生产管理知识_生产质量管理概念

序言一：一场生产管理的革命序言一：一场生产管理的革命 1 1在这本书面前，人人平等在这本书面前，人人平等 在翻开这本书之前，你肯定从来没有想到过：生产管理可以这样轻松，这 样简单，而又这样有效! 从事过生产管理的人，可能都遇到过以下这样一些看似不大却十分烦人的 事情： 明明计划好了，也下了生产指令，却总是无法按期交货； 为了完成生产任务，生产各个环节常常搞得手忙脚乱，然而，刚刚应 付了一批， 以为可以松一口气时，却还有更紧急的订单在等待着生产； 生产现场一团糟，却顾不上处理，即使处理，也不见得好转，即使一 时好转了，过几日又复旧样； 生产单位之间、工序之间常常相互推卸责任，常常相互指责，认真分 析起来，却总是找不出是哪一方的责任； 生产物流管理经常脱离计划，无法均衡顺畅地流转，不是材料积压就 是停工待料，不是物流“塞车”就是物流断流，不是半成品堆积如山，就是下 一环节等待上一环节出货； 这本书，正是针对这些问题而编写的，而其处理方式却又出乎意料般地简 单，就一些简单的程序、明了的表格和一看就懂的考核指标而已。 更具特色的是，这本书抛开了所有高深的理论、复杂的公式和烦琐的叙述， 它可以让一位在职的生产总监轻松愉快地吹起口哨，也可以让一名普通工人自 信地说： 我也能够做生产总监！ 可以这样说，在这本书面前，人人平等生产总监借助它可以达到的效 果，一个普通工人也能达到! 2 2一场生产管理的革命一场生产管理的革命 当我们的企业规模还很小的时候，当我们的管理手段还比较原始的时候， 我们的管理是简单的，也是相对轻松的，生产任务总是三下五除二就搞定了。 当企业的规模一天一天大起来，我们开始增加高素质的管理人才，开始寻 求新的管理手段和管理方法。我们自己摸索管理方法的同时，还不惜重金请来 专家，于是乎，一套一套看似完善的管理制度出台了，管理的每一个环节每一 个方面我们都考虑到了。然而，就在我们以为可以靠这些专家的成果轻轻松松 地做好管理的时候，却发现管理越来越困难了，问题接连不断地发生，冲突一 浪高过一浪，作业人员的抱怨也越来越多。制度中太多的框框条条，没有成为 效率和效益的促进器，反倒成了管理者与被管理者共同的沉重枷锁。 这本生产总监工作手册的出版，让很多管理者恍然大悟：我们一天天 疲惫不堪地追求的管理方法，竟然是错误的方法!我们早已误入了一条歧途，我 们不该丢弃最初的那些简单而有效的管理，去寻找烦琐而不实用的东西。 说这本手册在进行着一场生产管理的革命，是因为这本手册和其他所有的 生产管理书籍都是“背道而驰”的。这之前我们所见的生产管理书籍，表面上 看是一本比一本完善，一本比一本内容更丰富，事实上却是越写越烦琐，越写 越脱离实际。生产总监工作手册的“革命”道路恰恰相反：删繁就简，返 朴归真。从事多年理论研究的我，在生产管理理论方面并不欠缺，但我没有将 生产管理理论化，而是尽可能向实践靠拢。我一直在企业担任高层领导，从事 着实实在在的管理工作，切身体会告诉我，在一个企业里，最简单的管理才是 最有用的，切实可行的管理才容易产生效益。 3 3这本书编写手法与众不同这本书编写手法与众不同 所谓管理，就是让一个团队去实现你的意志，而不是你亲自去实现你的意 志。这本书编写手法与众不同，正是体现了这一管理理念。 这本书遵循的基本思路是：面对一项工作任务的时候，我们首先是想到该 谁负责任，其次是弄清楚怎样控制实施者，最后是怎样看实施者做得好与不好。 除第一章外，每一章的第一部分是明确责任，第二部分讲述如何管理，第三部 分讲述如何考核，开始于人，结束于人，以人为中心，以责任为要领，做到事 事有人负责，人人有责可负的完美境地。 这样的编写手法，看起来是多么简单，可惜的是，很多管理书籍的作者成 天沉浸在学问之中，就把一些最基本的东西搞忘了。 4 4感谢感谢 在这本手册的编写过程中，编者得到了众多企业家的支持和帮助，其中不 少企业家还热情地在他们的企业里试用这本手册，使编者得以根据试用情况不 断修改和完善。在此，编者深表谢意。另外，还应该感谢黄雪丽、刘先明、邱 庆路等同志，他们为这本手册的编写做了大量工作。 邱庆剑邱庆剑 20032003 年年1010 月月8 8日日 序言二：实现一个蓝领工人的金领梦序言二：实现一个蓝领工人的金领梦 当管理越来越成为少数人的“特权”，管理书籍越来越复杂深奥的时候， 我一直在思索着这样一个问题： 如何编写一本让所有人都看得懂、都用得上的通俗化的管理书籍? 管理的目的是为了发挥整个团队的精神。如果这个团队中的成员都不理解 我们的管理意图，他们又怎么可能认同我们的管理，怎么可能发自内心地执行 我们的管理指令呢?我们不能让管理成为我们的“特权”，我们必须让团队中的 每一个成员都参与到管理中来，成为管理实施的一分子。 在我们给一些企业做咨询时，我们常常会听到这样的话： “管理知识分子不能像管理工人那么粗暴。” 这句话乍一听还有几分道理，知识分子素养高，自尊心强，自律性强，所 以我们不能像管理工人那样去管理他们。 的确，我们不能像管理工人那样管理知识分子。但是，说“管理知识分子 不能像管理工人那么粗暴”的人，潜意识里有一种看法：管理工人就可以粗暴。 事实上，对工人粗暴是大错特错的。工人知识层次低，但从人的本性上来 说，工人和知识分子是没有两样的。 在很多制造企业，工人与管理者的冲突向来是难以调和的，问题就和管理 方式及管理理念有关。很多管理者甚至把工人视作机器的一部分，他们只是粗 暴地要求工人执行命令，而很少甚至从不对工人说为什么要执行命令。这样管 理的结果，是造成工人不负责任，导致次品不断、成本上升、进度缓慢等诸多 问题。 我们知道，一个企业产品的质量，是生产出来的，而不是检验出来的，检 验只是说明已经定型的产品质量是个什么样子，不能改变质量的水平，而生产 环节的每一个工人，却可以决定产品质量的好坏。 同时，我们也知道，具有竞争力的合理成本也是生产工人决定的，而不是 财务核算出来的。如果你把工人视作机器或机器的一部分，工人不会发自内心 地控制消耗。 正是基于上述这样一些思想，我们一直在致力于管理技术的通俗化。我们 这本生产总监工作手册就是这一通俗化思想的实践。这本书是生产管理方 与被管理方共同的工作指南。管理方阅读它，可以指导自己的管理工作，被管 理者即工人也可以通过阅读它，很好地理解管理意图，不断成长。通过对这本 书的学习，一个普通工人也可以学会生产管理，成长为生产主管，甚至生产总 监，从而实现从“蓝领到白领再到金领”的跨越! 邱庆剑邱庆剑 20032003 年年1010月月 8 8日日 目 录目 录 序言一：一场生产管理的革命 序言二：实现一个蓝领工人的金领梦 第一章 结合实际学习生产管理第一章 结合实际学习生产管理 11 结合实际学习生产管理 12 明白你该干些什么 13 明白下属职责 第二章 如何做好生产计划管理第二章 如何做好生产计划管理 21 是谁的责任 22 如何做好生产计划管理 23 如何做好生产计划管理考核 第三章 如何做好材料采购与仓储管理第三章 如何做好材料采购与仓储管理 31 是谁的责任 32 如何做好材料采购与仓储管理 33 如何做好材料采购与仓储管理考核 第四章 如何做好产品制造管理第四章 如何做好产品制造管理 41 是谁的责任 42 如何做好产品制造管理 43 如何做好产品制造管理考核 第五章 如何做好成品管理第五章 如何做好成品管理 51 是谁的责任 52 如何做好成品管理 53 如何做好成品管理考核 第六章 如何做好质量管理第六章 如何做好质量管理 61 是谁的责任 62 如何做好质量管理 63 如何做好质量管理考核 第七章 如何做好设备及工具管理第七章 如何做好设备及工具管理 71 是谁的责任 72 如何做好设备及工具管理 73 如何做好设备及工具管理考核 第八章 如何做好生产安全管理第八章 如何做好生产安全管理 81 是谁的责任 82 如何做好生产安全管理 83 如何做好生产安全管理考核 第九章 如何做好技术开发管理第九章 如何做好技术开发管理 91 是谁的责任 92 如何做好技术开发管理 93 如何做好技术开发管理考核 第一章 结合实际学习生产管理第一章 结合实际学习生产管理 1 11 1 结合实际学习生产管理结合实际学习生产管理 1 11 11 1 如同安装一台电脑那么简单如同安装一台电脑那么简单 有这样一个笑话，说的是一个城里人问一个乡下人米长在什么地方，乡下 人戏弄说米长在树上，米树又高又大，人死了如果装在米树做的棺材里，到了 阴间都不会挨饿。 这个城里人被戏弄了却不知道，因为他不知道米到底长在什么地方。可事 实上，这个城里人要明白米长在哪里也很容易，到乡下走一走就行了。 同样的道理，我们没有在工厂呆过，很难知道生产是什么样子。可我们如 果到工厂走一走，也就大致会弄懂一些。生产就是一些设备、一些材料和一些 半成 品、成品，都是看得见摸得着的。我们拿着一本生产管理的书，可能会 觉得很抽象，但如果我们和这些看得见摸得着的东西结合起来，就一点也不会 抽象了。 我们编写这本生产总监工作手册的目的，是要让你能立即懂得生产管 理，很快胜任生产总监工作，你就要结合实际来学习。你每读一行文字，脑中 就要设想一下你正在开展的“生产管理工作”是什么样的，第一步该怎么做， 第二步该怎么做，第三步又该怎样。就如同你在家里拿着一本电脑 DIY 的书在 安装一台电脑那样，书看完了，电脑也安装好了，电脑安装好了，书上的内容 也在你脑中了。 1 11 12 2 认识你所在的企业认识你所在的企业 要结合实际学习管理，首先就得认识你的管理对象，即你所在的企业。 下面，是你应该了解的基本方面。 公司历史沿革 包括公司成立于什么时候，由哪些人发起，至今经历了哪几个发展阶段等。 公司基本情况 就是通常意义上的企业简介，即企业的行业性质及产品。 公司资本结构和目前经营情况 主要是了解企业是谁的，或者说是哪些人的，这些人持股情况怎样，这些 出资者是什么身份或什么性质的实体。可以列成下表(表01-01)。 对于经营情况，主要阅读一系列会计报表，从中把握企业的总体经营情况。 公司组织机构、各机构工作职能及各机构负责人 图 01-0l 是一个工业企业的机构图，你是这个机构图中的一个成员，同时， 我们这本生产总监工作手册也是在这幅机构图的前提下展开编写的。 公司发展规划 即公司未来一定时期内的经营目标，以及实现这些目标的战略。 1 12 2 明白你该干些什么明白你该干些什么 我们到一个企业，首先要明白两个问题： 我能干什么? 我该干什么? 前一个问题你自个儿回答就是了，后一个问题的答案在下面： 生产总监工作职责 1全面管理公司生产和技术开发工作，组织工厂按照公司制定的工艺流程 进行生产，并在总经理批准下组织技术开发部对工艺流程进行改进； 2负责组织拟订生产、技术、供应、机电、质量各部内部机构设置和制定 内部管理方案，提高管理效率； 3负责组织设备增减计划的制定、设备的维护保养，努力提高设备使用效 率和完好率； 4负责组织制定生产、供应、技术开发等工作计划，协调生产系列各部门 关系，以及生产系列各部门与公司其他部门的关系； 5负责生产队伍建设与考核工作； 6参与公司生产战略规划和年度、月份计划的制定； 7负责向总经理报告生产情况，并听取意见、接受监督； 8其他相关工作。 1 13 3 明白下属职责明白下属职责 我们这本书将你定位在“生产总监”的位置上，要开展好你的工作，你必 须发挥你所领导的团队的作用。而要发挥他们的作用，你得明白哪些人和机构 归你管辖，他们各自都该干些什么。从图 01-01 中，你已经看到，你管辖的职 能部门有技术开发部、供应部、生产计划部、机电部、质量控制部，在生产计 划部下面，还有各个分厂。 你所管辖的职能部门的职责如下： 技术开发部 1参与新产品开发，负责产品工艺设计； 2参与成本定额的制定，标准工时的制定，标准用料的制定； 3工厂布置、生产线布置； 4工艺流程设计与改善； 5样品制造进度控制； 6新产品使用说明与使用跟踪； 7各项操作规范的制定与检查； 8其他相关工作。 供应部 1根据市场与生产需求，负责制定采购计划，经批准后组织采购实施； 2采购合同的签订和实施； 3认真做好市场供求信息调查，优质采购，确保生产所需； 4认真进行物料消耗分析，在保证生产的前提下降低资金占用，提高存货 周转率； 5负责材料仓库管理，确保物资安全； 6负责物料的初加工工作； 7参与公司生产计划的制定工作； 8其他相关工作。 生产计划部 1组织生产计划的制定，并经批准后实施； 2订单的审核、登记与分发； 3生产负荷统计和产销平衡调度； 4负责生产计划的检查和进度控制工作； 5用料管理与控制； 6负责各个分厂的协调工作； 7安全生产检查与处理； 8其他相关工作。 机电部 1编制设备计划，并经批准后实施； 2设备管理工作； 3设备保养维修工作； 4各种能源的核算与分配工作； 5设备安全使用检查与处理； 6其他相关工作。 质量控制部 1制定质量准则，经批准后实施； 2原料入厂质量检验的执行及异常情况处理； 3生产过程中质量的检查与记录； 4成品检查与记录； 5成品各项功能测试及技术要求参数的检测； 6检验器具的使用与保管； 7质量异常处理与追踪； 8协同处理质量投诉； 9执行质量管理的各种活动； 10质量问题分析、报告； 11其他相关工作。 第二章 如何做好生产计划管理第二章 如何做好生产计划管理 2 21 1 是谁的责任是谁的责任 生产计划管理的部门主要是生产计划部，同时需要各分厂及生产系列其他 职能部门的配合。各单位负责人责任见图0201所示责任体系。 2 22 2 如何做好生产计划管理如何做好生产计划管理 2 22 21 1 管理程序管理程序 为了让生产计划管理更为通俗易懂，我们先看看生产计划管理程序。 2 22 22 2 以销定产以销定产 在市场经济下，销售计划是生产计划制定的前提和制定依据。对于存货型 企业(即生产出来再拿去销售)，销售计划依照市场预测编制，对于订货型企业 (即按订单生产)，销售计划就是订单的汇总。 搞好生产计划管理的第一步是熟悉销售计划。作为企业高层领导，参与生 产计划的制定也是你的职责之一。 2221 销售计划 表 02-01 是按产品和月份编制的年度销售计划，表 0202 是分产品、按每 周和每天编制的月份销售计划。 2222 制定生产计划 有了销售计划，生产计划相应地就可以编制出来了。 生产计划分为年度计划、月份计划、周计划，这些计划和销售计划紧密相 扣。 2223 销售计划与生产计划的协调 22231 时间协调 订货型生产 对于订货型生产企业，产销协调起来要容易得多，一般是销售部门按期将 订单汇总交生产计划部，生产计划部按交货期先后安排生产。 存货型生产 对于存货型企业，产销协调工作难度要大得多。 表0207 是参考时间协调表。 对于具体的产品数量控制，见表0208。 22232 数量协调 在生产数量控制方面，需要注意以下几点： 尽最大努力保证销售需要，不断货。 合理控制成品存量，尽最大努力减少资金积压。 数量协调公式 当期生产计划量当期销售预测量-期初库存量+期末合理存量 “期末合理存量”是一种能保证下月初销售需要，又合理占用资金的存量 数量协调表 2 22 23 3 生产能力分析生产能力分析 我们在管理中，经常碰到这样的情况，花很多功夫制定出来的生产计划却 无法实施。其原因主要在于对生产能力把握不准确，过高估计了生产能力，理 想中能生产出来，实际条件并不具备。 2231 生产能力分析的内容 生产能力分析的内容可以用以下几个问题来概括： 我们要生产哪些产品?生产进度是怎样的?生产期限是多久? 生产这些产品需要哪些材料?每种材料需要多少(按定额和合理损耗来 推算)?如何保证这些材料供应? 生产这些产品对技术有什么要求?目前技术力量能否满足需要?如果不 能，如何解决？ 生产这些产品需要使用哪些设备?需要多少设备? 生产这些产品需要多少人力?现有多少人力?这些人力够不够?如果不够 差多少?怎样解决差的这部分人力?是重新组织，还是补充? 上述问题中，采购方面我们在第三章中专门叙述。这里着重讲述技术、人 力和设备负荷分析。 2232 技术能力分析 可以通过表02-09 来实现。 2233 人力负荷分析 技术人员在上述“技术能力分析”中已经解决，此处仅分析作业工人。 第1 步 计算人力需求 依据生产计划，针对各种产品的数量和作业标准时间，计算出生产每种产 品所需的人力，再将各种产品所需人力加总起来。 表0210 是人力需求计算表。 举例如下： 假设计划生产标准总工时为 10000 小时，每月工人的工作天数为 22 天，每 天的工作时间为8 小时，人员宽裕率为 15，则人员需求计算如下： 人员需求计划生产标准总工时(每人每月工作天数每人每天工作时 数) (1宽裕率) 10000(228)(115) 66(人) 第2 步 比较现有人力，求出差额 假如现有人员44 人，则还需要补充 22人。 解决人力不足的方法，一是调整负荷，加长工作时间或增长工作天数，二 是向人力资源部申请补充。 第3 步 申请补充 2234 设备负荷分析 第1 步 将所需设备进行分类 根据生产计划，分析完成计划的生产任务需要使用哪些设备，如车床、冲 压机、注塑机、焊接机、电镀设备等。 第2 步 计算各种机器设备的产能负荷 公式如下： 单台设备产能作业时间单位产品标准时间 所有设备产能总作业时间总标准时间设备台数开机率 每种机器设备的合计计划生产数计划生产日期每日应生产数 第3 步 比较现有设备负荷 将按上述方法计算出来的产能负荷减去现有设备产能负荷，则为产能负荷 不足或剩余。 第4 步 解决设备负荷不足或剩余问题解决方法如表 02-12。 2 22 24 4 生产计划的分解生产计划的分解 2241 目的 目的：层层落实责任，让每一个人都来关心计划的实施。 2242 分解 分解层次 如图02-03(车间可以进一步分解到班组，班组再分解到个人)。 分解表格 2 22 25 5 生产计划的下达生产计划的下达 2251 生产指令 生产指令通过生产指令单实现。如表02-14。 生产指令单，通常为一式六联。 第一联：备料单，此联交给物料库准备材料。 第二联：领料单，用此联向物料库领料。 第三联：品检单，产品完成移入下个工序前由品检做检验，合格品盖章(含 第四、五、六联)。 第四联：入库单(或交接单)，依此联入库或工序之间交接。 第五联：生产管理联，此联于产品入库或交接后通知生产管理人员，作为 进度完成依据。 第六联：制造命令单，此联为制造部门完成存档。 2252 日程安排 在日程安排上，要充分考虑产品经营各个环节的时间要求，包括产品设计、 物料分析采购、运输、制造、包装等。 同时，还要考虑一定的机动时间。 订货生产型企业日程安排 订货生产因为订单已经确定了交货日期，因此可以采用“倒推法” 安排日 程，倒推程序图示如02-04。 举例： 某公司接到一份订单，生产某产品1000件，经过测算，其所需时间如下： 1出货准备时间(含包装)需1天； 2制造时间(投产至出成品)标准时间为6天。 3物料采购时间36 天(不能准确确定)。 4材料运输时间为2 天。 5材料检验时间为1 天。 6备料及机动时间2 天。 7用料分析时间1 天。 8设计时间5 天。 上述时间可以用表02-15 来表示。 存货生产型企业日程安排 存货生产型企业的日程安排要容易得多，也相对机动，某一个环节出现一 些小问题，对大局也不一定造成太大的影响。 存货型生产始终要保持一定的库存，即“最低库存”；但也不能存储过多， 否则会造成积压，造成资金周转困难，即要确定一个“最高库存”。 存货型生产投产点是根据销售和库存量来确定的。 图02-05 是最高库存、最低库存、生产数量与生产周期内销售数量的关系。 图 02-06 是投产点与生产周期示意图，投产点是反复出现的，我们用 T1、 T2表示，用D1，D2表示最低库存时点。 举例： 假如通过测算，D1 为 4 月 20 日，而生产周期为 6 天，入库准备为 1 天，那 么 T1(即投产日)则应为 4月 13日。假设经过测算，下面各项目天数分别如下： 1物料采购时间36 天(不能准确确定)。 2材料运输时间为2 天。 3材料检验时间为1 天。 4备料及机动时间2 天。 5用料分析时间1 天。 6设计时间5 天。 则日程安排表如表02-24。 2 23 3 如何做好生产计划管理考核如何做好生产计划管理考核 生产计划管理考核的对象主要是生产计划部负责人，同时涉及到生产系列 其他部门负责人，各位负责人进一步对部门内相关员工进行考核。 2 23 31 1 考核指标考核指标 2311 生产计划部负责人 定性指标 1参与销售计划制定情况 2年、月、周生产计划制定质量情况 3生产与销售的协调工作质量情况 4订单登记与安排情况 5产能负荷分析工作组织情况 6产能余缺协调情况 7生产计划的分解、落实与下达情况 8生产日程安排与协调情况 定量指标 1存货周转率销售成本平均存货100 2全员劳动生产率报告期完成产值(或增加值)全部职工平均人数 3目标成本实现率(目标成本-实际成本)目标成本100 2312 技术开发部负责人 定性指标 1参与生产计划制定情况 2产品设计计划及日程制定、实施与控制质量情况 3技术能力负荷分析情况 定量指标 新产品增加值率=(不含税单价-直接材料、能源理论单位成本-其他中间收 入)不含税单价100 2313供应部负责人 定性指标 1参与生产计划制定情况 2采购计划及日程的制定、实施与控制情况 3供应能力分析情况 定量指标 采购成本降低额(计划价-实际购入价)采购量 2314 机电部负责人 定性指标 1参与生产计划制定情况 2设备购置与调度计划的制定、实施与控制情况 3设备负荷能力分析情况 定量指标 1设备完好率完好设备台数+全部设备台数100 2设备利用率设备实际工作台时+设备定额工作台时100 2315 质量控制部负责人 定性指标 1参与生产计划制定情况 2质量检验工作日程安排、实施与控制质量情况 定量指标 1百元制造成本质量成本质量成本+制造成本100 2百元销售收入质量成本质量成本+销售收入100 2316分厂负责人 定性指标 1参与生产计划制定情况 2人力负荷分析情况 3制造日程安排、实施与控制情况 定量指标 1分厂劳动生产率报告期分厂完成产值(或增加值)分厂全部职工平均 人数 2制造费用降低率(计划制造费用-实际制造费用)计划制造费用 100% 3可比产品成本降低率(可比产品按上年实际单位成本计算总成本-可比 产品实际总成本)+可比产品按上年实际单位成本计算总成本100 4百元制造成本质量成本质量成本制造成本l0O 5产品收率实际产量理论产量l00 2 23 32 2 考核办法考核办法 由生产总监组织考核，实行 100 分制，定性指标占 40，定量指标占 604 如果只有一种类型的指标，则该类型指标占 100分值)。考核结果由人 力资源部处理 考核分值表如下： 第三章 如何做好材料采购与仓储管理第三章 如何做好材料采购与仓储管理 3 31 1 是谁的责任是谁的责任 材料采购与仓储管理的部门主要是供应部，同时需要各分厂及生产系列其 他职能部门的配合。各单位负责人责任见图0301所示责任体系。 3 32 2 如何做好材料采购与仓储管理如何做好材料采购与仓储管理 3 32 21 1 管理原则、目标与范围管理原则、目标与范围 3211 管理原则 有人将材料采购与仓储管理的目的归纳为“5R”： 适时 Right Time 在需用的时候，及时地供应材料，不断料。 适质 Right Quality 购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。 适量 Right Quantity 采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金。 适价 Right Price 用合理的成本取得所需材料。 适地 Right P1ace 从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确保随时可以进料。对于植 物类材料，产地与质量有很大关系，产地也是考虑因素。 3212 工作目标 如表0301。 3213 管理范围 材料采购与仓储管理对象范围包括： 原料、辅助材料、生产用低值易耗品。 材料采购与仓储管理工作范围包括： 计划与控制、采购、初加工、收发、仓储、清查等。 3 32 22 2 材料分类与编号材料分类与编号 材料分类与编号是材料管理的基础工作。对于材料品种繁杂的企业，分类 与编号尤其重要。 3221 材料编号方法 各个企业材料品种和类别都不一样，编号上也不尽相同，但目的是相同的， 那就是便于管理。一般来说，编号方法是在分大类的基础上分中类，中类的基 础上分小类，在分小类基础上再分规格型号，类别和规格可以分别由字母和阿 拉伯数字组成，即“大类代码4中类代码 4小类代码十规格代码”。 如表0302。 对于类别级次不多的企业，也可以只分一个类别，即编号只有两级：“类 号+规格号”。 3222材料编号表 在确定了编号方法之后，应该编制材料编号表(如表 0303)，以方便使用 和查询，编号一经确定，一般不能轻易更改。 3 32 23 3 材料计划与存量管理材料计划与存量管理 3231 材料计划的编制与实施 材料计划包括材料消耗计划和材料采购计划，是根据生产计划来编制的， 与生产计划有年度、月份和周计划相对应，材料计划也应当有年度、月份、周 计划。 材料消耗计划 材料消耗报表主要由生产计划部根据生产计划来编制。 材料采购计划 采购计划责任单位是供应部，采购计划编制应当综合考虑以下主要因素： 材料消耗计划。 市场供求情况。 资金状况。 保险存量。 材料采购计划分为年度计划(表 03-07)、月份计划(表 03-08)和周计划(表 03-09)，对于需求量大、耗用频繁的材料，可以定期采购(表03-10)。 3232 存量管理 在一个企业里，有些材料是根据订单而采购，有些材料却需要随时保持一 定的存储量。根据订单采购的材料，主要是特殊的、不常用的和通用性不强的 材料。对于非特殊的、通用性强的、常用材料，则需要随时存储备用，对于这 种材料，就需要实施有效的存量管理，达到既满足需要，又不过多占用资金的 目的。 存量管理是采购计划编制的重要基础工作之一。 32321 ABC分析法在存量管理中的应用 ABC 分析法是企业管理中进行重点管理的基础方法，它是在帕累托定律(也 称 80/20 原理或重点管理技术)基础上发展起来的。该分析法告诉我们，在任何 特定的群体中，重要的因素通常只是少数，即“重要的少数和琐碎的多数原 理”，即 20的因素决定着 80的价值，而另外 80的因素却只决定 20的 价值。 该分析法在库存管理中非常实用，它指导我们如何在繁杂的物料管理中抓 住和管好最重要的少数物料，只有在抓住并管好了重要的少数，才可能管好全 部物料。 上述程序所涉及的表格如表0311。 在分类时，A 类为最重要的材料，累计比率在 060之间，B 类为次重要 材料，累计比率在 6085之间，C 类为不重要材料，累计比率在 85 100% 之 间 。 从 表 0311 中 可 以 看 出 ， A 、 B 、 C 、 D 、 E 为 A 类 ， F、G、H、I、J、K、L、M、N、0为B 类，P、Q、R为C类。 32322 存量管制卡 非定期采购 安全存量 安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材料是供紧急所需而存储的， 一般情况下不会功用，如图03-03。 安全存量紧急订货天数每天耗用量 例如，每天耗 20 公斤，从办理紧急订购材料到材料入库需要 10 天，那么 安全存量则为200 公斤。 这里的每天耗用量是可以根据历史数据和耗用定额来确定的。 订购前置时间 订购前置时间指的是向供应商下订单到材料入库所需要时间。如图 03- 03。 订购点 订购点即向供应商下订单的存量点。从图 03-03中可以看出，A点为最高存 量，当耗用量达到 B 点时，我们下订单，待材料入库时，原来的材料刚好达到 剩点(即安全存量点)，那么，B点即为订购点。 订购点安全存量+订购前置时间耗用量 例如，如果安全存量是 200 公斤，订购前置时间为 10 天，每天耗用量为 20 公斤，则订购点为： 200+(2010)400(公斤) 订购量 从图03-03 中可以看出，合理的订购是最高存量减去安全存量之差。 通常，我们通过测算确定一个经济采购批量并按此批量进行采购。 定期采购 上面我们说的是非定期采购，即根据库存情况决定是否采购。定期采购是 按照固定周期进行采购，定期采购的材料一般是耗用均衡、稳定的材料。 存量管制卡 上面我们说的安全存量、订购前置时间等，都是带有一定的预测和理论基 础的，事实上，每一个企业都不可能将生产和订单完全控制在计划之内，因此 材料的存量和需求量也会常常突破计划。 解决这个问题的一个简便易行的办法，就是设置材料存量管制卡 (如 表 03-12)，随时掌握材料存量动态，当接近安全存量时，就应当立即组织订货。 3 32 24 4 材料采购作业材料采购作业 采购作业总程序图如03-04。 3 32 2，5 5 库房管理库房管理 3251 管理原则 危险物品应隔离存放和管理。 防潮、防火、防盗、防水，做到保质和保量。 地面和货架不可超负荷。 保持适当的温度、湿度和通风性。 良好的、安全的照明设施。 物料摆放整齐、平稳。 依照分区和编号顺序摆放，禁止错放乱放。 物料标示朝外。 通道禁止摆放物品。 3252 仓库布置 仓库布置须做到：分区、编号、有序、安全、整齐、搬运方便和合理利用 空 间。 平面布置 平面布置要求是根据材料的类别、重量和体积进行分类存放。图 0309 是 一种范例。 立体布置 立体布置须分类编号，充分合理利用空间。图03-10是货架布置范例。 3253 实物核算 库房应当建立实物明细账，逐笔登记材料收、发、领、退等事项，并随时 保持与实相一致。 3254 验收入库 验收入库程序如图03-11。 库房管理人员应该每天填报材料入库日报表，分别报直接主管和财务 部。验收人员则须每日填报材料验收日报表，分别报供应、质检和财务部。 3255 材料转移 材料转移包括移库和移用，后者一般指领用。 移库须填写材料移库单，办理交接手续，明确责任。 3256 材料发出 发出材料应严格控制，要按生产计划及消耗定额，分别对原、辅、包材及 油料、燃料、低值易耗品加以控制（可以采用限额领料单。） 3257 材料退库 多领退库 多领材料，应及时开具红字领料单连同完好的材料退库。保管员按入库程 序办理入库手续。 假退库 月末未用完的材料，实物可以不退库，而只办理假退库手续，由车间开具 红字须料单，列明材料名称、规格、数量、单价、金额、退料单位、经办人员 等内存。交库房记账。同时，开具一张相同内容的蓝字领料单，日期注明为次 月初，与红字领料单一起交库房保管员，次月记账。 3258 材料保管 保管的责任包括： 质量监管，保证不因人为因素毁损变质。 数量监管，保证不丢失。 正确收发，保证不错发、多发、少发。 存量监控(填制材料存量管制卡，格式见表 0312)，及时向供应 部负责人报告存量，接近安全存量时要书面提出采购提醒。 参与盘点。 3259 委托加工 委托加工由供应部负责控制，从库房提料到外厂委托加工，须办理出库手 续，加工入库时须办理入库手续。 对购回直接运往委托加工厂的，可以加工完毕时再运回办理人库，入库价 值为购买价加上加工成本。 委托加工须签订合同，按合同执行。 32510 材料盘点清查 盘点频率 贵重材料和易于发生短缺的材料应每旬或每月盘点一次。 其他材料每月或每季盘点一次。 3 32 26 6呆、滞料管理呆、滞料管理 呆滞料是指材料购入后，因各种原因而且长时间没有使用的。一般可以以 入库时间长短来划分呆滞，比如三个月为滞料、六个月为呆料。 呆滞料管理的目的是为了加快材料周转，减少材料资金积压。 材料库管人员应当每月填制呆滞料月报表(表0325)上报供应部经理， 3 33 3 如何做好材料采购与仓储管理考核如何做好材料采购与仓储管理考核 材料采购与仓储管理考核的对象主要是供应部负责人，同时涉及到生产系 列其他部门负责人，各位负责人进一步对部门内相关员工进行考核。 3 33 31 1 考核指标考核指标 33，11 供应部负责人 定性指标 1材料分类与编号工作开展情况 2材料供应年度、季度、月份、周计划制定与实施情况 3材料存量管理情况 4生产所需材料供应情况 5库房管理工作质量 6采购成本控制情况 7用料分析与统计工作开展情况 定量指标 1材料交货进度达成率迟延交货数量应进货总数100 2材料品质达成率退料数量进料总量100 3采购价格降低率(某材料本期采购价格该材料上期采购价格)：该材 料上期采购价格100 4采购成本降低额(计划价-实际购人价)采购量 5库存材料损耗率损耗材料额期间平均库存额100 6材料周转率销售成本平均材料库存额lOO 3312 技术开发部负责人 定性指标 1参与材料供应计划的制定情况 2开发新材料和替代材料情况 3参与材料消耗定额制定情况 4技术开发用料计划的制定与实施情况 5工艺改进情况 定量指标 工艺改进消耗降低率(工艺改进前单位产品消耗材料-工艺改进后单位产 品消耗材料)工艺改进前单位产品消耗材料100 3313 生产计划部负责人 定性指标 1生产计划制定与实施情况 2参与材料供应计划制定情况 3参与材料用量分析的情况 4生产工作是否有序顺畅地进行 5用料统计分析情况 6产品物耗成本控制情况 定量指标 1材料周转率销售成本平均材料库存额100 2单位产品材料消耗降低额(本期单位产品材料消耗额-上期单位产品材 料消耗额)上期单位产品材料消耗额100 3314 质量控制部负责人 定性指标 1材料质量检验情况 2处理材料质量事故情况 3质量成本控制情况 定量指标 不合格材料漏检率漏检不合格材料额当期进料总额100 3315 分厂负责人 定性指标 1参与生产计划、材料供应计划制定情况 2参与材料用量分析情况 3生产组织协调情况 4材料收发领退规定遵守情况 5用料统计情况 6产品材料消耗控制情况 定量指标 1材料周转率销售成本平均材料库存额100 2单位产品材料消耗降低额(本期单位产品材料消耗额-上期单位产品材 料消耗额)上期单位产品材料消耗额100 3 33 32 2 考核办法考核办法 由生产总监组织考核，实行 100 分制，定性指标占 40，定量指标占 60 门如果只有一种类型的指标，则该类型指标占 100分值)。考核结果由人力资 源部处理。 考核分值表如下： 第四章 如何做好产品制造管理第四章 如何做好产品制造管理 4 41 1 是谁的责任是谁的责任 制造管理的部门主要是生产计划部和分厂，同时需要各分厂及生产系列其 他职能部门的配合。各单位负责人责任见图0401所示责任体系。 4 42 2 如何做好产品制造管理如何做好产品制造管理 4 42 21 1 管理组织管理组织 产品任务的完成，产品质量的高低，取决于生产系列每一个员工的努力情 况。产品制造管理组织体系如图0402所示，包括 7个层次。 在这一组织体系中，至少应设置以下职能的人员： 组织指挥人员 计划协调人员 统计分析人员 制造作业人员 4 42 22 2 现场管理现场管理 4221 工作程序设计 作为生产管理人员，应当根据产品特点、工艺要求等设置科学合理的工作 程序，并使每一个相关人员熟练掌握这一程序，确保生产有序地进行，提高工 作效率。 图0403 是一个服装生产企业简要工作流程的一部分。在每两个环节之间， 都有品质检验程序，确保上一环节进入下一环节的在产品均是合格品，不合格 品则当即返回上一环节。 4222 厂区布置 工厂的布置是与工作程序相对应的，工厂布置在保证安全的前提下，要保 证工性效率，即工厂平面位置与工作程序顺序相一致，确保物流顺畅。图 04-04 就是与图 04-03相对应的工厂布置平面图。图中箭头为物流线路。 4223 生产线布置 生产线布置实质上就是将工作程序进一步细化，布置的目的是尽可能提高 作业效率。 生产线布置须遵循以下一些原则： 距离最短原则：工序与工序之间，工段与工段之间距离最短，可以提 高作业效率。 单向流动：物流在作业中，只能单向流动，双向流动或者回流，其结 果是降低作业效率甚至造成“堵塞”。 线路固定：即物流按照事先规定好的线路流动，不能随意更改，即使 不合理，也需要报告批准后才能更改。 分工协作：作业人员的工作不能出现重复，只能各司一职，并保持作 业人员之间的均衡协调。 平衡原则：各工序之间，各工段之间，其生产能力、效率、工作量应 当相对平衡，使生产线顺畅匀速流动。 舒适原则：即要让作业人员感到舒适，不舒适的生产线，容易使作业 人员疲倦，从而降低效率。舒适原则要求我们改善作业环境，改进工作台设计 等。 4224 现场整理 现场整理失败的表现 如果你所管理的现场出现下列情况，就证明你的管理是失败的： 作业人员着装不整、坐姿不当、士气低落。 材料、半成品、成品随意摆放。 工具乱摆乱放。 机器设备故障频繁。 通路不畅。 作业人员忙闲分明。 现场整理的意义 现场整理的意义主要包括： 提升企业形象。 提高士气。 提高作业效率。 减少资金、时间、空间浪费。 提高质量。 保障安全。 舒适环境。 现场整理的方法 “5S”运动 “5S”运动是公认的现场整理整顿的有效手段。 5S 是指整理(seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)和素 养(shitsuke)。 整理统筹空间，区分用与不用的东西，区分常用和不常用的东西，归 类存放; 整顿把不用的东西丢掉，把要用的东西定点存放，把该存档的东西拿 去存档； 清扫将作业区域、工作台弄干净； 清洁维持上述成果； 素养通过主动的培训和被动的受检查，不断提升个人修养。 “5S”标准表及检查表 要推行“5S”，首先要制定标准表，并将每一项标准告知每一个作业人员。 标准如表0401。 4225 现场改善 改善目的 提高效率。 降低成本。 改善内容 现场改善包括很多方面，我们认为常碰到的是以下一些方面： 工作研究：通过对工作过程、工作手段、工作方法等的研究，设计并 实施最理想的、最经济的工作过程、工作方法和工作手段等。 工艺流程分析：通过工艺流程分析和改善，减少作业时间、杜绝作业 时间的浪费、突破流程“瓶颈”、剔除或合并不必要的程序、缩短物流线路， 其最终目的是提高效率，增加产量。 动作研究：研究操作流程中每一个作业者的每一个动作，研究有无多 余运动、有无不经济的运动、能否省略某些动作、或者改进某些动作以减少疲 劳等。 时间研究：通过研究分析，制定并实施标准时间，从而达到节约时间 的目的。 现场布置：通过现场整理整顿，达到提高效率的目的(前面已有叙述)。 搬运改善：改进搬运方式、手段、路径等，达到节约时间、节约人力 和动能的目的。 生产线平衡：通过研究分析生产线布置和运转情况，使生产线平衡运 作，从而充分利用人力和设备，达到提高效率，降低能耗等目的。 上述研究通过文字表述较为抽象，实际上，在现实工作中，是通过一系列 的分析表格来完成的，这些表格主要有以下几个(表 04-03表 04-06)，此外也 可以根据分析对象的具体情况另外增加一些表格。 表0403 生产过程分析表 表0404 生产时间分析表 表0405 作业程序分析表 表0406 人机配合分析表 5W2H法的运用 “5W2H 法”是抓住问题、分析问题、解决问题的一种重要方法，它为我们 提供了面对问题时的思路。 5W指的是： 1WHY 为什么 2WHAT 什么事 3WHERE 哪里 4WHEN 什么时候 5WHO 什么人 2H指的是： 1HOW 如何 2HOW MUCH 成本(或代价)多少 利用 5W2H，我们对现场改善中的任何一个问题都可以找到思路，比如在工 作方法研究中，我们可以提出如下问题，在这些问题得到回答时，问题也就解 决了： 1WHY 目的是什么? 2WHAT 做什么? 3WHERE 在什么场所(合)做最好? 4WHEN 什么时候做最好? 5WHO 什么样的人来完成最恰当? 6HOW 如何做才最经济? 7HOW MUCH 进行改进，会付出什么样的代价? 4226 现场巡查 现场巡查同时使用“5S”检查表(表 04-02)和现场巡查表(表 04- 07)，并对查出的问题限时改善，由责任人写出书面改善报告。 4 42 23 3 生产进度管理生产进度管理 生产进度管理包括日程安排、进度跟踪、进度分析和进度改善等工作。日 程安排我们在第二章中已经作了介绍，这里主要介绍进度跟踪、进度分析和进 度改善。 在生产进度管理过程中，生产管理方和制造方双方须不断地沟通，及时处 理各种影响进度的问题，从而保证进度的实现。 如是进度发生更改，提前或延后，生产管理部门都应立即通知制造方予以 调整。 4231 进度跟踪 生产进度管理最常用的手段和方法是制造部门定期报送生产报表，生产计 划船对报表进行分析