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企业研究论文-浅谈日企全资子公司的内部控制建设摘要：在介绍J-BOX内部控制要素的基础上，分析和探讨了XX公司的内部控制建设，并总结了内部控制建设的相关经验。关键词：J-SOX；内控要素；内控建设随着各国投资人对企业监管要求越来越严格，定期信息披露及对信息正确性的保证要求日益强烈。继美国出台萨班斯奥克斯利法案（Sarbanes-OxleyActof2002，简称SOX或U-SOX）之后，日本通过了金融商品交易法及财务报告相关内部控制的评估及审计制度（简称J-SOX），正式规定了提交内控报告书的义务，建立起确保上市公司财务处理相关资料及其他信息公允性的必要体制，正待其实际运用体制的完善。U-SOX内控基本要素包括控制环境、风险评估与反馈、控制活动、信息与沟通和监督五大要素，J-SOX在五大内控要素的基础上增加了IT控制，IT控制规定“为实现组织目标制定恰当的信息技术政策及程序，并在业务操作过程中，对组织内外的IT风险进行适当的应对”。这几大要素都是为了促进经营管理合法合规、维护资产安全、提高信息报告质量、提高经营效果和效率、实现发展战略等目的。J-SOX要求所有子公司建立“公司层面的内部控制”以及“财务决算报告业务流程层面的内部控制”制度。XX公司作为日企全资子公司，按J-SOX要求，正逐步建设内部控制体系，定时进行自我评估和由专门审计机构进行的外部评估，总结内控缺陷并加以改进，不断提高内控建设质量。下面就具体分析该公司的内控建设情况。1公司层面的内控建设1.1确立公司的组织机构，制定董事会规章、组织规章等管理制度。1.2结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到责任单位。1.3成立内审机构，对内审人员进行资格和技能培训。1.4制定人力资源政策。制定聘用、培训、辞退与辞职规定，制定薪酬、考核、晋升与奖惩制度，制定关键人员离岗制度、继续教育制度等，对职工形成一套关于培训、待遇、业绩考评及晋升的制度；将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔与聘用的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。1.5预算管理和资金控制。集团企业通过集中财务管理实现会计核算、管理控制、财务决策的一体化，其着眼点主要在于取得经营信息上的对称，实现全面预算和强化资金控制，贯彻集团对子公司的约束和激励机制，实现整个集团资源配置的合理性以及集团对子公司的绩效管理。2业务层面的内控建设业务层面内控建设涉及的内容包括分析流程、分解流程、分解作业；风险评估；根据任务及风险评价结果，确定控制面及控制点；将任务落实到人，把握授权的度；运行、评价并修正内控制度等方面。下面以XX公司财务部门的内控建设为例进行分析。2.1编制财务手册。会计系统控制要求企业严格执行国家统一的会计准则制度，加强会计基础工作，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。财务手册对财务机构设立、财务人员职责、会计核算规定与原则、会计凭证及账簿、货币资金管理、营运资金管理、应收应付管理、固定资产管理、存货管理、成本费用管理、财务会计报告及会计档案管理进行规范。2.2重点控制之一：会计科目控制。根据“中国新会计准则会计科目表”设置XX公司一级会计科目，在设置二级以上会计科目时，既要考虑国家会计准则制度的规定（便于纳税申报、所得税汇算等），还要考虑IFRS规定（提供集团公司合并报表、费用预算科目）。科目设置重点：关联公司与非关联公司分开、科目设置尽量规范、详细，容易分类及汇总上报。2.3重点控制之二：资金流控制。资金流控制是内控建设的重点，资金流控制的目标是提高资金使用效率，保证资金安全，防范资金条断裂。XX公司资金流的控制主要是筹资和资金运营。（1）明确资金流控制流程.（2）确定关键控制点：授权审批：严格按照申请、审批、复核、支付程序办理货币资金支付业务；岗位分工控制：出纳负责日记账；银行对账单、银行余额调节表由会计人员负责；现金控制：实行现金零库存管理，现金收入及时存入银行，严格控制现金坐支；银行存款控制：定期获取银行对账单、查实银行存款余额，编制余额调节表；印章控制：财务专用章由会计主管保管、个人名章由财务副意保管。严禁一人保管支付款项所需的全部印章；监督检查：定期检查授权审批制度的执行情况、印章保管情况、票据保管情况。2.4其他业务层面的财务相关控制：销售管理规定、采购管理规定、出差管理规定、经费管理程序、存货盘点制度、预算管理规定等制度建设。3IT内控建设XX公司所属的集团企业建立了一套基于AS400的物流管理系统，通过虚拟专用网（VirtualPrivateNetwork，简称VPN）实现数据共享。该子公司与集团公司共用AS400系统进行核算和管理，集团通过信息系统集中控制、统一调配集团核心资源和关键约束资源（如资金、资产等）或监督使用。信息系统的建设，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的自动控制，减少人为操纵因素，也为业务层面控制的实施提供了基础和保障。4内部监督4.1建立内审部门。从公司各部门抽调骨干人员，组成内控审计人员。明确内部审计机构的职责权限，规范内部监督的程序、方法和要求，防止内审形式化。内审人员只能审计其他部门，不能审计本部门。4.2实施日常监督和专项监督。日常监督是对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查；专项监督是指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位员工等发生较大调整或变化的情况下，对内部控制的一个或者多个方面进行有针对性的监督检查。监督和审核要按照审核查检表进行，并如实填写审核结果。4.3内部控制缺陷的认定与整改。审核结果为有缺点的项目，需要编制查核改善跟催表。4.4内部控制的自我评估。内控部门组织讨论内审情况，督促受审部门进行纠正。并对公司内部控制有效性进行诊断、评价、再设计。5内部建设的经验总结本人有幸参与了XX公司的内控制度建设，有以下几点感想与大家一起分享：一项好的内部控制，应该达到以下标准：其一，控制建设触及企业经营的各个环节和各个方面，没有死角，要求把企业的各项经营管理活动均纳入内部控制范围。其二，责权划分明确、具体，具有很强的操作性，内部控制制度能真正成为企业管理者的行为规范，操作方便。其三，控制程序规范，过程控制受到特别的重视，即内部控制要形成科学的机制，尤其是要把对经营管理过程的控制放在突出地位，通过控制，防患于未然。其四，有良好的控制实施保障，内部控制的功能才可得到有效发挥。一项好的内部控制，应该有很好的信息系统作为支持，实现企业内部各种信息的及时把握,以及对外部市场的变化的了解；财务子系统只是企业管理信息系统的一个有机组成部分,与其他子系统有着密切的联系,如分销、制造子系统的业务数据,应通过信息