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1,第4章激励,2,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis）,3,本章内容 第1节 激励概述 第2节 内容型激励理论 第3节 过程型激励理论 第4节 激励强化理论 第5节 激励的原则和方法,第1节 激励概述 1.1激励的概念,心理学： 从心理学角度，激励是指激发人的行为动机的心理过程，是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过程。 简言之，就是在工作中调动人的积极性的过程。 管理学： 管理者(激励者)通过某些手段，来刺激员工(受激励者)需求，使员工产生行为动机并进而产生行为，而此行为和组织目标一致。,讨论：什么是激励？,美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下了如下的定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态”。,引例,胡萝卜加大棒引发的思考,思考： 在企业中如何应用激励机制，并且做到一张一弛，惩罚分明？,7,对定义的理解： 激励的目的性：实现组织目标。 激励的途径：通过影响人们的需要与动机，进而影响行为。激励后产生主动、自觉的行为。 激励是一个持续复杂的过程。 激励的实质就是通过设计一定的机制，对组织成员的需要和动机施加影响，从而强化、引导或改变人的行为，使个人与组织目标最大限度地一致起来。,走进激励：官财的故事,有两个秀才一起去赶考，路上他们遇到了一支出殡的队伍。 看到那一口黑乎乎的棺材，一个秀才心里立即“咯登”一下，凉了半截，心想：完了，活见鬼，赶考的日子居然碰到这个倒霉的棺材。于是，心情一落千丈，走进考场，那个“黑乎乎的棺材”一直挥之不去，结果，文思枯竭，果然名落孙山。另一个秀才也同时看到了，一开始心里也“咯登”了一下，但转念一想：棺材，棺材，噢！那不是有“官”又有“财”吗？好，好兆头，看来今天我要鸿运当头了，一定高中。于是心里十分兴奋，情绪高涨，走进考场，文思如泉涌，果然一举高中。 回到家里，两人都对家人说：“棺材”真的好灵。,讨论一：为什么需要激励？,在心情不好的时候，人人需要被吹捧，这就是激励为什么在管理中如此重要的原因。 在经济不景气的时候，市场也需要鼓励，这就是为什么信心指数如此重要的原因。 你觉得为什么需要激励呢?,10,一条饥饿的狼在月光下四处觅食，遇到了长得很壮实的家狗。他们相互问候后，狼说：“朋友，你怎么这般肥壮，吃了些什么好东西啊?我现在日夜为生计奔波，正苦苦地煎熬着呢。” 狗回答说：“你若想像我这样，只要学着我干活就行。” “真是这样?”狼急切地问，“什么活儿?” 狗回答说：“就是给主人看家，夜间防止贼进来。” “什么时候开始干呢?”狼说，“住在森林里，风吹雨打，我都受够了。只要有个暖和的屋子住，不挨饿，做什么我都不在乎。” “那好，”狗说，“跟我走吧!” 他们俩一起上路。狼突然注意到狗脖子上有一块伤疤，感到十分奇怪，不禁问狗这是怎么回事。狗说：“没什么。”狼继续问：“到底是怎么回事?” “一点点小事，也许是我脖子上拴铁链子的项圈弄的。”狗轻描淡写地说。 “铁链子!”狼惊奇地说，“你是说，你不能自由自在地跑来跑去吗?” “是的，也许不能完全随我的心意，”狗说“白天有时侯主人把我拴起来。,家狗和狼,11,但我向你保证，在晚上我有绝对的自由；主人把自己盘子中的东西喂给我吃，佣人把残羹剩饭拿给我吃，他们都对我倍加宠爱。” “晚安!”狼说，“你去享用你的美餐吧，至于我，宁可自由自在地挨饿，而不愿套着一条链子过舒适的生活。” 一条铁链子限制了“狗”的自由，也因此让“狼”不愿进那家主人的家门， 这种现象的背后隐藏了些什么呢?,家狗和狼,12,猎狗的故事,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”,13,这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有骨头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没得吃。 就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”,一、目标,14,二、动力,猎人经过思考后，决定不将分骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。 但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”,15,三、长期的骨头,猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“ 我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？ ”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了,16,思考：这个故事说明了什么道理？,1.激励的重要性 美国哈佛大学的威廉詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%，其中50%-60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。,17,2.激励的复杂性与艺术性 激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。,激励的过程可以概括为下图：,激励过程,1.2激励的过程,19,1.3激励的作用,1.激发和调动员工积极性 2.有利于将员工的个人目标与组织目标统一起来 3.有利于组织目标的实现 4.增强组织的凝聚力及各组成部分的协调性,20,-物质激励和精神激励 物质激励和精神激励有不同的内涵，可以满足人们不同的需要及不同人的需要，如奖金可以满足人们的物质需要，但不能满足人们的荣誉感，而职位晋升可以满足人们的成就感,但不能满足人们的物质需要。 -正向激励和负向激励 正向激励:是一种通过强化积极意义的动机而进行的激励：负向激励是通过采取措施抑制或改变某种动机。负向激励:也是一种激励，是通过影响人们的动机来影响行为，使人们从想做某种事转变为不想做某种事。,1.4激励的类型,21,经典管理寓言,北风和南风 北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的南风徐徐吹动，顿时风和日丽，行人觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。 北风和南风这则寓言形象地说明了一个道理： 温暖 胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。,22,-他人激励和自我激励 对他人激励是调整他人动机。自我激励是对自己进行激励，是调整自己的动机。自我激励也应从需要、目标着手，通过分析自己的需要，选择合理的目标并实现这些目标。 -外附激励和内滋激励 外附激励的方式是行之有效的：- 赞 -奖赏。 -竞赛。 -考试。 -评定职称。,激励的类型,23,内滋激励，是指被激励对象自身产生的发自内心的一种激励力量。 包括学习新知识和技能、责任感、光荣感、成就感等。内滋激励有助于员工“开发自己”，使自己始终保持“一种良好的舞台激情”。 -主要表现在以下两个方面：认同感; 义务感。,激励的类型,24,驴子与狗一起外出赶路，发现地上有一封密封好的信。驴子捡起来，撕开封印，展开信纸大声朗读。信里谈到饲料、干草，大麦以及糠麸。狗听到驴子读的这些，很不舒服，不耐烦地对驴说：“好朋友，快读下去，看有没有提到肉和骨头。”驴子将信全部读完后，仍没有发现信中提到狗所想要的东西，狗就说：“把它扔了吧，朋友，都是些没有什么趣味的东西。” 狗让驴子把信扔掉，除了说明它以自己的意愿代替驴子的意愿外，更重要的在于信没有对狗起到激励作用，对狗所感兴趣的东西没有涉及到。管理人员应该经常采用激励措施，以此来激发员工的积极性。 在采取激励措施之前，首先你要明确激励有哪些类型，针对你的员工你选择你哪种或哪几种类型的激励，因为对于不同的人采取的激励方式是不一样的!,驴子与狗,25,2.激励内容理论,研究对象：人的需要（不同种类、层次） 研究目的：回答“什么会使员工努力工作”的问题。 主要内容： 1.马斯洛的需要层次理论 2.赫茨伯格的双因素理论 3.奥尔德弗的ERG理论 4.麦克利兰的成就需要理论,26,2.1马斯洛的需要层次理论,（1）主要观点 凡人均有各种需要，人的需要有轻重层次。 在不同时期、阶段需要不同，但总有一种需要（最迫的需要）发挥主导作用。 人在较低层级需要获得适度满足后，将追求较高层次需要。（满足前进）,古代先贤的解释,“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱” 自古以来，人们便说饥寒起盗心。 能吃得好、穿得好，生活安定之后才能让晚辈过正常的生活。如果没有东西吃，连父母的东西也会抢过来吃，兄弟的就更不用提了。在人们陷入最差的生活状态时，就顾不得什么道义。这就是人类真正的本性。中国的先哲早在几千年以前，就已指出了人类的真实形貌。”,28,明朝一文人作诗,终日奔波只为饥，方才一饱便思衣； 衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨无田地少根基； 买到田园多广阔，出入无船少马骑； 槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺； 县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣； 作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。,员工需求对比表,上司认为下属最想获得的 1、好的薪酬待遇 2、工作保障 3、升迁机会 4、良好的工作条件 5、有趣的工作内容 6、管理层的支持 7、完善的训练 8、口头称赞 9、主管体恤的态度 10、对事情的参与感,下属最想获得的 1、口头称赞 2、对事情的参与感 3、主管体恤的态度 4、工作保障 5、好的薪酬待遇 6、有趣的工作内容 7、升迁机会 8、管理层的支持 9、良好的工作环境 10、完善的训练,30,（2）理论评价 管理意义： 了解员工的需要层次 了解员工的需要差异 不足之处： 需求的五个层次划分过于机械 实际上，从心理角度来说人们行为除了受人现实需求、欲望、愿望影响外，还受人们的信念及其信心的影响。,31,2.2赫兹伯格双因素理论,（1）主要观点 保健因素：使员工感到不满意的因素，往往由外界的工作环境引起的。 满足员工较低层级的需要，员工不再“工作满意”(安于工作)；但并不会因此“工作满足”。 如公司的政策、上下级关系、工资、工作安全、工作环境等。 激励因素：使职工感到满意的因素，由工作本身产生的。 满足员工较高层级的需求，若该因素不提供给员工，员工没有“工作满足”；若提供给员工，则员工会有“工作满足”(乐于工作)。 如成就感、上司的认可、工作本身具有挑战性等。,32,满意的对立面是没有满意 不满意的对立面是没有不满意,激励因素才能调动人的积极性；不具备保健因素将引起很大不满，但具备并不一定能调动积极性。,33,郝茨伯格的“双因素理论” (Two-factor theory),34,（2）理论评价 管理意义： 双因素理论告诉我们，要调动职工的积极性，不仅要有必要的物质利益和合适的工作环境等，更要注意对人进行精神鼓励。 不足之处： 调查有很大的主观片面性，调查取样缺乏代表性。 人们往往把不好的结果归咎于客观的条件或他人，而把好的结果归功于自己的努力，这是人的一般心理特征。 满意与不满意都不是绝对的。赫茨伯格未能提供衡量满意与不满意程度的标准。,35,2.3麦克利兰的成就需要理论,权力需要,亲和需要,成就需要,影响或控制他人且不受他人控制的欲望。,建立友好亲密的人际关系的愿望。,达到标准、追求卓越、争取成功的内驱力。,亲和需要,亲和需要是指建立友好亲密的人际关系，寻求被他人喜爱和接纳的的需要。 麦克利兰的亲和需求与马斯洛的感情上的需求、奥尔德弗的关系需求基本相同。,成就需要,成就需要是指争取成功、追求优越感，希望做得最好的需要。 高成就需要者的特点 1、自己设定挑战性的目标 2、喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。 3、要求立即得到反馈信息，弄清工作结果,38,（2）三种需要的区别,39,（3）管理意义 有助于管理者了解激励员工的要素，并妥善用人。 组织应当为员工创造良好的工作环境，培养员工的成就需要。 尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境，且对其工作成果及时反馈。 高成就需要的人未必会成为优秀的管理者，最优秀的管理者往往是那些权力需要较高和亲和需求较低的人。,40,3.激励过程理论,研究对象：人的动机形成和行为目标的选择过程。 目的：回答“为什么员工会努力工作”和“怎样才会使职工努力工作”的问题。 主要内容： 1.弗隆的期望理论 2.亚当斯公平理论 3.洛克的目标设置理论,41,3.1期望理论,（1）主要观点 当人们预期某种行为能够给自己带来某种特定的结果，而且这种结果具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行动。 员工对待工作的态度依赖于对三种联系的判断： 努力绩效的联系 绩效奖赏的联系 奖赏个人目标的联系,42,简化的期望模式： M = V * E 激励力=效价*期望值 激励力:是调动人的积极性，激发出人的内部潜力的力量。 效价:是绩效评价的简称，是指一个人对这项工作及其用性（价值）的评价。 期望值:是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。 只有当效价和期望值0时，激励才会发生 M高=V高 E高 只有目标效价和期望值都高，才会产生高的激发力量。,43,效价和期望值的不同组合，会产生不 同的激发力量： E高 V高 = M高 E中 V中 = M中 E低 V低 = M低 E高 V低 = M低 E低 V高 = M低,44,第一级结果,第二级结果,个人努力,工作绩效,组织奖酬,个人需要,效价V 奖酬是我 想要的吗？,期望值E1 我能完成 这工作吗？,期望值E2 完成了能 得到什么？,弗洛姆的期望理论模型,45,基本期望模型,注：关联性的数值在-11之间。,46,“罗森塔尔效应”实验,1960年，哈佛大学的罗森塔尔博士在加州一所学校做过一个著名的实验。 新学期，校长对两位教师说“根据过去三四年来的教学表现，你们是本校最好的教师。为了奖励你们，今年学校特地挑选了一些最聪明的学生给你们教。记住，这些学生的智商比同龄的孩子都要高。”校长再三叮咛：要像平常一样教他们，不要让孩子或家长知道他们是被特意挑选出来的。这两位教师非常高兴，更加努力教学了。 我们来看一下结果：一年之后，这两个班级的学生成绩是全校中最优秀的，甚至比其他班学生的分数值高出好几倍。,47,知道结果后，校长不好意思地告诉这两位教师真相：他们所教的这些学生智商并不比别的学生高。这两位教师哪里会料到事情是这样的，只得庆幸是自己教得好了。 随后，校长又告诉他们另一个真相：他们两个也不是本校最好的教师，而是在教师中随机抽出来的。 正是学校对教师的期待，教师对学生的期待，才使教师和学生都产生了一种努力改变自我、完善自我的进步动力。这种企盼将美好的愿望变成现实的心理，在心理学上称为“期待效应”。 它表明：每一个人都有可能成功，但是能不能成功，取决于周围的人能不能像对待成功人士那样爱他、期望他、教育他。,48,（2）管理意义 在管理工作中应用“期望”，要注意三点： 1.要科学地设置目标，使目标给人以希望，从而产生心理动力。 2.要提高期望水平，提高员工对目标的重要意义的认识，以提高效价。 3.正确处理好期望与结果关系，防止员工期望过高，导致失望太大。,49,小案例,公司为了奖励员工，销售经理分别对他的两位销售人员说：如果今年完成100万的销售额，公司奖励汽车一辆。 甲：目前拥有两辆汽车，自己一辆，家人一辆。销售业绩较好。 乙：一辆汽车正是他想要的。销售业绩一般，而且认为经理经常说话不算话。 思考：经理的一番话对两人产生什么样的影响？ 期望值？效价？,50,九寨沟之旅,为了激励业务员更好地完成销售目标，营销主管发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩前两名，奖励九寨沟双飞旅游一次。这项激励政策在小张、小李和老王三个人身上就产生了不同的反应（假定小张、小李、老王都相信主管会兑现诺言）。 小张刚刚大学毕业一年多，别说九寨沟就是出远门的机会都很少，而且更没有坐过飞机。,51,小李是一位工作了将近五年的业务员，全国各地他跑了不少地方，飞机也坐过了，可是九寨沟却一直没有去过，九寨沟风景美丽他早就知道，也想着什么时候有机会去游览一番。 老王是一位老业务员，是三位中资历最老也是业绩最出色的一个业务员，全国各地几乎没有他没有去过的地方，九寨沟他已经去过两次，而且，他老婆刚刚动了一次大手术，并因此欠了不少债，人们都知道老王现在最缺的是钞票。,52,小张：听到这项决定后，小张非常兴奋，暗地里发誓一定要努力工作，争取圆满完成任务出去风光一趟。根据期望理论，小张的效价如果用满分为1来计算，凭小张的能力和干劲，在三个人当中他成功的可能性是50%，那么这项激励政策对小张激励效用就是：105=05。 小李：这样看来，九寨沟旅游对小李的效价虽然不是1，但也很高，为08，凭小李的能力和经验，在三个人中他成功的可能性是80%，那么这项激励政策对小李的激励效用就是：0808=064。 老王：可以看出，九寨沟对老王已经失去了价值，效价应该是0，凭老王的能力和业务关系基础，在三个人当中他成功的可能性是100%，那么这项激励政策对老王的激励效用就是：01=0。,公平理论,亚当斯的公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰斯塔希亚当斯于1965年提出： 员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。,54,3.2公平理论,（1）主要观点 人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。,（2）比较过程和结果,方程式: Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。 Ip代表一个人对他所做投入的感觉。 Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。 Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。 典型的投入有：时间、经验、知识、健康等， 典型的结果有：薪金、晋升、对工作业绩的认可等。,56,c.比较结果 AB；说明进行比较的员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般而言他不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加付出，但一段时间以后，他会曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提高不多甚至不提高。 AB；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最有可能继续保持工作的积极性和努力程度。 AB；员工会对组织的激励措施感到不公平，其可能会要求增加报酬、减少努力、曲解比率、转移比较目标或离职。,公平的纵向比较,所谓纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。 其数学表达式为：Qp/Ip=Qh/Ih 其中，Oh表示自己对过去所获报酬的感觉；Ih表示自己对个人过去投入的感觉。,纵向不公平的两种情况,当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况： 1）Qp/IpQh/Ih 当出现这种情况时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。 2）Qp/IpQh/Ih 当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动多做些工作。,谈恋爱的公平,男的总是抱怨女的要求太多（横向） 女的总是抱怨男的付出太少（横向） 男的总是抱怨女的确定关系之后就不那么可爱了（纵向） 女的总是抱怨男的到手之后就不珍惜了（纵向） 前男友（前女友）现象，他们总是那么完美。（横向+纵向）,关于公平理论的基本推理,人总是喜欢比较（个体并不是无中生有地评估公平，而是把自己的境况与他人进行比较，以此来判断自己的状况是否公平） 人总是倾向于自身（不管是横向还是纵向比较，但自身的报酬大于比较对象时，一般不会产生不公平的想法） 不存在绝对的公平（关键在于你比较的对象）,61,（3）不公平激励的过程 不公平将导致个人的内心紧张，紧张是一种不愉快的感觉，亚当斯认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平，直至出现一种可以容忍的状态。,62,（4）理论评价 公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题： 与个人的主观判断有关 与个人所持的公平标准有关 与绩效的评定有关 与评定人有关,63,（5）理论的应用意义 领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。 领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。 公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。,64,3.3洛克的目标设置理论,（1）主要观点 洛克认为，人的行为是有目的的，因为每一个人都在花费很大的心血以达到各种目标。目的可以理解为目标，目标有两大特征：一是目标难度，二是目标承诺(就是自己下决心的程度)。 目标订立理论指出,假如适当地订立目标及妥善地管理工作进展,工作目标能够有效地激励员工，提高工作的表现。,65,（2）目标对提高工作效率的意义 订立较难完成的工作目标可使职工更加努力工作，当他们意识到要完成困难的目标，便会尽力地工作。 订立目标能使职工清楚上司对他们的要求，把他们的精神及时间花在正确的方向上。 工作目标使人更仔细地选择完成工作的方法,在工作之前作出详尽的计划。 工作表现自然比没有工作目标和没有什么计划下进行更好。,66,（3）订立目标的条件 目标的困难程度必须适中。 工作目标必须明确,最好能清楚地量度是否实现目标。 在工作进行过程中,应该给职工提供反馈。 员工必须投入工作目标中,努力向着目标进发。,67,4.激励强化理论,研究对象：人的行为方式 目的：回答“怎样使员工的行为符合组织目标” 主要内容 斯金纳强化理论 主要观点 行为是结果的函数，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。,68,（1）强化方式 正强化 奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步的加强、重复出现。方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会。 负强化 强调的是一种事前的规避。俗语“杀鸡儆猴”形象说明了两者的联系与区别。对出现了违规行为的“鸡”加以惩罚，意欲违规的“猴”会从中深刻地意识到组织规定的存在，从而加强对自己行为的约束。,69,零强化 对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。如对喜欢打小报告的人，管理者采取故意不理会的态度，使这类人自讨没趣而放弃这种不良行为。 惩罚 当员工出现一些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以约束这些行为少发生或不再发生。惩罚是力图使所不希望的行为逐渐削弱，甚至完全消失。方法包括批评、处分、降级等。 强化的主要功能，就是按照人的心理过程和行为的规律，对人的行为予以导向，并加以规范、修正、限制和改造。,70,（2）强化的原则 要遵循目标强化的原则。 不能以同样的方式奖励所有的人。 要及时反馈和及时强化。 要多用不定期奖酬，少用定期奖酬。 要让员工知道怎样做才能获得期望的奖酬。 奖惩结合，以奖为主。 精神奖励与物质奖励相结合。 因人制宜采取不同的强化方式和手段。,71,（3）强化激励注意事项 要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 所期望取得的工作成绩应予以明确的规定和表述。 强化的一种重要形式是对工作绩效的反馈。,72,著名M公司的销售原则是行得正不搞歪门邪道不为销售而行贿，并规定如果发现销售员通过给予回扣销售产品就会受到严厉惩罚，公司纠正错误倾向的方法就是惩罚。某小型N公司销售原则则是不问方法只求销售额该公司的销售员就习惯使用行贿的办法，公司的政策鼓励了这种倾向就是正强化，L公司对销售业务的实施听之任之不给子指导就是自然消退。,73,第5节 激励的原则和方法 5.1激励原则,1.以人为本 例：红烧肉的故事 老板接到一桩业务，有一批货要搬到码头上去，又必须在半天内完成。任务相当重，手下就那么十几个伙计。 这天一早，老板亲自下厨做饭。开饭时，老板给伙计一一盛好，还亲手捧到他们每个人手里。伙计王接过饭碗，拿起筷子，正要往嘴里扒，一股诱人的红烧肉浓香扑鼻而来。他急忙用筷子扒开一个小洞，三块油光发亮的红烧肉焐在米饭当中。他立即扭过身，一声不响地蹲在屋角，狼吞虎咽地吃起来。,74,这顿饭，伙计王吃得特别香。他边吃边想：老板看得起我，今天要多出点力。于是他把货装得满满的，一趟又一趟，来回飞奔着，搬得汗流如雨 整个下午，其他伙计也都象他一样卖力，个个挑得汗流浃背。一天的活，一个上午就干完了。 中午，伙计王不解偷偷问伙计张：“你今天咋这么卖力？”张反问王：“你不也干得起劲嘛？”王说：“不瞒你，早上老板在我碗里塞了三块红烧肉啊！我总要对得住他对我的关照嘛！”“哦！”伙计张惊讶地瞪大了眼睛，说：“我的碗底也有红烧肉哩！”两人又问了别的伙计，原来老板在大家碗里都放了肉。众伙计恍然大悟，难怪吃早饭时，大家都不声不响闷笃笃地吃得那么香。,75,如果这碗红烧肉放在桌子上，让大家夹来吃，可能就不会这样感激老板了。同样这几块红烧肉，同样几张嘴吃，却产生了不同的效果，这不能不说是一种精明。 正面想一想，这种精明其实是一种很用心的激励手法让每个人都感到激励！对于管理人员来说，“怎样让大家吃红烧肉吃得有劲头”是个永恒的而且常新的话题 不同的人激励方法不同，同一个人不同时期激励方法也不同。千万不能墨守陈规！要学会“因人、因时、因事激励”。,启示,76,老板为什么要单独在每个人碗底放红烧肉，而不是端在桌子上大家共分享？红烧肉单独放在每个人碗里产生的激励作用和放在桌上共享的激励作用，究竟哪个会更大一些？ 我们知道，每个人都渴望被激励，在获得有效激励的时候，每个人都会因为这种激励而产生自豪感、成就感。故事中的老板这么做，意在激励每一个人，而那位老板的做法妙处在于，他让每个员工都感到这份激励只是针对自己。如果红烧肉放在餐桌上共享，激励的效果当然有，但是，一定比单独放在碗里而使员工获得激励的效果小。,细致入微的关怀才能让员工在感动中为你打拼 1.在点滴之中体现出对员工的关爱 2.为感到沮丧的员工注入信心 3.让优秀的员工为“情”“锁”困,78,2.差异化 对专业人员、临时工、低技术员工的激励。 例1：一位年轻的军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现一个共同的情况：在操练中总有一个士兵自始自终在大炮的炮筒下，纹丝不动。询问得知，操练的条例就是这样规定的。原来在马拉大炮的时代，当时站在大炮筒底下的士兵任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。而现在大炮不再需要这样的角色了，但条例还没有及时调整，就出现了以上的现象。,管理首要工作就是要科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿、扯皮。公司是发展的，管理者应该根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应的调整。否则队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员心里不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。,80,3.多元化 灵活的办公时间：压缩工作周、弹性工作制、工作分担、远程办公等。 按一种固定的模式激励所有员工，只会浪费人才 1.针对不同性格的员工采取不同的激励手段 2.把握好时机，才能获得最佳激励效果 3.灵活机变，激励没有固定的时间和空间,81,4.物质奖励和精神奖励相结合,例：“金香蕉”奖 美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，碰到久久不能解决的技术难题，如果这样下去，公司的生存很成问题。一天晚上，正当公司总裁为此大伤脑筋的时候，一位科学家急急忙忙地闯进他的办公室，说找到一个解决办法，听完科学家的阐述后，总裁豁然开朗，喜出望外，便想立即给予嘉奖。可他在抽屉中找了半天，只找到了早上上班时老婆塞给他的一只香蕉，这时，他也顾不上多想，激动地把这只香蕉恭敬地送给了科学家，并说：“吃了它，好补一补你的脑子！”这是他当时所能找到的唯一奖品了，科学家为此很受感动，因为自己的努力得到了领导的肯定与赞赏。 从此以后，这家公司授予攻克重大技术难题的技术人员就是一只金制香蕉形别针。,82,启示,激励就要做到“赏不逾时”的及时性，一方面，当事人在渴望得到肯定的时候，你及时地肯定并奖励了他，他今后会继续加倍努力，以达到并超过你的期望；另一方面，由于制度和领导是可以信赖的，其他人看到或听到这样的事情后，会立即效仿，大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。这样，在你的激励之下，一个争先恐后、干事创业的团队氛围就慢慢形成了，而这正是经理人梦寐以求的事情。,83,案例2,因为小李工作业绩突出L经理亲自把一份奖状送到小李家里，小李的妈妈乐得合不拢嘴回家一个劲地表扬小李，小李工作更卖力气了。小王最近做项目加了很多班，L经理在他的办公桌里放了一封信感谢小王的辛勤工作并提醒他注意身体，小王很感动。 员工表现好要奖励员工，表现不好要坚持惩罚，聪明的经理人要培养员工正确的价值观使员工从自我上升到具有超我的价值观变成对社会有用的合格人才。,84,5.外附激励与内滋激励相结合 例：飞出的木片 有位心理学家做了这么一个实验： 他雇了一名伐木工人，要他用斧头背来砍一根圆木。心理学家告诉伐木工人，干活的时间照旧，但报酬加倍。干了半天之后，伐木工人不干了。 “我要看到木片飞出来！”伐木工人说。 “我要看到木片飞出来！” 伐木工人的这个理由似乎有点不可思议要知道他所放弃的可是双倍的报酬啊。可是细想一想，我们就会恍然大悟：没有人愿意去干看不到成果的工作。如果我们付出了努力，却看不到“飞出来的木片，”我们就会感到失望、无聊，进而就会放弃这份工作