生产管理知识_美日欧《生产管理》最新培训讲义

美日欧生产管理最新培训讲义中国“博采全球管理精髓”论坛实录主办单位：由中外管理杂志、北京大学国际MBA、日本工业生产管理研究机构发起学习内容： 主题1：流程管理革新(TPS/JMS推进) 主题2：康明斯在中国市场经验谈 主题3：将卡特彼勒全球商业模式带入中国的制造型企业主题4：融汇中外管理智慧,促进中国企业成长主持人：女士们、先生们，学术界、新闻界的朋友们，大家下午好！今天是6月9号，又是逢周六，是一个地地道道的黄道吉日，在此我仅代表我们今天论坛的四家主办单位，中外管理杂志社，北大国际MBA，日本中部产业联盟和理实国际咨询集团，对各位的来临表示衷心的感谢！今天其实还是我们高考面临结束的日子，我想在座诸位朋友，还有我们在华的不仅是外资还是本土企业都在面临一个大的考验。中国应该说已经成为制造业大国，但是还不是一个制造业的强国。仅仅一个“微笑曲线”，就使得我们很多中国企业没法做到笑逐颜开。另外随着更多国外管理理念的引进，对中国未来的走向都是不清楚的。与此同时，很多跨国精英也都看重中国独特的资源和独特的市场，因此也都纷纷在中国不断的利用中国独有的这份制造业资源。但是如何把中国的实际情况和自己已经磨炼了几十年的管理经验很好的结合，也是面临的一个不小的挑战。因此我们今天一起探讨这样一个话题，就是中国企业，中国制造业该如何看待我们今天探讨的全球精英管理思想，如何做到博采众堂，能使中国企业通过自身的制造，也能的获取非常丰厚的利润。同时，外资企业如何把自己的管理思想和中国的实际情况很好的结合，进而提升自己在全球的竞争力，今天的和谐就在于此。今天我们非常荣幸的邀请到九位在全球企业界和学术界具有非常高的造诣和影响以及取得卓越成就的嘉宾，他们百忙之中抽出时间和我们一起分享他们磨炼了一生的收获，在此我们一并用掌声欢迎他们今天的到来。大家知道汽车业是一个国家知识产权制造业，一个民族制造业水平的综合标志。日本的制造业，以及日本的汽车业在全球取得非常令人瞩目的成就。仅丰田一家他的年纯利大家美国三大制造商一年毛利的整合，这个成就是非常惊人的。到底日本的制造业管理，他的独特魅力在什么地方？以及我们中国企业如何学习TPS管理思想，你要注意哪些环节？这就是我们今天开始研讨的第一个话题。下面，我们掌声有请日本中部产业联盟执行理事，著名TPS研究专家佐佐木元先生。今天他演讲的题目是流程管理革新。佐佐木元：大家下午好！我叫佐佐木元。在下面短短的一个小时的时间之内，请允许我就日本经营管理进行一个简短的介绍和讲解。在此我也为有这么一个珍贵的机会跟大家交流，表示衷心的感谢！这一个小时的时间内，我准备就四个要点进行阐述。首先讲一讲我对经营管理的一个理解，也就是说作为一个思考的框架应该怎么定义和理解。第二点，在目前全球经营理念中，现金流的概念显得越来越突出，日本企业在现金流经营上有哪些思路的改善。第三点是在第二点的基础之上，机遇现金流经营的思路之下，目前现行管理会计他的谬误之处是什么。第四点我想讲一讲，在进行具体改善活动推进的时候，应该如何去着眼。第一点我先谈一谈我个人的一些认识，对于如何对经营管理进行思考，思考的框架是什么？我讲的内容在这个PPT上给大家进行一个简单的阐述，请大家看这个画面。首先企业需要不断解决自身存在的问题，谋求发展。我们把问题解决的词翻译成含义是这四个字，但是它沿用于希腊语，古希腊语它的词根是“如何解开缠绕着的线团”。这个缠绕在我们企业运营中间存在于各个方面和各个层面，比如说文化上的缠绕错位，认识上的缠绕错位，以及感情方面，人际关系方面，制度方面的等等。这种缠绕错综复杂的纠葛，既存在于上下级之间，也存在于部门和部门之间。在问题解决的时候，一般的一个思维定式先着眼于里面问题的因果关系。如果不能将这个因果完成加以很好的解析，我们进行怎么样的分析，问题都是得不到解决的。因此我认为在问题解决这个词里，问题和解决之间存在一对因果关系。但是，一般情况下，就我所见到的，在进行因果关系分析的时候，往往会产生非常多的问题评论家，叫做“问题专家”。无论是我们在运营中间的质量管理，还是成本管理等各个方面的管理，很多人专门从事于因果关系的分析，成为谈论问题的专家。很多人针对因果的分析制造数据库，制造报告，以此作为自己的工作，这种情况是非常多见的。我认为在因果关系中存在两个流程，或者两个过程，就是思考的流程和行动的流程。这个思考的过程或者流程，它包括很多技术性的，手法性的东西。在近两年半的时间以来，我每个月都要在中国待上相当长的时间，跟中国很多企业的经营高层进行了沟通和交流。这两年我跟各个公司的各位高层交流得到一个经验就是，每个公司在分析因果关系，进行问题解决很容易走到上面这条路，就是从手法、技法上寻求问题的解决。也就是说希望通过制定一些规则、制度、规章、手册、标准等等这些东西，希望通过它们来解决现在存在的这些问题。但是实际上不管你制作什么样的规则、规章、制度、手册、标准，如果没有去改变下面这个行动的过程的话，问题是不可能得到根本性解决的。在日本制造业企业里面，一直有这么一个理念或者信念，就是“造物即造人”。我在这里想问大家，中国的制造业企业作为产品制造的企业，对于如何制作产品抱有非常大的兴趣，但是对于如何造就我们的人才，培养我们的员工大家是怎么想的？因此我也希望大家能够好好的思考一下，认识一下日本“造物即造人”，就是在制造产品的过程中培育我们的员工，培养我们的人才，这样一个理念它背后的东西是什么？我想首先它是意味着培养能够进行实践活动的员工和人才，这个在实践活动中造就我们的员工和人才，应该说包括这两个方面，一个是行为的过程，一个是沟通的过程。因此我想提醒各位，或者告诉各位，在中国制造业企业，如果真正想让我们生产、经营发生根本性的变化，应该去思考一下如何改变我们行动层面的东西，我们的领导行动是什么？我们沟通行动是什么？如何改变他们？我们可以这样去认识，思考的流程或者过程相当于一个外形，这个外形包括规则、制度。行动的流程它实际上是型下面的这个土，意味着土壤，我们的风气、文化、风土。上面这个刑法的刑作为一个规则，加上下面土壤的土，就是土字底的型，它包含一种文化底蕴的模式。我想这就是我们所说的“管理思路。我想借用一下中国传统思想里面一个表述方式，在阴阳的学术里面上面应该是阳，下面就是阴。阴阳合二为一就成为一个活生生的组织体，生命体。我希望大家再来思考一下这么一个型的模式，引导他们的是什么？我认为是目标，目标、计划和预算，是让这个型不断运转起来的一个重要的原动力。我们如果把一个企业比作一辆行驶的汽车的话，目标就是它的发动机，计划就是它的变速箱，变速箱里面有各种各样的齿轮，在计划的变速箱里面，有各种各样尺寸大小PDCA的齿轮。日常管理的这个齿轮每天都在运转。每个月进行一次月度结算，它一个月就有一个PDCA的循环。目标和计划它们两个是联动的，而且这个计划一定要随着外部各种因素的变化而不断发生变化，预算我认为就是这辆车的燃料。我再给大家阐述一个我的认识，引领一个型的模式向前不断发展的就是目标、计划和预算。通过它的引领，让它在不断往前发展过程中就会从这个思路上进行各种各样问题的解决。从这个思路上来讲，我认为我们中国企业所需要解决的，或者所面临的问题非常非常多。我们的目标是否都能够渗透到一线每一个员工他的作业里面吗？要说到计划的话，我们的营销计划，我们的采购计划和生产计划，它们三者之间是否非常贴切或者默契呢？部门和部门之间是否没有高强壁垒？预算对于我们管理人员，对于我们管理层而言是漠视管理的工具。预算应该说是推动我们业务向前发展的动力之一。但是我们的预算经常是由上往下分配给各个部门，各个环节，或者说强加给下面的各个部门环节。所以说，我们的预算是否能够成为诱发，推动我们现场各个部门环节进行业务积极活动的动力呢？这是我对这个问题解决的一个基本的思考。第二点我想谈一谈现金流经营的思路之下，我们的改善应该是如何可它联系起来，或者说它们的关系是什么？我跟众多的企业经营高层进行沟通，大家都对现金流非常熟悉，而且非常重视。但是，真正具体到我们公司里面现金流应该如何看？如何跟我们企业活动联系起来的时候，我发现大多数企业经营高层并不能够具体的从的情况里分析。中间这个大的上面写着借贷对照表就是B/S表，对一个企业而言这个B/S是基本的报表。在右边这块最下面一行是剩余资金的项目，剩余资金它的一个明细或者内容展开就是盈亏平衡表。对一个企业而言，剩余资金表示的应该是他的企业价值，他的利润，他的剩余价值。在资产这一栏里面有现金存款这一项，把这个现金存款这一栏展开的话，它的内容就是现金流计算书。现金流计算书包括基本内容是这样，营业的现金流、投资现金流、财务现金流以及存现金流。这个现金流可以理解为企业运营效率性的这么一个具体体现。这个对照表乘以盈亏表，就是他整个企业运营的效率。这里面就有一个问题，我们所经营的改善，他的结果在财务里面是如何体现的？在企业生产现场有各种各样的改善活动，比如说设备的保全，次品和不良品的金绍等等。工序和工序之间的拉近、连接等等。改善的结果是不会出现在它的盈亏表里面的，改善的成果实际上应当体现在现金流计算书里面。现在对丰田生产方式的研究可以说是如火如荼，将丰田生产方式在盈亏表里的范畴之内进行讨论，我们得不到任何答案。我希望大家能够这样去理解，我们的改善活动实际上它的成果是直接和现金流结合在一起的，或者是联动在一起的。但是，现在还仍然存在一个问题，我们绝大多数企业还是从盈亏表上来看一个企业的状况。但是实际上是存在这么一种状况的，看着帐面上有这么一个收益和利润的，但是这个是怎么做出来的？是通过贷款生产大量的库存，然后将这个成本摊平到这个库存上之后，这些帐面的利润就能够算的出来，实际上利润是这么产生的。好多企业应该都存在这么一种状况，一到年底就发现仓库里面的库存非常多。为什么会将库存增大呢？就是为了获得这么一个帐面的利润。但是，库存增加的情况下，借贷对照表看起来就非常难看了。我希望大家能够认识到一点，对一个企业而言成本和费用是不同的概念，你只要生产产品就会发生成本，但是只要产品没有卖出去，他就不能够转变为费用。你生产的越多，只要没有卖出去，借贷对照表就越难看。从财务现金流角度进行对冲的现象就非常多，运用财务现金流。因此我想跟大家说说我的第二个论点就是，我们的改善活动一定要从现金流的角度去看待。但是从全球制造业来看，有一点是根本上的错误，我可以讲99.9%的企业在这个关系上或者认识上是错误的。这是什么呢？就是目前先行的管理会计和准时化生产是无法联动或者不相关的。我们从制造部门和营销部门的关系这个角度来看一下，一个企业制造部门在制造的时候，都存在着标准时间和标准成本这个概念。在生产部门和营销部门之间，存在一个结算价格，这个标准成本，或者基于标准时间的标准成本转化到营销部门之后，就是他的产品成本，或者叫做销售成本。对于生产部门而言，如果能够以低于标准成本的成本进行生产的话，他就能够获得制造利润。作为营销来讲，在产品成本或者销售成本的基础之上，他能够卖多高，也就是说能够获得多少利润，是他能够贡献的内容。但是可以说在所有企业里都存在这么一个问题，在所有的制造部门进行生产的时候，他都要以高于标准成本的实际成本进行生产，他不可能低于标准成本。我们看一看为什么是这么个状况。我们可以把这个框理解为一个工序，目前先行管理会计在计算加工成本或者制造成本的时候，仅仅以加工时间来进行摊平或者费用的计算。但是，实际情况是，在这个加工时间之外存在有很多停滞时间，比如等待加工时间，比如员工停工的时间，比如等待搬运时间，比如设备故障或者发生次品的时间。也实际上是讲明了一个思路，就是说目前成本计算方式是二维的，就是物料的量乘以单价就是成本。这个二维的或者二次元的计算，它可以以一个面积来表示。目前这个改善我从准时化的思路上来讲要缩短周期时间和减少库存这样的大课题。现在很多企业都在强调要缩短过程周期时间，要减少库存，要将工具和工具之间的滞留库存减少或者排除掉。但是，这里有一个问题，我们所改的就是等待加工的时间，等待搬运的时间，形成批量的时间，或者是设备保修的时间，或者是进行返工的时间等等，这些本来就没有计算入目前管理会计成本之间，也就是说改善的活动在财务上是不能够得到评价或者反应的。在很多企业都拼命的做丰田生产方式里所说的改善活动，但是从目前财务会计和成本会计思路上看，不管你怎么样改善，你的活动是不能够在财务上得到反应和评价的。而且，为什么要缩短过程周期时间？在这一点上始终讲不清楚，不能够讲清楚它的本质是什么。浪费是什么？浪费本身实际上就是多余的出资，也就是现金流流出的概念。改善活动本身实际上就是如何防止现金流出的活动。你如何能够防止现金流出的情况下，你的自有现金流就会增大。而且，一定要很好的去认识、理解过程周期时间的概念。过程周期时间是什么概念呢？很多人单纯的认为它就是一个时间的概念或者时间段的概念。实际上它应该是物品量乘以单价，再加上它在加工过程中所经过的时间。也就是说在丰田生产方式，或者丰田的模式中间，时间是极其重要的一个概念。也就是说时间对于丰田方式而言，它是非常核心的一个要素。这样的话，成本的计算就从原来的二维转向三维。因此要认识风险生产方式，如果不进行思路上的根本改变，你是无法理解他的。这个地方就成为一个体积的计算，不再是面积的计算，就是物料的量乘以单价乘以时间，从原来面积计算转向体积的计算。这个体积反映的是什么？反映的是运营资本。运营资本可以简单这样的认识，就是你的应收加上盘点资产，也就是说库存减去应付，这可以说是运营资本。对于现金流而言，运营资本是非常重要的一个点。从财务的角度上可以这样考虑，应收如何能够尽快收回，应付如何可以更晚的支付。这种做法直接对现金流发生影响，因此过程周期时间本身并不是一个单纯的物理概念上的时间概念。它本身所代表的是运营资本，也可以说是我们所讲的投入资本。我们也可以这样看，以尽可能说的资金投入，以更快的速度运营的情况下，我们所能够获得的营收就会非常大。我们回到刚才的话题上来。也就是说这个地方目前各个企业所说的标准成本里面，根本就没有时间这个概念。大家考虑一下，丰田生产方式里面所强调过程周期时间，节开时间，有没有在标准成本里有所反映？之所以丰田生产方式不能够在各个企业得以扎根，不能够稳定固化下来，就是因为在成本计算方面的一种错觉和一种错误的方式，不能够反映它的本质。也就是说本来应该从三维的角度认识成本，但是我们的财务，或者我们的高层不能够从三维的角度认识它，仍然是二维的思路，那么丰田生产方式就不可能在你的企业里扎根、固化。由于这么一种计算的问题造成实际成本比标准成本高，很多企业是采取什么样的方式来让它靠近标准成本呢？比如说将内置转为外包，减少正式员工等等我们所说的重组也好，用裁员的方式对应对。或者想方设法降低采购价格等等。因此，本来给我们是一个错误的命题，我们总想方设法给他一个正确的答案，这是不可能的。所以我们再来认识一下我们企业里推动丰田生产方式的改善始终不能固化下来，和我们认识、理解是否有关系。现场我们每一个操作工都在非常卖力的工作，而且我们操作工很可能是非常年轻，没有什么学历的出来打工的人员。我希望我们制造业企业能够认识到真正为我们企业创造附加价值是这些一线年轻的工人们，我们从造物即造人的角度，设法让我们的经营思路和成本认识的思路，从更加符合他们的利益，更加符合他们的成长角度看，可能我们就能让我们的经营体制变得越来越好。我现在谈一下第四点，就是我们一直在说改善、改善，降低库存，那么降低库存也好，改善也好它能够带来什么样的益处？如何认识？正是由于我们持有大量的库存，所以很多问题就此被掩盖掉了。比如说我们的设备故障，我们的产品质量问题，我们转产不善，转产耗时问题，人员配置不均，生产计划制定不合理等等，这些问题都因为库存的存在而被掩盖掉了。我们看到这个水面有这么多的海水，根据刚才我给大家讲的意思，应该理解为它就是我们的运营资本。库存降低的情况下，我们企业会发生什么变化呢？很多的问题就会暴露出来，这些问题从原来隐藏着的变成我们能看得到的。也就是说库存的降低，能够将所有存在的问题一个一个暴露出来，显现出来。这就造成什么一种状况呢？造成我们的管理人员不得不去带领我们的团队，我们的员工处理解决掉这些问题，让我们的生产顺畅运营下去。也就是说运用降低库存的方式，将我们逼到一个不得不去改善的死角里面，这种情况下我们就会想出方法来解决我们的问题。因此我们不能够很简单轻易的说出一个排除浪费就能够解决问题。而且随着库存不断的降低，我们的现金流就会越来越多，占用的资金就会越来越少。而且丰田所讲的培育人才，实际上是培育解决问题的人才，也就是培育能够自主的进行解决这些问题，进行实践活动的这样的人才。由此我想，在我这次讲义中间，最开头提到日本造物即造人的理念，实际上就是在这个地方得以明确体现的。尤其是对于生产过剩所产生的浪费，这种库存极其的敏感。在这个问题的解决中间，通过大家的努力，就想出了防止这种生产过剩的浪费，产生的工具，比如说看板的运行等等。它本身代表着是什么？呢现在的时代已经不是以前只要生产就能卖出去的时代，我们需要控制生产量。如果我们不是在能够卖的出去的时候生产，仅仅需要卖的出去数量生产的话，我们的生产就会拖我们经营的后腿。但是现在还有很多中国的企业和高层处在只要能够生产出来就能卖的出去，只要有量我就能对客户需求的思路上。全球化的竞争是变种变量的竞争，并没有保证你只要生产就能卖的出去。如何对应外部的变化？准时化就是对应变化的根本思路。再过五年、十年，可能面临的变化更加巨大。要做到有备无患，要做到我们能够居安思危，就要从现在思考，如何去改变我们自身运营的体魄，来对应将来更加剧烈的竞争。在短短一个小时之内，我就四个点对大家进行一个沟通，首先跟大家谈如何解决问题，或者解决问题的机理是什么。第二点是现金流和改善的关系是什么。第三点讲的是目前先行的管理会计，全球性的一个问题就是它在生产中成本计算上是错误的。即使进行改善，也不能够在管理会计上加以体现，反映这是目前存在的问题。第四点，如何在现金变种变量经营的要求之下，尽可能以最小的，或者没有库存的方式进行生产，对应市场的需求变化。我想作为今天的结论给大家提出来，不要从手法、技法的角度来谈论我们的管理，希望能够从我们的现场，从我们的实践层面去谈论我们的经营管理。为什么？因为相对于智商IQ而言，EQ情商更为重要。我们都知道IQ是一个人智力上的商数，EQ是一个人的情感和人际交往上的商数。而实践能力本身它是由EQ产生出来，或者说是基于EQ这个东西。因此我认为对于我们企业高层而言，如何动员我们现场各个层面的员工，激励他们为了我们企业的改善发挥自己的能力，这方面是一个很大的，很重要的课题。在一个小时的时间内，给大家简单谈了这四个论点，非常感谢大家的倾听，谢谢大家！主持人：非常感谢佐佐木元先生为我们带来非常精彩的演讲。虽然我们今天开会的时间是下午两点多钟，但是我看到大家没有一点困意，因为我们通过刚才佐佐木先生精彩的演讲，肯定感受到以前我们没有感受过很新颖管理思路和管理视点，也许对我们每一位震撼作用和启发作用都是非常大的。面对这样一个独树一帜的管理思想，我们从美国的管理思想审视又会得出什么样的总结呢？我们下面有请美国科尼尔顾问公司大中华区副总裁孙健先生为我们做精彩点评。有请孙健：各位下午好，首先非常高兴有这个机会跟大家一起聆听佐佐木先生这番非常精彩的讲演。当然我相信我们下面的听众可能有一些失望，带着一种期望，希望今天在进到TPS的时候我们讲到很多流程和规章，恰恰佐佐木先生给我们带来的是在TPS以外，又是非常关键的内容。我们今天谈的题目是要缔造我们中国卓越的制造业企业。我们从这一点上，我们今天演讲中听出来的结论是什么样？第一点我觉得卓越的制造业企业不仅仅是只会制造优秀产品的企业，他刚才说是要制造人的企业。这个造人不单单是造就一个企业家，而是造就企业每一个员工都成为一个非常好的经营者，这是精髓所在。第二点，很关键的一点，要学TPS，不是那么简单的就是抄几个流程，抄几个公式，抄几个规章可以简单把TPS学会。大家想一想最简单的道理，为什么？如果大家认为丰田作为日本卓越制造企业的典范，TPS的初创企业，它那么愿意把TPS所有流程的东西公开跟大家传授，你会不会问，如果这是企业最核心的机密，他愿意这样公开给大家看吗？所以我觉得佐佐木先生讲的第一点是非常重要的，我们要学的不是形，而是真正的内涵，它的底蕴。我记得我在东京有一个同事是搞汽车的，他曾经在丰田工作了五年时间，是丰田的设计工程师。他跟我讲过一番话，到今天使我仍然记忆犹新。他说我看下来没有一家企业，包括日本企业，包括中国企业能够把丰田这套东西真正学到手。我说为什么？他说那是一种宗教，一个宗教的东西不是说你会读圣经你就学会了宗教，不是说你会念佛经你就能够悟到禅，所以我觉得今天佐佐木先生讲的很有道理，特别是他前面第一点，有必要提醒我们在座各位回去深刻的想一想，这个TPS到底是什么东西？我们要学的是什么？不是这个流程，不是这几个概念，不是这些规章，而是它背后这个思想。TPS它本身是一种理念，是一种文化，说的再深一点，它是一种信仰。他相信说如果你要创造一个好的企业，企业当中每一个人都必须要秉承一种同样的信念，什么样的信念？就是刚才我们谈到这一系列的内容，现金流、库存、准时。我记得我们在中国有很多国内企业客户，在我们跟客户的交谈当中，我们谈的比较多的是市场份额如何去提升，谈的比较多说我时常上的价格怎么样去维持，谈的比较多的是我怎么样了解我的竞争对手他在做些什么。佐佐木先生今天跟我们说的恰恰是另外一个利润，作为一个经营者你必须随时随地，我不知道今天在座有多少是自己经营企业的，你能告诉我你现在这个时候你企业现金的状况是怎么样？很清晰，我觉得这是一个很重要的概念。谈到库存也一样，我觉得我们不要从字面上去理解这个库存，佐佐木先生再三的强调，这个库存实际上是给我们自己留的一个宽容度，容错度。当你管理的时候，你希望我什么事情都留个库存，你有这样一个容错度在你很多事情不需要做的那么精准。而这恰恰在那个细节上，那些对于精准，对于时间概念的把握上，世界上做的最卓越的制造企业给我们树立了一个很好的典范。就像刚才谈到的，也许佐佐木先生不愿意直接的谈丰田，但是我们去过丰田的企业，我们会看到它的这些理念，他是贯彻在每一个环节，不单单是现场的生产中。每一个人，这是一个卓越的制造企业，像丰田这样的企业可怕之处。他不怕你去学，因为你学到只是外形上的东西，他觉得你恐怕很难，至少不能马上把这些运用在每一个企业员工心里面的，对于这些经营理念的理解，对于这些时间概念的理解，对于这个库存概念理解的东西马上学到手，而这恰恰是这些企业本身固有的核心竞争力所在。所以我觉得总结一句话，我觉得我们中国企业今天要去学习，第一不是简单的照搬，因为你照搬永远也不可能超越。丰田当年他也是在博采的基础上才有创新，才总结出自己的思路，所以我们中国企业未来要创新去超越。第二点，不要简单的照搬那些形式的东西，要看真正的内涵，要注重真正核心的东西。我刚才说了总结起来，我觉得你真正要学不是那些规章制度，佐佐木先生再三强调不是那些型的东西，而是真正核心的内容，他就是在这背后的理念。而一个企业要取胜，必须把这些理念贯穿到所有经营活动当中去，让它成为我们每个企业员工日常生活当中一部分。这就是最后一个简单的总结，谢谢大家！主持人：非常感谢孙总做精辟的点评。点评当中我感受最深一个是深刻，第二是忠肯。对于丰田管理思想中，他所包含的本质，孙总以一个咨询公司的视角很深刻的把它点的很透，第一，它不是一个工具，它不是一个制度，它是一思想，是一种信仰，是一个体系，这个我们可以通过孙总的点评，对TPS管理思想有一个更深刻的理解。我们知道汽车业是我们制造业的一个重要的指标性的行业，它综合反映了我们整个国家民族制造业整体水准。我们又可以发现，汽车业当中，汽车当中的灵魂应该说是它的发动机，美国康明斯作为有将近百年历史世界级发动机制造商，他也同时拥有世界级的管理思想。康明斯公司站在中国到底如何取得不断成功？下面我们有请康明斯中国投资有限公司董事长兼CEO华金声先生，他给我们的题目是康明斯在中国市场的经验。华金声：大家下午好，我感到非常高兴跟大家介绍康明斯在中国的业务发展、历程和经验。感谢北京大学国际MBA和中外管理杂志，和中产连一同提供这么一个难得的机会。特别感谢我的老朋友杨壮。你们已经收到我的简历，我第一次到中国来是1980年，1982年到84年在上海留学，毕业以后我加入美国西北航空公司，干了18年，四年前加入美国康明斯。离开问题多的航空行业，加入蓬勃发展的工业制造行业，我感到非常爽。今天这么多优秀的制造行业进行一起交流，我更爽。今天下午我跟各位简单交流一下，康明斯公司的整体思路和战略，以及我们如何适应中国本地需求。康明斯公司是一家跨国公司，在全球130多个国家拥有业务，我们全球雇员总数是35000人，我们的业务分为四个事业部。康明斯是全球唯一一家拥有柴油机五大关键系统的发动机公司，除了柴油机以外，康明斯公司还制造和经销范围非常广泛的部件和跟发动机相关的耗材产品。康明斯的发动机主要包括柴油和天然气发动机，我们还生产发电机组。康明斯公司在80多年初成立于美国中西部印地安纳州哥伦布市，经过了近90年的发展，康明斯全球总部还在这个小城。康明斯的发展初期很有特点，康明斯有两个创始人，其中一个是当地哥伦布小城的Founded，他的另外一个创始人是他的司机，同时他这个司机还替他们家修理其他的东西，这个司机的名字叫克莱西康明斯。在是十九世纪末二十世纪初的时候，在德国现代柴油机技术开始方兴未艾，在这个过程中康明斯的创始人他看到了柴油机未来技术发展的潜力，他有一个想法，那就是从德国柴油机发明家这购买发动机的生产许可证，然后在美国当地建立一个柴油机工厂。对于它的合作伙伴埃尔文来说，他更感兴趣是长期以来他作为一个银行家，他更有兴趣的是投资建一个工厂，因为有了工厂以后，这个工厂的工人们有了工资，会想去买房子，会向银行贷款，这样的话他可以通过这个手段向工人发放贷款。康明斯的国际化生产工厂建在美国以外，大概从50年代中期开始。1960年代中期，康明斯在纽约股票上市。康明斯这两位创始人一个人叫威廉埃尔文，另一位是康明斯。这两位创始人在公司发展初期，为这个公司奠定了一个非常好的企业文化，这个文化可以归结为正直诚信，第二个是鼓励创新，第三个是全球经营。这种企业文化在近一个世纪的发展当中，一直贯穿在康明斯整个前进的过程中。目前康明斯在中国的业务包括我们员工5470多人，我们拥有20多家实体注册公司，我们在中国投资近2亿美金。2006年销售额是11.3亿美元。康明斯公司与中国合作历史长达60多年，根据公司内部自己记载显示，康明斯在中国最早业务存在可以推到1941年。在右侧那位先生叫埃尔文米勒，他是公司创始人威廉米勒的外甥，他曾经在二战期间服过役。他在1944年曾经考虑过一旦二战结束，在中国进入战后重建过程中，他考虑给中国建一个本地发动机厂。但是他的想法由于种种特殊原因，一直到1975年才能变成现实。康明斯与中国正式商业合作开始于1975年，在当时美国向中国出口了一批重型矿用卡车，这批矿用卡车主要是用在中国北方本溪铁矿使用。埃尔文1975年访问中国，此行的主要目的是与中国重型机械进出口公司建立长期的合作。重点是要签署这一批发动机售后服务协议。在埃尔文访问中国，1975年本溪铁矿和中国重型进出口公司派遣两批人员到康明斯公司培训，这一年标志着康明斯公司与中国正式商业合作。康明斯在中国业务早期的发展得益于林蔚梓博士，林蔚梓博士1936年从清华大学毕业，40年代他在伦敦大学学习，在伦敦大学学习期间他有很多从中国大陆去的同学。在1940年代末，林博士选择去了美国，在随后30年中他在发动机燃烧科学领域取得了非常好的学术研究成绩。70年代中期他加入康明斯，成为康明斯技术研发的高级主管。与此同时，在中国七八年以后开始改革开放的时候，林博士当年在伦敦大学的同学，其中有很多人已经成为中国当时国家主管部委，包括国家纪委机械工业部的高级干部。林蔚梓的同学关系，在康明斯进入中国市场早期发挥了重要的作用。1975年康明斯卖掉中国第一批重型矿用卡车发动机，在随后五年终，在中国主要矿山使用当中性能非常好，得到的中国矿山行业的普遍认可。与此同时，林蔚梓博士他的一些同学的关系也发挥了作用。把这两个因素结合在一起，推动康明斯开始在中国进入深层次的业务发展。我们的业务首先是从我们行业叫做非公路设备，主要是指矿山工程机械。随后我们的业务在整个80年代拓展到汽车行业。这张图表显示了康明斯过去30年来在中国发展的主要历程。康明斯的中国战略从始至终都非常的简单明了，我们从一开始就致力于以合适的价格，合适的技术为客户提供合适的产品。过去30多年来，康明斯在中国的业务发展一直非常稳健，我们在业务发展的同时，一直满足甚至超越客户的需求，这是我们在中国市场取得成功的关键。这张图表显示，在过去三年当中我们从04年开始，在中国这边销售额十亿美金。去年是11.3亿美金。康明斯在中国取得业务发展的成功有很多的原因和因素，由于时间的原因我不能跟大家详细的讲。在这里面我重点从两个方面跟大家谈。第一方面我想跟大家分享康明斯成功最大的关键是，我们迅速的实现了本地化，这个本地化是广义的，包括我们的人员，我们的管理团队，包括我们的产品，以及我们综合能力的本地化。第二个我们在中国30年当中，一直有一个行之有效的商业模型，我们这个商业模型有两个关键的项目，第一是寻找本地的战略合作伙伴。第二是在市场经营管理方面要实现多元化。第一条我们先谈一下管理团队的本地化。康明斯中国的高层管理团队职业背景，教育背景人员的来看非常广泛，我们的高管团队在这张图表里显示着。我们高管人员来自五个国家，他们年龄大概从31岁到66岁，他们拥有20多个硕士以上的学位。我们的高级管理人员从职业背景来看来自于八个不同的行业，从教育背景来看也是差不多。康明斯这些高级管理人员在公司服务的时间，最短的有一年，最长的已经达到了37年。我们在中国二十多个经营实体当中，还拥有一支教育背景和经营背景非常丰富的中层经理的管理团队。要从性别上来看，在我们公司员工队伍中不管是从事制造、生产、销售各个行业，都加在一起来看，我们总体来讲我们员工35%是女性，在中层经理里面有22%是女性。我们管理团队的人员来自于中国各地，从东北、西北、西南、香港、台湾都有。我们的人员组成非常多元化，我们这里面没有任何一个地区的员工或者管理人员在公司里占主导地位，可以说我们没有四川帮还是东北帮这样的情况。另外很重要的一点，我们管理团队当中，这些管理人员的职业背景，他的从业经历都非常广泛，他们来自于至少12个行业。我们在中国取得优势地位的另外一个重要原因，是我们产品的本地化生产。从康明斯进入中国市场的初期我们就认识到，我们不能仅仅依靠向中国市场销售我们的进口产品，如果我们要在中国取得市场的优势地位，我们必须在中国本土进行直接投资。我们曾经是这么做的，我们现在也是采取这样的策略。我们本地化生产可以从四个方面来概括。首先第一步用进口产品打开中国国内市场。第二步是通过许可证生产，包括随后采用合资或者独资的方式在中国本地进行投资，进行本地生产、制造。第三步，我们要把整个中国供应链本地化。第四步，我们要建立自己在中国全国范围内售后服务体系。除了产品本地化，除了管理人员本地化，我们康明斯对中国的发展来讲还有一个非常重要的关键点，我们还要实现我们所谓综合能力的本地化。这个综合能力可以概括为两点，第一个我们在中国要有强有力本地售后服务能力。第二个，我们在中国要有本地的工程技术研究和发展的能力。从康明斯在中国进行本地化生产开始我们就意识到拥有自己分销服务网络，对保持公司在中国长期业务发展起到非常至关重要的作用。我们从90年代后期开始，在中国进行直接投资，建设我们自己的分销服务渠道，到目前为止我们在整个中国大陆，包括台湾、香港拥有12家独资分销商，我们还拥有230多家授权代理商。我们在中国本地化另外一个重要的方面就是本地的研发能力。一直到前不久康明斯发动机一些基础性的研究的工作，实事求是的讲都是在中国以外的国外进行的。我们2006年在武汉建立自己的研发中心，研发中心能够从事新产品，新发动机的设计开发，还能够做应用工程、产品定制。拥有一个本地研发中心，是康明斯在中国业务发展的关键一步。对于我们在中国武汉建立这个研发中心，从一个方面讲它能够为康明斯在中国业务发展提供至关重要本地的新产品研发和发动机的测试，与主题厂的设备协调配合。从另外一个角度讲，这个研发中心不是独立的，它与我们遍布全球七个国家十六个研发中心协同配合，是我们全球研发网络一个关键的组成部分。除了本土化生产以外，康明斯在中国另外一个发展关键的战略就是，我们一直有一个行之有效的商业模型和商业战略。康明斯在包括中国市场在内新兴的国家，采取的市场战略总体而言就是，与当地的车辆制造商建立合资企业，而不是与当地发动机工厂建立合作。我们在中国采取这样的战略，是因为选择车辆制造商进行战略合作，建立合资企业，能够迅速的实现发动机的量产，能够最有效降低发动机的生产成本。同时我们可以充分的利用中方合资伙伴他们已经有的分销服务的渠道。这个不管在日本小丰，或者印度TATA，或者中国的东风，我们用这样的战略，各个地方都是有成功的，所以我们觉得这个战略是比较好的。我们在合资合作当中，康明斯一直注意一定要尽全力保证我们本地合作伙伴在市场上的成功，因为只有本地合作伙伴，我们这些车辆的合作伙伴他们在市场上销量好，我们合资厂发动机销量才会好。康明斯在中国合资合作当中，不仅仅是与本地合作伙伴建立一个纯粹的商业合作关系，我们在这种合作中还从另一方面收获很大，我们学到了很多管理方面的经验，比如说我们和日本小丰公司的合作，对康明斯提高质量管理，提高生产效益就学到很多的东西。我们跟印度最大汽车公司TATA合作当中，学到了如何更有效的降低生产成本。我们在跟中国汽车公司，东风汽车公司合作当中，我们学到关键的一点，就是如何迅速在多个市场拓展业务。在这里我给大家举三个小的案例，通过这三个小的案例也少一下康明斯在中国业务发展战略。第一个案例，我们在重庆的合资厂就是重庆康明斯。我们在中国第一个商业合作，就是跟当时总部在济南的中国重型汽车集团，他属下重庆发动机厂，建立康明斯重型和大马力发动机许可证生产协议。我们跟重庆发动机厂许可证协议是在1981年签署的，从1981到1995年14年期间，中外双方通过这个许可证生产协议都获得很大的商业利益。我们双方许可证合作从90年代中期开始上升为50比50对等合资，从合资一开始，我们就遇到了对美国公司而言非常典型的，在中国建立合资企业所遇到的问题，我们犯了能够想象到的各种各样的错误。在合资初期我们遇到了三大方面的问题，第一个是中外双方面和心不和，中外双方在很多关键的问题上都各自有各自的考虑，比如说对于公司是不是以追求利润，以及市场占有率为导向。还是继续以前国营企业大锅饭，整个公司管理和经营维持现状，这是第一个问题。第二个问题就是，康明斯派到合资厂美方管理人员，实事求是的讲都非常缺乏国际管理经验，包括对中国进行管理的经验。第三方面的问题，我们本地合作伙伴，中方管理层几乎不知道任何现代的生产制造和管理的概念。对于这个合资厂而言，我们真正的专机来自于90年代末，在那个时候90年代末我们中外上面协作，撤换了各自高级管理人员。在新的班子率领下，中方双方明确了自己的发展方向，明确了中外双方各自的职能和职责。对于康明斯而言，对重庆康明斯发动机合资厂，康明斯也明确了这个合资厂的定位。同时对于在经营过程中遇到的一些本地的问题，康明斯更多的采取了灵活的手段去适应中国的特殊情况。总体而言，中外双方找到了一个实现双赢的平台。自从90年代末我们中外双方采取了这些积极有效的措施，经过最近几年的发展，重庆康明斯公司实现了非常好的经营效益，他可以堪称是康明斯全球范围内投资回报率最高的一个合资厂。我给大家举第二个例子是，我们与东风汽车公司在湖北湘潭县的东风康明斯发动机公司。东风康明斯是我们在中国最大的工厂，在这加工厂的建设发展过程中，康明斯充分汲取了在重庆康明斯合资项目上所取得的经验和教训。从这个合资公司一开始就确保这个合资公司不要走弯路。我们采取第一个和关键的措施就是，我们在90年代中期，从中国一个大型的国营企业招聘的国营企业的厂长，我们把这个厂长送到美国培训了一年。在美国培训期间，他学习个掌握的康明斯的生产、制造管理经验。与此同时，在他回到中国以后我们给他充分的授权，允许他自己招聘、选择他在东风康明斯公司的管理团队。由于我们这位人员拥有丰富的经验，公司给予授权，所以在管理上东风康明斯少走了很多弯路。我们在东风康明斯合作项目中采取第二大关键措施就是，迅速的实现了整个供应链和零部件生产的本地化。在这个过程中与很多跨国公司的做法不同，康明斯在合资初期，宁可放弃向合资厂提供散件所带来丰富的利润，帮助合资厂迅速在中国本地找到供应商，迅速的实现整体发动机生产的国产化和本地化。在这个过程中，尽管康明斯放弃了向合资厂提供散件带来的利润，但是由于我们提前做了一些准备，我们把本地化做的比较好，迅速的把发动机的成本降下来，帮助东风汽车公司在市场上取得了非常好的销售形式。东风卡车卖的好，东风康明斯发动机公司自然效益好。还有一个很重要的因素，在东风康明斯合资初期，在产品引进的过程中，我们当时并没有简单的说把最昂贵的，最先进的产品立刻拿到中国市场，因为如果这样的话，对于这个合资公司而言，他销量上不去，长期会亏损。所以我们当时在选择产品的时候，与中方合作伙伴一起选择试销对路，比较适合中国市场，适合当时市场需求和东风公司业务发展需求的发动机产品。事实证明这种战略是非常成功的，东风康明斯这个项目利润率非常高，东风方面配套卡车销量也非常好。今天我们讨论的话题是哪一种商业模型最好？我们这里提到了日本的模式、德国的模式、美国的模式，中国的模式。从我个人来讲，我也不能统一说哪一种商业模型是最好的模式。根据我们在中国业务发展，根据我本人和中方合作伙伴，以及我们主题厂和客户的合作经验，我们在这里给大家做一个介绍。第一种是PartnerA，左边是好几个行业，下面是中国的一个省，有很多国家。我发现在中国PartnerA的模型里面有很多的员工是从一个省，一个地方出来的，所有的员工他们大学毕业或者高中毕业以后，他们一辈子在这个企业里工作。这个企业所有的高层领导都是从公司长起来，不是从外面招聘过来的。第二种PartnerB他们的员工都是从一个公司来的，他们招聘的地区有一点多元化，他们可能有三个帮，一个东北帮，一个上海帮，一个四川帮，但是大部分的员工都是从那个公司里找到的，他们没有外行的一些经验。PartnerC是另外一种，他们不是从一个公司长大的职员，他们是从好几个同类的行业里要过来的。但是大部分的员工都是从山东省，从浙江来的。所以我感觉多元化不够强，大部分美国的跨国公司，我们一开始也是这样，我们从这里开始找人，发展职员。但是因为我们的客户有好几个国家，产品线有好几个产品线，市场有好几个市场，不管是地区市场，或者是产品市场，我们的人有时候从美国中部过来，都是同一个行业过来的，就不能支持多元化的客户市场等等，所以过了90年以后康明斯从这里发展到这儿。我的意思是，中国你不管选什么样的模型，我觉得模型不是最重要的，最重要是你怎么掌握，你怎么管理这个多元化的情况。如果客户多，市场多就必须了解怎么管理这么多的因子，所以我觉得掌握这个是最重要的，不管你选择是日本还是德国、美国的方式，所以这是我最主要的看法。最后一点我们看一下康明斯的历程经验。康明斯1975年一开始我们的产品是进口的，80年代我们叫“许可证的时代”，我们用了一个许可证的方法了解这个市场，支持我们的客户。90年代我们叫“合资公司时代”，我们现在还在合资公司的时代，但是我们从2005年开始跟东风一起发展一个新的发动机，是我们13升的发动机，这个IP不是康明斯的IP，是我们在中国的合资公司的IP，所以我们觉得这是我们康明斯在中国第四个时代，IP不是进口的，不管是许可证还是合资公司，现在是中国自己发展的。做一个总结，康明斯在中国取得业务发展成绩最关键的两个因素，第一个是多元化经营；第二个与我们中国的合作伙伴进行全方位的合作。谢谢各位给我这样一个机会。主持人：非常感谢华总给我们带来非常精彩的演讲。其实从华总的汉语可以看到康明斯在本土化做的非常非常有深度。我们从刚才将近一个小时的演讲当中听出来，美国企业可能在他考虑问题的方式，对于管理的哲学方式和我们开始日本企业有很大的差别，这种差别是什么？康明斯管理当中的精髓到底是什么？我们下面有请华总的好朋友，北大国际MBA美方院长杨壮院长做精彩点评。杨壮：各位专家，各位学者，今天有机会来这做点评，谈一谈自己的想法，我觉得是很有意义的一件事情。当前中国制造业已经发展到全世界都在瞩目，我最近刚刚去了瑞士，在瑞士开了一个会议，这个会议涉及到600多个企业家，200多个学生，在这会议上主题实际上是中国印度，在中国印度问题上谈中国印度生产和中国印度的管理。所以我们今天这个会在全世界形势的情况下召开，我觉得是相当及时的，有理论也有实际的意义。如果我们刚才说丰田管理公司佐佐木先生谈到了丰田企业管理的核心和精华，也就是说企业在管理，整个在运营过程中重视的不仅是生产产品，而且是生产人这个哲学思想，这个哲学思想整个在丰田管理中怎么样去运行的？怎么样运行到各个部分？怎么样把削减成本，削减时间的概念落实到每一个个人上。实际上我们刚才听到康明斯的整个情况，谈到美国企业在全世界经营过程中一个经典的案例。这个经典的案例就是，当一个国家来自不同文化，不同经济，不同市场的一个国家企业，进入另外一个完全不同的国情之中去，采用什么样的战略，采用什么样的思想，采用什么样的哲学理念，能够使这个企业在这个国家成功？我想康明斯的经验很值得我们探讨。刚才华金声讲的东西很清晰，我自己想康明斯在这个过程中实际上成功他刚才讲了两点，我刚才听了一下我觉得有五点要素。第一点，作为美国这样的企业在中国能够成功，跟他1919年成立之后，他自己企业所一直灌输一个企业的文化很有关系。而这个企业文化刚才华总总结了三条，第一条创新为要，第二条政治诚信，第三条全球经营。这三条大家仔细想一下，跟他刚才讲到中国整个经营情况完全联系在一起，这种观念，这种理念和这种文化，以及构成康明斯全球整个经营中，包括在中国经营的一个理论和文化的核心。而这个核心很清晰传到中国，对于康明斯来讲是一个成功的重要因素。第二点，一个企业到中国来要成功，必须要有很好的技术，我想康明斯，特别是刚才他介绍了清华大学的林博士，他所带领的一群人，在柴油机上的先进技术，也是导致康明斯在中国成功的一个必要因素。一个企业你不管有多好的经营思想，如果你没有一个先进的技术，你打入一个国家是很难的。第三点，要进入中国，必须要对中国比较了解。我们看到康明斯谈到林先生的朋友，包括他很多在清华当初的朋友，当初的同学已经在中国各个部门进入了决策基础，这对一个外国公司来到中国，真正进入中国，能够比较快的实行本土化，我认为起一个很重要。这是中国平常