彻节约经营 清代名诗人郑板櫅： 锄荷日当午，汗滴禾下土，谁念盘中餮，粒粒皆辛苦每个人都应该 具有节约之理念。 节约是整个公司大家的事，如何确立整个公司统一的价值观，成为首要之途！ 本专题以降低成本诉求，绝不是喊着改善企业体质就能凑效，而是必须具备正确的认知，运 用适当管理技术，熟练管理工具，持续不断的改善意志才能显现成效。 吝啬 节约 眼前的合理性 剎那间的、瞬间的 对眼不易见的浪费感觉迟钝 只见树木、不见森林 要求延长工作时间 物理的切割方式 计较高薪酬支出 费用感觉 总体的全体的合理性 有计划的、长期的 对眼不易见的很敏感 捉大不计小 以正常工作时数为原则 战略性地吸收成本因素 注意高的劳动分配率 肯对意念或情报等无形资产 而支付金钱 价值感觉 -2- 管理资料下载管理资料下载 第二节第二节 掌握产品成本结构掌握产品成本结构 1. 成本结构概述 非经常收入 利润 经常利润 销售费用 F.C 管理费用 销管财 务费用 V.C 销售费用 直接材料 直接人工 V.C 直接制造费用 制造成本 F.C 制造费用 生产成本 2. 主要制品别边际利益电子表格 3. 摘要 A B C D E 合计 销 售 额 173,500100,70097,500168,900 92,400 633,000 直接材料成本 78,78023,00040,69039,320 42,340 224,130 补助材料成本 10,1504,1208,40016,970 6,230 45,870 直接成本 28,2009,36030,12021,480 10,140 99,300 动力成本 5,4001,0503,3105,800 2,250 17,810 外制加工费 1,4209,8004,7707,320 2,170 25,480 出货包装成本 5,8007202,1504,910 3,140 16,720 运费 7,3509505,2802,200 2,980 18,760 变动成本 （小计） 137,10049,00094,72098,000 69,250 448,070 变 动 费 率 79.02%48.6%97.14%58.02% 74.94% 70.78% 边 际 利 益 36,40051,7002,78070,900 23,150 184,930 边 际利益率 20.98%51.4%2.86%41.98% 25.06% 29.22% 边际利益顺位 沝 泝 沀 沴 沊 固 定 成 本 122,530 制品名 4. 产品成本结构棒形图 5. 产品边际成本利益图 -3- 管理资料下载管理资料下载 第三节第三节 掌握生产活动实态掌握生产活动实态 1产品单价直方图 运用统计方法把握订单的价格变化 2了解资金流向是否合于目的 -4- 管理资料下载管理资料下载 1. 制造部门生产力数据表 68/1 月 2 月3 月 4 5 6月月月7 月8 月9 月 10 月 11 月 12 月 1 生产量 3,983,0 00G 4,304 ,700 2,982 ,853 3,986 ,800 3,636 ,300 4,227 ,400 3,732 ,000 4,527 ,300 3,884 ,500 3,942 ,700 4,600 ,700 3,923 ,200 2 从业人员数 120 人120135135134133133133133133 133133 3 总机械时间 59, 432 62,01 6 34,67 5 62,01 6 54,56 0 64,60 0 52,24 8 48,32 6 50,12 5 52,13 3 58,30 0 58,12 0 4 总机械操动时间 42, 408 46,05 5 50,38 8 44,62 8 39,88 6 46,73 3 41,48 3 40,29 3 41,11 2 42,43 8 47,93 4 46,32 1 5 主要机械总时间 18, 952 19,58 4 15,91 2 19,77 6 15,84 0 20,60 0 15,79 2 16,02 0 17,81 0 15,92 1 17,88 0 18,92 7 6 主要机械操动时 间 15, 927 17,87 8 12,74 6 15,08 9 12,57 3 14,90 8 14,51 8 15,22 1 15,38 6 14,88 0 15,73 2 16,92 7 7 总就业时间 17, 480 18,24 0 14,66 4 18,43 2 14,25 4 19,60 0 16,63 2 17,88 0 18,20 3 17,04 0 18,94 0 17,80 8 8 总出勤时间(总 工数) 20, 145 21,64 1 15,10 6 23,02 1 17,07 2 19,80 7 16,12 6 18,68 8 18,84 0 19,68 9 19,82 6 18,29 7 9 黄铜材料投入量 2,918,9 41G 3,154 ,699 2,185 ,984 2,921 ,726 2,664 ,862 3,098 ,050 2,734, 9 3,317 ,832 2,846 ,756 2,889 ,408 3,371 ,623 2,875 ,117 1 0 黄铜制品产出量 1,7 51, 364 1,893 ,820 1,300 ,512 1,755 ,036 1,599 ,200 1,858 ,830 1,640 ,112 2,351 ,300 1,709 ,504 1,743 ,650 2,022 ,010 1,735 ,670 1 1 不良数量 3,5 85 3,877 2M7 85 3,597 3,473 3,800 3,459 4,040 3,496 3,648 4,149 3,731 1 2 客户诉怨件数 2 件23 3 5 2001342 1 3 交期迟延件数 18 17111211139910211416 1 4 停滞工时 110H117180 143133126131154163159178151 1 5 总机械台数 323 台323323 323323323311311311310310310 1 游闲机械台数 12 1215302027212017151515 万 元 -5- 管理资料下载管理资料下载 6 1 7 机械事故损失金 融 0 00 0 0 0000000 2. 制造部门生产力统计表 N o. 名 称 计 算 式 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 每 1 人份生 产量 泝总生产量 沴从业人员数 33,19 2G 35,8 73 22,0 95 29,5 32 27,1 37 31,7 85 28,0 60 30,0 40 29,2 07 29,2 07 34,5 92 29,4 98 2 每小时生产 量 泝总生产量 沊总机械时间 676986646765719477767968 3 总机械操动 率 沝总机械操动 时间 沊总机械时间 71.4 % 74.3 145. 3 72.0 73.1 72.3 79.4 83.4 82.0 81.4 82.2 79.7 4 主要机械操 动率 泞主要机械操 动时间 沀主要机械总 时间 84.0 91.3 80.1 76.3 79.4 72.4 91.9 95.0 86.4 93.5 88.0 89.4 5 出勤率 洰总出勤时间 泀总就业时间 115.2 118. 6 103. 0 124. 9 119. 8 101. 1 97.0 104. 5 103. 5 115. 5 104. 7 102. 7 6 黄铜步留率 泇黄铜制品产 出量 泍黄铜材料投 入量 60.0 60.0 59.5 60.1 60.0 60.0 60.0 70.9 60.0 60.3 60.0 60.4 7 不良数量率 沰不良数量 泝生产量 0.09 0.09 0.09 0.09 0.08 0.09 0.09 0.09 0.09 0.09 0.09 0.10 -6- 管理资料下载管理资料下载 8 客户诉怨件 数 泹 2 3 3520013422 件 9 交期迟延件 数 泏 18 17111211139910211416 10 停滞工时 泩 110H 117 180 143 133 126 131 154 163 159 178 151 11 游闲机械率 炔游闲机械台 数 泑总机械台数 3.7% 3.74.6 12 机械事故损 失金额 炘 0 0 0 000000000 万 元 掌握生产活动实态为降低成本最重要工作之一，检视目前本公司常用管理工具，产 品别、部门别各项表格。 -7- 管理资料下载管理资料下载 -8- 管理资料下载管理资料下载 第二部分 现场干部必备的降低成本之管理技术 第二部分 现场干部必备的降低成本之管理技术 壹、取决管理技术之因素 肆、制造费用之减低 贰、材料费之减低 伍、销管费用及间接用人费之降低 参、人工费之减低 第一节 取决管理技术之因素 第一节 取决管理技术之因素 管理技术必须配合企业之目的，适时加以灵活运用方为上策，因为经营管理改善的目的与 重点因企业环境之变化有所不同，由是之故，管理技术的采用，所取决之因素乃为： 一、 企业的特色与强度 二、 制品之分类 三、 成本之构成 四、 省力投资 五、 企业规模 六、 企业年龄 七、管理水准 如众周知，企业之经营以获利为首要，而收益力之提高不外乎： 一、提高售价 二、增加销货数量 三、降低成本 唯售价一提高，势将减少销量，又因市场竞争激烈，不易如愿以偿，故降低成本一途，实为 经营者当前应努力以赴之急务，兹按成本的分类、列述材料费、人工费、制造费用、销管费用， 与提高等之管理技术如下： -9- 管理资料下载管理资料下载 第二节 材料费之减低 第二节 材料费之减低 表一 减低材料费之管理技术 区分 对 象 目 标 适 用 技 术 设计阶段中，减低材料费，提 高材料使用率（包括产品设计、 制造规范设计） 标准化、 共同化、 V E（价值工学） ， 材料尺寸之指定， 制作零件材料 一览表，加强工程设计，材料流 程图之整备、图面与规范之整 备。 估价计算、 采购或工程发包手续 之合理化 。 样品之购置，采购市场之调查， 协力厂之选择，采购规范之整 备。 订购至出厂后须防止耗损及注 意不良制品之淘汰耗损。 验收技术之提高， 出货手续的合 理化，仓储作业的改善，帐物合 一之达成，退料手续的合理化。 降低成本 制 造 成 本 材料 费 工程中材料使用率之提高， 不良 率之降低 。 技术标准与作业标准之设定， 品 质管理之活用。 实验计划法之应 用。 -10- 管理资料下载管理资料下载 一、 设计阶段： 一、 设计阶段： ( 一) 加工前对于材料的尺寸，须有明确的指示，可防止采购以及材料出库时之损失，唯须设 计者对于工作方法具有充分之知识与经验。 ( 二) 设计者应图面上附好一份材料零件一览表。 ( 三) 工作设计应将工作次序与方法，以及与这些有关各项，诸如机械作业者，定货批数、作 业工数、工程期间，使用具等加以决定，使作业者得以发挥更佳的工作效率。 ( 四) 价值工学（V E ）的使用，使其材料的耗用、节省与工数得以减少，例如某工作机械工厂， 原使用电动的翻砂方法，后改用电杆加工来完成制品，不但外观好，制品重量减轻，工程也简化。 ( 五) 制品的取材，从设计以至绘图之阶段中必须考虑到，图面分发至作业单位之前，检讨有 无遗漏或错误。 ( 六) 追求设计技术之进步，藉以制造附加价值高之产品。 -11- 管理资料下载管理资料下载 二、采购阶段： 二、采购阶段： ( 一) 采购物品的说明书须力求完备，发包工程时须用正确的图样和说明书。 ( 二) 图样说明书之内容须简明扼要，不必要的项目必须避免，必要的项目必须详列。 ( 三) 购买品的市况价格，须要作系统性之调查。 ( 四) 协力厂之选择，必须考虑下列因素： 1 . 对方交货的确实性及商场的信用。 2 . 从支付货款的条件计算资金成本是否合理。 3 . 进料验收时如因不良品太多，耗费甚多之检查费用及退回手续之事务费用时，必 须研究出有利对策。 三、入库储存阶段： 三、入库储存阶段： ( 一) 材料出库领用必须根据作业计划所列之需要量。 ( 二) 材料储存、保管、搬运，必须活用科学管理之方法。 ( 三) 全面采 A B C 重点管理。 ( 四) 永续盘存制度有效之实施。 ( 五) 退料手续必须彻底执行。 四、工程阶段： 四、工程阶段： ( 一) 负责生产技术及工作设计人员须厘定完善的作业标准，技术标准。 ( 二) 活用品质管制技术时除编制不良品统计，以及各种管理图表之外，必须做好品质考核之 工作。 ( 三) 运用 A B C分析法求出造成不良品之重要原因，采取有效之对策，如问题复杂时，可采用 实验计划法。 -12- 第三节 人工费之减低 第三节 人工费之减低 表二 降低人工费之管理技术 分类 对 象 目 标 最 佳 方 法 在设计阶段，力求加工方法之 简单化及标准化。 标准化与共同化 V E 在生产技术阶段，改善制作加 工方法。 生产设计 规定基准目标、作业标准 在生产计划阶段，力求工程期 间之缩短。 生产计划、产品组合计划、基准 日程计划计算作业品批数 调整机械负荷力 在工程进行中，运用管制方法， 提高作业能率。 工程管理进度管制 作业催查 从作业方法、作业设计等之改 进，藉以减少工数及冗员。 作业改进 工程改进 搬运管理 机械化 防止设备故障所引起的作业等 待停顿之损失 设备管理（预防保养） 降 低 成 本 制 造 成 本 人 工 费 提高材料使用率， 减少不合格制 品， 藉以减低单位成本鼓舞员工 作士气，提高生产效率。 品质管理、实验计划法、教育训 练、适性分配（适才适所） 、人 事管理、人群关系 ( 二) 作业分配，应力求使工作者没有空闲时间，将工人的全部优势发挥出来。 机械虽可节省人工费，唯因设备投资所增加之折旧费及资金成本与大量生产引起之价格 下降等之因素，亦应考虑在内，故设备投资效率之衡量，至为重要。 （三）建立机器预防保养制度。 -13- 第四节 制造费用之减低 第四节 制造费用之减低 区分 对 象 目 标 适 用 技 术 配合产销预算控制费用 建立预算与实绩对照之变动预算 制度 对工具、 间接材料消耗品之支出严 格控制 。 工具、 间接材料出库手续之合理化 防止仓库保管中之损耗 仓库管理 电费、水电费之减低 设备管理、作业管理 降 低 成 本 制 造 成 本 制 造 费 间接人工及间接费用之合理化 事务管理、工作简化 由于制造费用包括固定及变动等性质之费用，因而欲使降低成本发生效果，必须编制变动预 算，藉以配合产销实际之实要。 对于间接材料，消耗品以及工具用品的管理，在现场领料时即应严格控制领用量；即使就是 C 级品目类亦应有领用额度之限制，有关工具用品的保管与使用之规定，必须详实规定。 自来水费、煤气、电力费等必须列为可控制的费用而严加管理，特别要注意窃电之防范 -14- 第四节 销管费用及营业外费用之减低 第四节 销管费用及营业外费用之减低 类别 对 象 目标 适 用 技 术 配合产销预算、严格控制支出 变动预算 组织合理化、职务分析、人员编制之 规定减少间接人员 事务管理、组织改善与分析、工作简 化 降 低 成 本 销 管 成 本 一般管理费及销售费 销售活动应作有计划的控制 销售管理 ( 二) 不必太重视间接比率，应将事务量加以分析，深入了解问题之本质，再予决定事务部门的工 作人数。 ( 三) 从事职务分析，决定事务量与编制时必须以企业收益性为前提条件。 -15- 区分 对 象 目 标 适 用 技 术 尽可能利用低利率之资金 长期低利贷款之活用 ，应付金融机构之对策。 充实自有资本，健全财务结构，尽 量减少借款 资金调度、资金计划的合理化。 营业 外费 用 支 付 利 息 提高管理效率，尽量减少借款 支票、流动资产、固定资产之周转 率务须提高。 降 低 成 本 其它 税 捐 提 存 搬存损耗，价格变动准备金，意外 损失准备、呆帐准备，特殊设备之 折旧准备等 ，尽量引用税法条款 ，藉以减免税额。 节省税捐。 ( 一) 纠正员工对财务部门是借钱付利息之单位的观念偏差， 应认为可以降低资金成本的 单位。 ( 二) 财务部门应与金融机关保持良好的关系，以期能借到低利长期之资金。 ( 三) 加强对税务会计之研究，藉以节省税捐。 -16- 第三部分第三部分 降低成本常用之管理工具降低成本常用之管理工具 第一节 降低成本目标表之编制第一节 降低成本目标表之编制 大家的事，也就是谁都不肯管的事就管理而言必须做到凡是工作，一定有特定各人负 责有了工作就要有目标，否则极易流于口号。 降低成本目标表可以存在多种型式，可适合各企业条件而订定之，目标分派方式就是将 年度总目标的实分派予个人，每个人都有其别目标可以说是一人一杀方式也是一种计值 管理方式 降低成本目标表构成要素降低成本目标表构成要素 1. 到底要降低多少？ 2. 谁负责？ 3. 降低那一个项目？ 4. 到何时可以达成？ 5. 如何达成？ 降低成本第一步一目标表之编制 -17- 第二节第二节 直接材料成本之降低直接材料成本之降低 (一) 应用价值分析 1. 价值分析的意义 ? 源起 1947 年 GE 公司倡导 L.D ailes 之持项目 Value Analysis program，至 1949 年向外 正式发表。 ? 将制造技术有系统的知识以及各种熟练技巧予以特别组合、运用创造性的研究及组织 化的行动，将产品零件品项、机能、年限外观及顾客意见之各种特性，检讨成本找出 成本浪费所在。 ? 集中注意力于技术、制造、采购、设法找出替代材料改用法制程成者利用专业厂商， 使产品及零件在性能不变的条件下达到降低成本的目的。 2. 价值分析的实施步骤检核表 3. 价值分析检核表应用 4. 价值分析单 5. 价值分析提案表 (二) 落实采购与库存管理 (三) 降低直接材料成本检核表 -18- 3 . 3 . VA 步骤检核表 步骤检核表 是 否 查 核 月 日 主 办 人 对 象 部 门 注 1.有问题的事物 2.生产量很大的事物 3.成本太高，不适宜 4.重要性高的事物(依赖 度高) 5.不良及损耗很高 1.机能内容如何 2.成本如何 3.使用材料 4.使用量 5.制造方法 6.使用条件 7.型录说明书 8.购入品之市场调查 9.代替品一览表 10.各种材料特性表 11.成本比较表 12.同业之知识 13.设计图 1.效用分析 2.市场分析 3.成本分析 4.比较分析 5.失误处理测试 1.检核表 2.脑力激荡术 3.缺点列举法 4.格登法 5.希望列举法 1.构造可能性 2.适合可能性 3.经济性 4.效果性 5.接受可能性 1.粗稿 2.校正 -19- ?分析资料 ?改善创意 ?提出改善案 ?创意检讨 ?收集资料 ?决定对象 3.印刷 4.提出 -20- 4.价值分析单价值分析单 VALUE ANALYSIS SHEET No. 供应厂商 年 月 日 场所 出席者 机种 圆号 品名 台份数量 现 在 购 入 价 格 目标价格 估计价格 决定价格 项目 费用 数 量 单 价 金 额 数 量 单 价 金 额 数 量 单 价 金 额 数 量 单 价 金 额 一般管销费其它 % % % % 利益 % % % % 合计 重要度 设变可能性 每 k g 单价 降低率 机 能 工作上 机 能 之要点 材料材质 尺寸 收章 % 等级 简图 加 工 方 法 检 核 要 点 提 案是否采用 负责者 要素效果 1.可否删除此零件？ 2.其机能可否合并或分割？ 3.其机构或形状可否改变？ 4.公差可否放松些？ 5.是否用市售品替代？ 6.是否有代用品或代替材料？ 7.是否改善其效率？ 8.可否改变设计以配合新产品？ 9.可否增加产量？ 10.可否改变其生产方式？ 11.是否存在不用之作业？ 12.可否使作业合并？ 13.作业是否可以再简化？ 14.是否可以不必检验？ 15.间接成本、利润是否合理？ -21- 16.供应厂商是否适合？ -22- 5.价值分析提案表价值分析提案表 No. 零件名称 制品名称 图 号 数量(个数) 数量(年度) 改 善 前 改 善 后 材料成本 人工成本 间接费用 现在成本 元 元元 工具或 模具 改善后成本 元 年度节省估计 元 备 注 提 案 事 项 计划小组 表 No. 日期： -23- 降低直接材料成本检核表降低直接材料成本检核表 检核日： 年 月 日 检核者： 答复 答复 区 分 NO检 核 要 点 是 否 备 注 区分 N O 检 核 要 点 是 否 备 注 1 是否已推行价值分析 26 是否已决定每部门降低成本主办 人员? 2 是否已检讨变更材料， 以节省材 料？ 27 降低成本专家有几位? 3 是否已从是轻量化的检讨？ 28 生产批量是否适当? 4 是否已检讨节省补助材料？ 29 是否容易加工? 5 是否已设法从技术上降低材料 成本？ 30 是否可藉变更加工制造以节省材 料? 6 可否利用边料？ 加工 31 收率情形是否良好? 设 计 7 是否达到再生利用？ 32 是否以检讨品质资料? 8 是否已实施采购市场调查？ 33 有否过剩品质情事? 9 是否调查代替材料？ 34 是否以检讨品之单纯化? 10 是否核对报纸上的商务板？ 35 是否以实施品质保证? 11 是否已进行轻量化检讨？ 36 是否有规格数据? 12 是否已检讨节省辅助材料？ 37 检验规定是否明确? 13 是否已实施 3 公司估价，向 2 家公司采购的方式 38 检讨是否适当? 14 是否有进一步价格协调? 39 是否充分掌握住检验意义? 15 是否查看原生产地? 40 样本与现物是否一致? 16 购入地区是否适当? 品 质 管 制 41 是否有良好售后服务制度? 17 是否有患通购入情事? 42 是否可简单获得? 18 是否对供货商提供辅导? 获 取 43 交货是否确实? 19 流通经路是否适当? 44 采用先进先出法是否可能? 20 购入时期是否适当? 45 物料搬运法是否恰当? 21 大量采购是否可以更降低成本? 46 搬运方法是否适当? 22 可否共同购入? 47 预备库存是否恰当? 23 是否有更便宜的输入品? 48 库存管理做得如何? 24 是否可以退还? 49 材料放置场是否恰当? 采 购 技 术 25 付款条件是否恰当? 仓库管理 50 仓库管理是否适当? -24- 第三节第三节 节省直接人工成本节省直接人工成本 (一) 工作研究两大重点 1. 泰勒的工作量管理 4 大原理 1st.先分析作业方法与机械设备，设定科学的工作方法。 2nd.配合选定的工作选择适合作业员。 3rd.教育训练作业员，使其具备最佳工作方法。 4th.确立合理的薪酬制度，获致协调关系！ 2. 物之流动程序分析物料搬运，工厂布置 3. 人之流动动作研究 (二) 运用程序改善 1. 试着决定更理想的装配方式 ? 装配表检讨制程分析表（ECRS 应用） 2. 综合改善主要制品制造方式 ? 产品流程分析记录表产品流程分析 3. 追踪物品流程扑减损失 ? 操作流程检讨 4. 多层楼最短距离流程分析 ? 经路图检讨 -25- E CRS（除结组简）（除结组简） 改善方案的着眼点如下： 要对各制程依下列 ECRS 方向去从事改善： E：Eliminate （删除） R：Rearrange （重组） C：Combine （结合） S：Simplify （简化） 取得用四句（字）头字母简称为除结组简 。 如果满足于现状， 认为任何事已不可能再好， 则所有改善活动都会停止， 世界进步也因此而停摆。 我们要永远怀有不服输的心，不断检讨质疑，才会促成进步。至于质问的方式，可用 5W1H 表 示。 Why （为何）（问其理由） What （何者）（问其内容） When （何时）（问其时间） Where （何处）（问其场所） Who （何人）（问是谁做或何主体） How （如何）（问其方法） 这些质问过程极为重要，由此可以更深入收集很多事实，径付改善很多原先稳藏不现的缺点，经 过这种质问都会显现而无所遁形。 5W1H 的导入 简 化 重 组 结 合 删 除 ECRS 的质问 的质问 的质问 如 何 何 人 何 处 何 者 为 何 何 时 的导入 的导入 -26- 2.1 产品流程分析记录表 制 品 工 程 分 析 用 表 No.1 工 号 4892-02-461 制 造 个 数 台 品 名 小巴士 零 件 号 2345-D-47 略图 前后 调 查 名 框架 调 查 日 期 70 年 11 月 9 日11 月 12 日 个数 距离 时 间 符 号 工程(作业场) 机 械 夹 导 具 检 查 具 容器放置方法加工部加工条件 改善着眼 1 零件仓库 2 5台 分 80 2 名 台车 70 零件放置场 散放 4 做穿孔位置记 号 1 名 量规作业台 框架装配略图 一 台 分 个 数 材 质 铁骨 框架零件 21 个 NO 作 业 者 3 5 15 零件放置场 6 -27- 穿孔 1 名 电钻 仅小径的孔 7 35 零件放置场 8 70m 2 名 台车 9 5 穿孔机横 10 穿孔 2 名 穿孔 11 70m 台车 大径孔（12m/m 程度以上） 12 120 零件放置场 13 零件焊接 电焊机 14 30 作业场所 15 8 0m 2 名 台车 16 5 帕克（防锈） 横 17 防锈 专任 18 10 帕克横 19 8 0m 台车 20 涂红（防锈） 喷雾器 专任 21 6 m 22 230 零件放置场 23 零件装在工模 4 名 虎头钳、夹 具 24 零件焊接 电焊机 25 打穿孔位置记 号 26 穿孔 电钻 27 15 作业场所 28 穿孔焊接 2 名 铆丁机 29 作安装零件记 号 量规 30 35 作业场所 31 卸下框架 32 钻孔 电钻 33 20 作业场所 34 框架加工检查 35 5 作业场所 36 5m 37 240 框架放置场 38 1 0m -28- -29- 直接人工费的成本降低检检表直接人工费的成本降低检检表 检核日： 年 月 日 检核者： 答复 答复区 分 NO检 核 要 点 是 否 备 注 区分 N O 检 核 要 点 是 否 备 注 1 对经营方针是否彻底了解 2 6 是否对从业人员做过工作意识 的调查 2 是否拟定月生产目标 2 7 是否严格检核无故缺勤、迟到、 早退 3 省人化的预测和计划，有否确 实拟订 和态度 2 8 提高生产力的成果是否告诉全 体人员 4 有否拟订将无效时间降至最少 的工程计划 2 9 单位主管人选是否适当 5 每天的作业计划是否明确 3 0 是否进行职长的能力开发 6 是否根据 ABC 分析作用人费 用管理 3 1 是否经常做技术开发 计划与管理 7 是否设定标准时间 3 2 有关动作经济， 有没有对从业人 员做过充分的教育 8 作业工程是否很适当 3 3 有没有人做了寄生虫式作业， 或 是浮报式作业 9 是否作好工厂配置，将人工搬 运减至最少 3 4 作业人员对于技能检定或资格 考试等，有没有自我启发 1 0 是否进行节省人力的机械化与 自动化 教育和能力开发 3 5 各单位问的沟通是否良好 3 6 与同业其它公司比较， 薪资是否 较高 1 1 是否提高活性指数，藉以将装 卸货搬运的时间减至最小 3 7 工资与工作比较，是否公平 1 2 是否以工作的过滤器来排定重 要性的顺位 3 8 是否有能力差、 意愿低的员工在 贪图高薪 1 3 是否按照动作经济的原则设定 作业区域 3 9 是否有因为工资低， 从业人工失 去干劲的情况 1 4 是否做动作分析来设定标准作 业 4 0 从业人员是否充分了解自己的 日薪、时薪、分薪 1 5 是否用其它器具，把单手作业 改成双手作业 工资、句工薪资 4 1 对于目标达成， 有没有设置奖金 制度 1 6 是否尽量采用钻具 4 2 有没有降低成本的负责人 改 善 1 7 工具的配置是否适当 制 度 4 3 是否设有降低成本的目标 -30- 1 8 是否用心找出不必要的工程 4 4 从业人员的安排是否适才适用 1 9 是否利用作业抽样来调查实际 作业率 4 5 职务分配是否做得合理 2 0 是否好好利用时间和空间 4 6 分业的做法有没有过分 2 1 是否改善作业的提案制度 4 7 劳力的用法有无错误 2 2 你是否重视计数值 4 8 品质检核是否有制度化 2 3 你是否重视少数精锐主机 4 9 对于结果， 班长有没有正确的把 握 2 4 是否比较外包和内制的成本 成本意识 2 5 是否用心去发觉多余的能力 组织 5 0 有没有成为士气高昂、 团体精神 良好的作业集团 -31- 第四节第四节 改善设备配置降低成本改善设备配置降低成本 1. 物料搬运管理与分析 ? 克服物料搬运管理的盲点 不注意放置方法的态度 常被忽略管理的重要性 空车行驶的允许程度 忽略搬运的衔接点 ? 而搬运损失挑战之搬运分析 2. 理想的工厂配置图表 ? 工厂配置原则的查核表 泝整体统合的原则：当人、物、机械、作业，以及其它关系因素等，可以很调和地统合起 来之时，就可以实现最佳的工厂配置。 沴最短移动距离的原则：只要是其它条件全部均衡，那幺能使各工程以最短距离移动的配 置，就是最好的配置了。 流程的原则：只要是其它条件全部均衡，那幺，同原料的形成、处理、装配的次序一样的 顺序去配置作业区域的，就是最好的配置了。 立体空间的原则：不仅在水平方面，就是在垂直方面，也要把一切所能利用的空间，有效 地加以利用而后，才能确保最高度的经济性。 满足与安全的原则：只要是其它条件全部均衡，那幺在作业上能得满足，作业员也安全的 配置，就是最好的配置。 通融性的原则：只要其它条件全部均衡，那幺能以最低成本、最低的不方便性来调节或重 新配置的，就是最好的配置了。 -32- 第五节 吸收销管费用及间接用人费用第五节 吸收销管费用及间接用人费用 1. 确实掌握现况 2. 运用组织之原则及职务分配检核组织实态 3. 针对脑力密集性质工作者，做好项目管理 4. 事务合理化的制定 5. 事务辅助性服务的自动化或予省略 6. 事务作业的余力管理 7. 整理合并部门机能，防止图人设事 8. 运用训练提高事务处理能力 9. 利用外部的服务 10. 落实预算管理制度 -33- 间接用人费的降低成本检核表间接用人费的降低成本检核表 检核日： 年 月 日 检核者： 答复答复区 分 NO检 核 要 点 是 否 备 注区分N O 检 核 要 点 是 否 备 注 1 是否导入目标管理制度？ 26 个人与公司间意见的沟通是否比平常为 佳？ 2 经营干部们对于长期计划是否确切了 解？ 27 对新人从事工作指导的人选是否已决 定？ 28 管理人员的年度教育计划是否已作出？ 3 每个工作现场、各个人的事务作业计 划是否已完成？ 能力开发 29 是否测知员工对工作的了解程度？ 4 是否做出有关事务作业中日程计划？ 30 是否造成高度劳力分配率？ 5 事务改善是否照着预定计划在进行？ 31 自己的月薪、日薪、时薪是否为别人所 得知？ 6 是否运用过滤器区分出事务的先 后次序 32 各职务的薪资已决定了吗？ 计划性 7 各职务方向的工数计划是否已做出？ 33 个人的生产总量与薪资是否互相配合？ 8 办公室的布置是否能配合高效率事务 作业？ 34 总用人费范围与间接用人费范围是否以算 出？ 9 是否倾全力于创造出价值的事务 工资、用人费 35 是否有人在从事低价值的事务作业？ 10 是否极力减少补助性？ 36 各部门各项经费的节约负责人已决定了 吗？ 37 时期别、 周间别的需要人员之名单是否已 完成？ 11 所进行的事务是否只依循习惯传统而 来，不求突破创新？ 38 在节日、星期假日时需人员是否已调配 妥当？ 12 是否在文件、书信的取得方面相当费 时又费事？ 39 工作量颠峰时间之外聘工作人员之名单 是否以完成？ 13 是否积极采用提高效率的各种用具？ 40 若有人请假是否以有准备可供紧急调 配？ 14 配车计划段落式商业书信等是否采固 定型？ 15 工作是否有重复？ 41 人名簿上是否有其姓名、电话号码、本 人的希望条件等？ 16 对于工作的内容是否以明确决定？ 42 档案系统是否顺利完成？ 17 是否曾考虑间接作业予以机械化完 成？ 43 对机械设备是否定期检查？ 改 善 18 保管管理文件是否统一归档？ 品 质 管 制 44 各职务的作业手册是否已完成？ 19 对于工人是否充分施予教育？ 45 是否进行事务量测定？ 意 识 20 是否有寄生虫杀的事务工作人员？ 报 告 统 46 关于推展事务方面是否有业务统计？ -34- 21 在工作场所是否有闲聊现象？ 47 是否有各个的就业记录？ 22 是否允许那种劳动师动众又不很重要 的出差？ 23 是否进行管理能力评价？ 48 对时期别、周间别来访客人之资料是否 有收集统计出来？ 24 在工作现场是否充分发挥团队精神？ 49 是否尽可能定量地把握业务？ 教育 与 25 是否指导成员能行自我管理？ 50 是否有车辆运行表？ -35- 第四部分第四部分 向不显眼的损失挑战向不显眼的损失挑战 壹：斤斤计较劳动时间的流逝 ? 找寻文件之时间成本 ? 勤快工作是否真正具有价值（有成果）？ ? 不符合价值的支出，一毛钱都应珍惜 贰：防止过大的设备投资夺去企业生命 ? 认清折旧费的意义 ? 避免常见的两种决策错误 泝大头病自我满足否未考虑支付能力 沴窄视病新锐设备就是好忽略最终成效 参：谨防因不良品及退货太多而倒闭 ? 不良品退货须浪费多少 ? 运费、开箱、检验、拆解、修理再装配， 肆：严防交期迟误及成本高涨 ? 系用管理意义？ ? 交期违约的风险承担？ -36- 成本管理系统成本管理系统 事前(规划、计划)事中(计算、控制)事后(分析、报告) 产出设计 物 人 设备 损失成本之发生无相对利益可言 费用已耗成本并随利益的实现转入为当 期损益 （效用已耗） （效用未耗）为获取财货或劳务支付的代价 成本 （决定成本） 确定问题点 分出轻重缓急 分析原因 提出改善对策 实施跟催 控 制 目 的 纳入制度运作 消极 求利保本 积极 经营分析重要 基础 找出差异 标 准 计 划 预 算 目 标 进出凭证 -37- 时间空间的降低成本查核表时间空间的降低成本查核表 检核日： 年 月 日 检核者： 答复 答复 区分 NO检 核 要 点 是 否 备 注 区分N O 检 核 要 点 是否 备 注 1 各种业务的工作时间， 有无浪 费时间 2 6 是否确定对方时间再去访问 2 7 对方不在时，有没有留电话给 对方 2 提早时间上班的时间， 是不是 真正开始工作的时间 2 8 事务用品和备用品，有没有整 理起来保管好 3 延后下班时间， 是不是真正工 作完毕的时间 4 工作是否缺乏顺序 2 9 办公室内的搬运，往来距离， 是否设计布置在最短距离 5 彼此商量的时间是否太多 3 0 使用频度很好的卷宗，是否挤 满柜子中 6 会议或讨论的时间是否太多 事 务 空 间 3 1 有没有把无用的资料储存起来 7 各人的职务工作有没有划分 清楚 3 2 有没有发现过多种少量生产的 浪费 8 对上司的报告， 是否按照规定 提出 3 3 有没有发现过多种少量生产的 浪费 9 公司内的信息传达是否彻底 做法 3 4 有没有定好标准时间 1 0 是否有效利用了市内交通工 具 1 1 因应突变了故的储备品， 是否 准备妥当 3 5 治具、工具、备用品、杂项器 具等，有没有整理保管好，供 随时利用 时 间 1 2 缺勤迟到， 外出有没有事前登 记 3 6 机械材料是否没有治理好，常 常让私人保管 1 3 办公室，工厂的设计布置，是 否具有良好的流通性 3 7 物品的入库，没没有安排好先 入者先出 3 8 有没有无谓的加班工作时间 1 4 对于使用公司建筑物， 有没有 考虑过每坪需付出租金多少 之事 3 9 机械器具损坏，有没有在最短 时间内加以修复 1 5 高价值的空间， 是否使用于高 生产性的工作 4 0 有没有按照适当路线进行定路 销售 一 般 空 间 1 6 闲置土地是否可以为高生产 性的目的使用 业 务 时 间 4 1 有没有作好作业便览 -38- 1 7 备用锁匙有没有保管在一定 的地方 4 2 有没有把作业资料分类整理好 1 8 文书、记录、档案等有没有设 置卷宗放好，随时可以利用 4 3 作业机械器具故障，有没有立 刻修好 1 9 办公时间中， 是否曾经和公司 外的人闲聊过 4 4 车子、机械、工作前后有没有 加以检查 2 0 客户名册有没有整理好 4 5 公司内销售品有没有无谓的移 动搬运 2 1 和客户约会，有没有守时 46 有没有实施充分利用仓库的立 体空间 4 7 有没有实施空间利用负责人制 2 2 2 3 会议开会时间和所需时间， 有 没有遵守 会议时间中， 是否有过无益的 杂谈或争论 4 8 有没有长期租用无谓的空间 2 4 有没叫属下替你做过私事 4 9 有没有无谓地移动公司内的销 售品 事 务 时 间 2 5 对来客， 有没有端过不必要的 茶水 5 0 有没有设置整理整顿区域负责 人制 -39- 一般管理费用、销售费用降低查检表一般管理费用、销售费用降低查检表 检核日： 年 月 日 检核者： 答复答复 区分 NO 检 核 要 点 是 否 备 注 区分 NO检 核 要 点 是 否 备 注 1 有没有废弃私用电话，设置红电话 26 有没有指定购车对象厂商 2 有没有先写好谈话要点再打电话 27 是否以现金购车 3 有没有制作书信、 明信片格式， 管制长途电 话 28 有没有超载情事 4 有没有在合算的情况下采用传真机 29 是否由卖车厂商检验 5 有没有把电话机全部改为粉红色， 打电话就 收现金 车 辆 费 30 检验过程有没有用照和机监视 6 有没有设置成本记录装置 31 有没有做交际广告 7 有没有一边打电话， 一边想事情， 等候什幺 事情、找借口、找东西 32 有没有接受广告商的招待 8 各事业所除急事外，