《战略管理案例》PPT课件.ppt

企业战略管理 Strategic Management,燕山大学经济管理学院 赫连志巍,一、企业为什么要进行战略管理,1.为企业发展提供全面的解决方案； 2.能够明确方向，最大化利用资源； 3.培育企业长久竞争优势； 4.实证研究表明，实施战略管理的公司业绩大多超过不实施战略管理的公司。,二、战略管理是企业最高层次的管理理论和方法,战略管理,职能管理：如财务、 营销、人事、生产、研发等,管理基础：如管理原理、管理心理学、管理数学、管理思想、管理史等,战略管理是高层管理人员最重要的活动和技能,高层管理 （决策）,中层管理 （职能）,基层管理 （班组）,人际能力,技术能力,思维能力,能力分布,*,四、学习战略管理理论的意义：,系统思维、大局观 高层管理的知识技能 培养中层管理者理解战略管理的能力 具有与决策者深度沟通的能力 （戴卡）,第一章 企业战略管理概述,战略管理的起源与发展 企业战略管理的基本观点 企业战略的构成要素 战略管理的过程 5.方法 6.类型,第一节 战略管理的起源与发展 一、战略的军事涵义,1、我国军事上对战略的理解 当时无战略，此地即边戍唐朝文献 战略问题是研究战争全局的规律性的东西毛泽东 战略是对战争全局的筹划与指导辞海 用兵之道，以计为首孙子 战略：全局性、谋划,一、战略管理与军事战略,2、国外军事上对战略的理解 战略是一种以使用会战为手段来获得战争目的的艺术 克劳塞维茨 战略是分配和运用军事工具，以达到政策目的的艺术 李德哈特 战略是一种用来达到目的的手段，是一种运用力量的艺术，以使力量对于政策目标的达成可以做最有效的贡献 博福尔 战略：模式、目标、成本、配置、全局性,二、战略管理演进,第一阶段：预算控制（经营计划）。本世纪初到40年代末，主要运用财务控制、短期预算、资本预算和目标管理，努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制。 第二阶段：长期规划（有所安排），运用趋势外推，预测未来环境变化，以应对之。 第三阶段：战略规划（积极应对）。通过对未来慎密的思考，寻求对市场和竞争作出更快反应。 第四阶段：战略管理（过程）。既包括战略制定，又包括战略实施、战略控制和战略评价。力求管理所有资源，寻求竞争优势，获取未来成功。 标志：20世纪80年代，通用电气率先过渡到战略管理，90年代大部分公司开始转换到战略管理。,第二节 企业战略管理的基本观点 一、不同学者对战略的理解,1、安德鲁斯（KAndrews）的定义 企业总体战略是一种决策模式， （1）决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大; （2）方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献; （3）资源分配; （4）基本性质,绝处逢生,一位船长带领30名船员，在大洋中向着最近3000公里处的小岛上航行，在航行前只能携带如下物品中的三种： 1、航海地图 2、指南针 3、两箱瓶装水 4、两箱饼干 5、一盒火柴 6、一把雨伞 7、两块油布 8、一块小镜子 9、一套渔杆 10、一个手电筒 11、两块木板 12、蜡烛 全体船员人力航行一天只能行进60公里。如果你是船长，你选择那三件物品？为什么？,2、安索夫（HlAnsoff）的定义 就是产品市场管理（提升、退出、推出） 要确定公司的性质和经营主线 企业在进行战略管理时，还必须注意企业所采取的战略模式组织结构环境要协调一致。 指出基本要素 3、明茨伯格（HMintzberg）的定义 战略是一种计划 战略是一种策略 战略是一种模式 战略是一种定位 战略是一种观念,明茨伯格（HMintzberg）的战略定义 （1）战略是一种计划（Plan） 战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用； 战略是有意识有目的地开发的。 大多是公开的。,向前看,明茨伯格（HMintzberg）的定义 （2）战略是一种策略（Ploy） 指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。 需要注意的是：企业所采取的计策一定要符合企业要实现的战略目标。 如，海信空调降价。,明茨伯格（HMintzberg）的定义 （3）战略是一种模式（Pattern） 战略体现为一系列的行为，这些行为不是设计的结果，而是自然形成的。如图：,作为模式的战略,战略是一种模式，体现的是长期行动的一致性（行为惯性）。一家公司在其行业内一直销售最昂贵的产品，它执行的是一种通常被称做高端市场的战略；就像一个人总是接受挑战性的工作，他可能会被认为在实行高风险战略。 战略管理过程的规律性和继承性,参考过去的行为,战略是一种模式：通用面粉案例,预期战略计划 维持高价 累计折扣,未实现的战略 累计折扣,准备实施的战略 维持高价,预期战略计划 维持高价 低市场份额 （高消费群）,自发形成的战略 应对无牌商品的竞争,明茨伯格（HMintzberg）的定义 （4）战略是一种定位（Position） 这一定义强调企业或组织应该明确其在自身环境中或市场中的地位，即通过战略使其与外部环境相匹配和融合。这种定位从战略意义上讲有两种含义：一是企业经营的领域选择，应定位在一个有发展潜力的行业中；二是在行业中竞争地位的选择，依靠资源优势，创造出有利的竞争地位。,明茨伯格（HMintzberg）的定义 （5）战略是一种观念（Perspective） 战略是一种观念体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，做事的方式，即“企业经营理念”。 这种理解的重要实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享。即，战略所反映的价值取向应当符合绝大多数员工的价值取向，这样才能保证战略目标的实现。 （6）指出基本内容 本书定义：根据内外环境和可获资源为实现未来目标而进行的整体谋划,全局性（国家、行业、企业） 长远性（远虑、历史规律、现在基础） 系统性（框图） 竞争性（三种态势）,二、企业战略管理的特征,相对稳定性（对方针：稳定） （对环境：变化） 风险性（决策失误） 社会性（长期最大化）,事业部结构,三、战略与战术、策略,一般来说，战略与战术主要是全局与局部的关系。战略是指企业为实现其长期经营目标和对实现目标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为有效完成战略目标所采取的诸多重要的具体行动，并在战略管理过程中占有举足轻重的地位。同时，战略与战术又具有相对性，有时会相互转化。（目标与职能。财务、营销、供应等） 战略与策略主要是目的与手段的关系。（实现目标的具体办法。融资途径）,四、战略与规划、计划的关系,第三节 企业战略的构成要素,安索夫认为：企业战略一般由四种要素构成，即产品与市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。这四种要素可以产生合力，成为企业的共同经营主线。有了这条经营主线，企业内外的人员都可以充分了解企业经营的方向和产生作用的力量，从而扬长补短，充分发挥自己的优势。,1、产品与市场范围 定位于那一个行业； 并确定在这个行业中的竞争优势； 以行业描述经营主线； 大行业下的小行业（技术和需求的影响）。,2、成长向量,3、竞争优势 1）获得竞争优势的基本模式 图1-3 竞争优势模,差 异 化,成 功 企 业,竞 争 优 势,（1）成本领先 （并构、投资） （2）别具一格 （设置壁垒） （3）集中一点 （研发：产品、工艺）,2）形成竞争优势的条件,稀缺性。发挥独特作用（自然资源和能力：技术、服务、管理：日本全面质量管理）； 相关性。强化的作用（TCL-金喜善-拖拉机） 持久性。更具有持久性的能力、资源。（专利、品牌：洛阳浮法、可乐百年）； 判断：雷锋精神 西方：加速折旧,4）非灵活性,不易被竞争对手学去、得到； （1）地理上的优势（云南的菌类）； （2）自然资源（石油）； （3）无形资源（品牌、声誉）； 5）不易被模仿性 管理能力； 企业文化；,麦当劳,3、保持竞争优势的方法,1）适当隐蔽竞争优势 获利高低（美国、日本的定价策略） 2）降低对手的模仿动力 (1)设置障碍 管理方法。邯钢-能力； 资源。规模有形；技术、品牌无 形； （2）快速抢占市场。万燕VCD,3）使行成竞争优势的原因模糊化,让竞争对手找不到形成竞争优势的真正原因 如，齐糖阿糖 原因：管理方法好？人员素质高？装备好？ 都不是！意识。 4）使模仿者的资产重组有困难 一是买；二是造； 买地理位置成本高； 造专利费。（英特尔：3000多个专利） 5）创业精神。超前意识；创新意识；,4、协同作用 （1+12）（亚里斯多德） 企业内部各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。协调作用的列别如下： 投资协同：原材料、研发、专用技术、工具等； 作业协同：人员、生产设备、经验曲线等； 销售协同：渠道、机构、品牌、服务等； 管理协同：经验、方法等，如应对危机，三株。,例：某化工公司战略,目标 投资收益率：5% 销售增长率：10% 战略 经营领域：基本化工产品和医药化工产品 成长向量：新产品开发、多样化经营 竞争优势：专利技术，第一流的开发能力 协同作用：公司的开发能力和生产技术,第四节 战略管理过程,主要包括两个阶段： 战略制定 战略实施,第一阶段 战略制定,提出和分析问题 内外部环境分析（SWOT） 明确制定战略的基本准则（产品开发或技术改造或收购兼并等为主的原则） 明确组织的使命（进入的领域、主营业务） 制定战略方针（指导方案制定、实施） 建立实现组织使命的长期目标和阶段目标 确定用于实现企业战略目标的对策,第二阶段 战略实施,建立实施战略的组织结构（想到安索夫的提示） 战略的实施与监控（目标与绩效的比较、建立考核体系）,第五节 战略的制定方法,自上而下的方法 自下而上的方法 上下结合的方法 战略小组法,第六节 企业战略管理的基本类型,一、按企业经营战略态势分类 发展型战略（特点：利用机会、发挥优势，投资大（规模或新产品）、扩市场、升优势； 途径：产品市场战略，一体化战略，企业购并或联 盟战略，以及跨国经营战略等 ） 稳定型战略（特点：内外部环境不太有利投资少、求稳定，内部变革小； 途径：无增长战略和微增长战略 ） 收缩型战略 （特点：内外部环境极为不利，收缩优势领域，寻找机会； 途径：抽资转向战略、调整战略、放弃战略和清算战略四种 ）,二、按企业规模分类 中小型企业战略 大型企业战略,1、中小型企业战略 1）小而精或专（专用设备加工） 2）特色（非标准件，如铸件） 3）空隙（耐酸泵） 4）技术专长（日本的掘川） 5）联合（芬兰的蒙特拉贡联合体） 6）依附战略 （服务于某一大型企 业，形成企业集群）,2、大型企业战略 1）产品市场战略（开发、市场份额） 2）收购兼并战略（横向、纵向） 3）跨国经营战略（境外投资） 4）联盟战略（契约型、默契型，如迪 斯尼、麦当劳、可口可乐） （看书上的特点）,第二章 外部环境分析,外部环境概述 宏观环境分析 行业环境分析 竞争对手分析,1、概念：存在企业内外部的、影响企业 经营活动的各种因素的总和 2、目的： 1）了解环境的性质和一般变化趋势； 2）明确对企业可能的影响， 3）帮助管理人员制定正确的战略。,为什么要进行环境分析？,第一节 外部环境概述 一、外部环境的分类,按环境因素对企业的影响程度分 宏观环境 行业环境 微观环境（市场营销）,宏观环境,行 业 环 境,微观 环境,企业内部 环境,二、按环境的复杂性和动态程度分,复杂和静态的环境,复杂和动态的环境,简单和静态的环境,简单和动态的环境,复 杂 性,高,低,低,高,动态程度,第二节 宏观环境分析,一、政治环境分析 二、法律环境分析 三、经济环境分析 四、技术环境分析 五、人口环境分析 六、文化环境分析 七、自然环境分析,一、政治环境分析,1、改革时期 1）政策模糊； 2）企业短期行为； 3）不确定的因素较多；（机会也多） 4）政策变化较快；,2、稳定时期,1）以经济建设为中心； 2）政治为经济服务； 3）企业经营稳定； 3、战乱时期（战时状态） 1）一切服从国家命令； 2）企业没有自主权；,二、法律环境,1、法律规范（刚性的） 与企业经营有关的；如价格法、合同法 、专利法、环保法等； 2、执法机关 对企业经营行为进行管理；如工商局、 税务局、技术监督局等部门； 3、法律意识 合同履约率60；,三、经济环境,1、国家经济发展速度；9.5 2、人均收入；（买车、饮料市场） 3、税收政策； 4、存贷款利率；（9年来提息） 5、通货膨胀； 6、汇率；（人民币升值） 7、失业率； 8、消费者的债务量； 9、原材料价格变化； 10、进口产品的竞争； 11、产品销售价格变化；,四、技术环境,1）产品生命周期明显缩短； 2）技术贸易比重增大；（美国技术中心） 3）低廉劳动力优势降低； 4）生产效率大大提高；（自动化、机械化） 5）新技术产生新行业；（VCD） 6）改变交易和流通方式；（电子商务、沃尔玛配送）,五、人口环境,1、人口结构 1）老龄化；（10）（劳动力储蓄） 2）独生子； 2、人口规模；（市场） 3、人口流动性；（3亿人口） 4、地理特点；（消费特点：寒冷、林区） 5、家庭单位；（消费决策）,六、文化环境,1、文化对经济活动的影响（体现：价值观不同对事 务评价不同） 1）产品定价； 2）品牌影响力；（内涵） 3）包装；（反映价值取向） 2、目标市场文化 1）本土文化； 2）地区的文化差异；（少数民族、广州金 色、北京老字号） 3）跨国文化；,七、自然环境,1、资源获得； 2、交通便利；（青冈） 3、气候条件；（丹麦） 4、自然灾害； 5、城镇化趋势；（聚集效应）,宏观环境因素的影响特点,1、直接性； 2、难以预测； 3、服从；,案例分析,1.紧扣案例背景； 2.标记案例要素，提高阅读效率； 3.使用归纳方法； 4.使用演绎方法； 5.使用专业术语描述解决方案；,第三节 行业环境分析,一、行业的竞争结构分析 波特的五种竞争力量模型（如图） 这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力 企业的竞争表现在行业内部的竞争活动。所以，只有清楚、准确掌握行业的竞争动态，企业才能制定正确地战略方案；,产业竞争者 现有公司 之间的竞争,新进入者的威胁,购买者的讨价 还价能力,供应商的讨价 还价能力,替代品 的威胁,购买者,潜在进入者,替代品,供应商,波特的五种竞争力量分析,（一）新进入者的威胁,1、概念：新的投资者或多角化经营者。 2、特点：一般都会拥有新的生产能力，有获取市场份额的欲望以及大量资源。进入者的威胁大小取决于进入行业壁垒的高低。,New comer,3、设置行业进入壁垒的方法,1）规模经济 （1）较小规模； （2）同等规模； （3）较大规模； （4）合理的进入方法：先进的工艺技术、独特的产品性能；（康家大屏幕） 2）产品特色 （1）取得了用户的信任； （2）需要时间和资金支持；, 3）投资规模大,（1）固定资产投资；（一次性） （2）各项费用高；（行业成熟） （3）市场开发难度大；（竞争激烈） 4）资源供应 （1）供应关系； （2）供应的质量和数量；（尤其新兴行业） 5）销售渠道 销售渠道关系；（推和拉的策略）,6）学习曲线,1）销量的积累；（分摊） 2）生产经验的积累（高效率） 成本 V2 V1 Q2 Q1 销量,七、政府政策,1、行业进入许可证；（医药建厂6000万、许可5000万、新药配方600万，研发成本200万）（手机3.2亿） 2、卫生许可；食品安全；,八、原有企业的反应,1、压低价格；（最高壁垒） 2、加强广告宣传； 3、扩大生产规模； 九、设置技术壁垒 1、专利； 2、技术专长； 3、技术标准；（大唐电信：第三代） 4、限制性技术规范；（尾气排放）,（二）现有公司之间的竞争,竞争是一个产业内部企业之间的直接对抗。竞争强度与下列因素有关： 1、竞争者数量 1）产业集中程度高（数量少） （1）力量均衡，激烈；且低利润。 （2）力量悬殊，不激烈；且利润较丰厚。 2）产业集中程度低（数量多） 竞争激烈，利润低。 2、产业增长速度 增长缓慢导致价格战,3、固定费用和存储费用,1）固定费用高激烈； 2）存储费用高激烈； 4、产品特色与用户的转变费用 1）具有产品特色不激烈； 2）转变费用低激烈； 5、行业内生产能力大幅增加 竞争激烈。,6、退出壁垒,1）概念：企业退出行业时付出的代价。 2）资产处置； 3）退出费用；（人员安置、库存处理） 4）无形资产损失；如品牌、渠道、专利、 财务信誉等。 5）心里因素；职工、经营者（国内、国外）,波特的进入和退出壁垒矩阵,（三）替代产品的威胁,与本行业具有相同或相似功能的产品。 替代品是那些看起来不一样，但能够满足同样需求的产品。 波特：替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限。CD与磁带，VCD与录像机。糖与糖精。,1、替代品的盈利能力,有较大的盈利，把本行业产品的价格约束在较低的水平。 2、采取的战略模式 快速发展，威胁作大；如影碟机录像机 3、用户的转变费用 1）概念：改用其他替代品付出的代价。 2）转变费用少，对本行业威胁大。,（四）购买者的讨价还价能力,购买者通过压低价格，要求提高质量或提供更多服务，与竞争者接触来影响产业。讨价能力的高低取决于下列因素： 1、用户的集中程度 1）本行业集中程度高； 2）用户集中程度高； 2、本行业产品的标准化程度 高，本行业讨价能力低。 3、本行业产品在用户产品成本中的比重 高，用户讨价能力强。注意：用户对价格敏感。 4、转变费用 用户费用少，讨价能力强。,5、用户后向一体化,1）概念 后向 前向 上游产业 下游产业,供应商,本行业,用户,2）增强讨价能力,6、用户的盈利能力 盈利低，讨价态度坚决。 7、本行业的企业前向一体化 削弱用户的讨价能力。 8、本行业产品对用户产品质量的影响 重要，则用户讨价弱。（计算机芯片） 9、用户掌握的信息。,（五）供应商的讨价还价能力,供应商通过提高价格，降低出售产品和服务的质量来影响产业。影响讨价能力的因素： 1、供应商和本行业的集中程度 1）供应商集中程度高； 2）本行业集中程度高； 2、本行业对供应商的重要性 是供应商的重要用户，来自供应商的压力小。（轮胎与汽车） 3、供应品的可替代品程度 有替代品，削弱供应商的讨价能力。,4、供应商前向一体化 有了固定的销售市场，提高供应商讨价能力。,5、本行业后向一体化 有了固定的供应商，提高本企业讨价能力。 6、供应品对本行业的重要性 供应品起关键作用，提高供应商讨价能力。 7、供应品的特色和转变费用 1）有特色，提高讨价能力； 2）用户转变费用低，削弱供应商讨价能力。,五力模型的意义,这个5力模型告诉我们： 1、供应商可能成为竞争对手（向前一体化）(多 角化)； 2、购买商可能成为竞争对手（向后一体化）(多 角化) ； 3、新进入的企业以及生产替代品的企业都能成为 企业的竞争对手； 4、竞争的五种力量扩充了竞争分析的领域； 5、对这五种力量企业是可以施加影响的。,6、行业竞争中的政府作用,1）指令性计划。 2）颁布的政策、法令、条例。（98年洪水） 3）行业技术标准。（VCD） 4）政府采购。（99年湖北试点：平均降30，全国节省800亿/年）。 7、准备下次课案例。 关于“埃德塞尔”牌汽车的故事,关于“埃德塞尔”牌汽车的故事 1957年，福特汽车公司着手生产一种新汽车，牌子叫“埃德塞尔”。为了激起公众对新汽车的爱好，在“埃德塞尔”实际问世之前一年就大肆进行广告宣传。根据福特公司一位高级经理所说，在第一年中，计划是生产20万辆。大约两年后，福特公司无可奈何地宣布，它犯了一个代价最昂贵的错误。在花了几乎2亿5000万美元进入市场之后，“埃德塞尔”在问世两年内估计亏损2亿多美元。福特公司的战略是想利用“埃德塞尔”同通用汽车公司和克莱斯勒公司在中等价格的汽车市场进行竞争。在制造分别适合美国社会的各种社会经济水平的不同类型的汽车方面，尤其是通用汽车公司一直是非常成功的。在福特公司决定从大众化车型转向生产比较昂贯的汽车时，福特公司就丧失了很大一部分顾客给通用汽车公司和克莱斯勒公司了。,很多理由可以说明“埃德塞尔”未能在汽车市场上取得立足点。其一是，“埃德塞尔”是在经济衰退时期中等价格汽车市场收缩的情况下进入市场的。其二是，国外进口的经济型小汽车正开始赢得顾客的赞许。最后是，“埃德塞尔”的车型和性能没有达到其他中等价格汽车的标准。 “埃德塞尔”的总部竭尽全力想出各种办法来防止全面的失败。他们向经销商提供折价出售“埃德塞尔”的方法作为销售额外分红，并且组织了一个有关车型、颜色、大小等方面的经验交流会。据说全国性的广告预算增加了2000万美元。折价出售“埃德塞尔”给州公路局官员，为的是使人们能在公路上看到这种小汽车。为了招来顾客，还发动了一次规模巨大的驾车游行的推销活动，让有可能成为顾客的50万人参加。 (1)福特公司是否应该按照通用汽车公司关于“开发满足不同收入水平需要的各种汽车”的战略吗? (2)你认为上文提出的“埃德塞尔”未能在市场上立足的理由正确吗?为什么? (3)你认为关于“埃德塞尔”的失败还有其他的原因吗?,预备案例,卖“矛”者又卖“盾”,第三节 行业生命周期分析,一、概念及阶段划分 1、概念 行业的生命周期是指从行业出现直到行业完全退出社会经济活动所经历的时间。 2、阶段划分 行业生命周期主要包括四个发展阶段：幼稚期、成长期、成熟期、衰退期，见下图：,产业生命周期图示：,3、特点,1）S型曲线； 2）是一条假设曲线； 3）延长行业生存的途径； （杜邦公司、产品生命周期）,二、行业生命周期各阶段的特点,（一）幼稚期： 1、行业的经营行为比较模糊 1）消费者需求不明朗； 2）产品特征不够清晰； 3）促销的针对性差； 2、行业盈利水平低 1）初期投入较大； 2）销售量少；,3、行业进入壁垒最低,1）技术上有很大的不确定性； 2）竞争程度较低； （二）成长期 1、行业规模扩大； 1）市场好，新投资者进入； 2）原有企业扩大规模； 2、容易形成供不应求； 现有企业跟不上需求。 3、表现较高的盈利水平,4、行业进入壁垒提高,1）品牌优势开始形成； 2）技术、质量水平提高； 3）供应和销售渠道关系稳定； 5、经营风险增大 可能被淘汰。（阿里司顿冰箱） （三）成熟期 1、竞争最激烈； 1）价格； 2）差异化； 3）服务多样化；,2、市场增长率比较稳定,1）滞后的消费者； 2）更新的消费者； 3）新开辟的市场； 我国彩电年需求： 1000万台， 长虹：1200万台。,3、需求明朗，差异化出现,1）消费者成熟； 2）企业谋取竞争优势的需要； 4、利润率下降 1）开发费用增加； 2)服务费用增加； 3）竞争导致的价格下降； 5、开发难度增大 1）技术成熟； 2）需求水平提升；,6、行业进入壁垒最高,1）品牌已经形成；（知名度、忠诚度） 2）供应和销售渠道已经完善； 3）规模经济形成； 4）学习曲线已经建立； 5）竞争格局稳定； （四）衰退期 表现为：需求下降，产品的品种、数量、竞争者减少。,1、资源性衰退,不可再生资源； 2、效率性衰退 通过比较优势形成的。 1）劳动力成本； 2）1984年印度化工厂； 3）1991年亚洲吸引外资： 91年 2000年 东南亚： 61 18 中国： 18 61 政策效率衰退。,3、收入需求低弹性衰退,1）概念 因收入需求弹性较低而导致的行业衰退。如由低档向高档发展。 国家统计：从改革开放已有近3000个行业消失。 如：补锅、钜缸钜碗、磨剪子等,4、聚集过度性衰退,1）在经济方面，获利大大降低； 2）在市场方面，需求发生变化； 3）在发展方面，出现新的投资领域； 5、注意 1）生命周期理论有局限性假设性； 2）行业出现衰退不一定就是走向消亡； 3）通过企业的不断创新延续行业的生命周 期；,产业演变与企业数量的变化,第四节 行业战略集团分析,1、概念 战略集团是指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的企业集群。战略集团分析的视角介于行业分析与竞争者分析之间（如图）。,产业的次结构-战略群组,行业战略集团图,3、选择比较战略要素时应遵循如下原则：,1）对行业中战略集团的形成起决定作用的 变量； 2）所选的要素不可一同变化 ； 3）比较要素可以是不连续； 4）可能划分出数个战略集团。,4、战略集团间的竞争,影响行业的潜在利润。有四个影响因素： 1）战略集团之间的市场相互关联程度。 对同一顾客群的争夺程度。 2）战略集团数量以及它们的相对规模。 数量多，份额接近。 3）战略集团建立的产品差别化程度。 差异化越小。 4）各集团战略的差异程度。 越接近。,第五节 竞争对手分析,波特提出从以下四方面分析竞争对手 1、了解对手的长远目标 意图、可能策略、威胁程度； 2、了解对手的假设（判断，决定其行为） 对本企业的、对行业的判断等； 3、了解对手的现行战略 总公司的总体战略和经营单位战略； 4、了解对手的能力 核心能力、增长能力、快速反应、适应、持久,卖“矛”者又卖“盾” 杜邦公司在美国地毯制造业中既是卖矛者也是卖盾者。它生产化纤地毯，也生产清洁地毯的清洁剂。但如果你仔细想一想:卖地毯的人当然希望大家多买地毯，而地毯在一个美国家庭里是继住宅、汽车之后的第三位高消费支出，人们不会年年买地毯，地毯商要挣钱，就要设法缩短美国家庭地毯的更换周期。而地毯清洁剂又延长了地毯的使用周期。这一矛一盾怎么能够在杜邦公司的产品宣传中统一起来呢? 杜邦公司似乎并不认为这是一个了不起的矛盾，虽然地毯的平均使用寿命因为使用清洁剂而从7年延长到11年，但许多消费者确被杜邦公司的广告吸引，投到杜邦产品门下。杜邦的地毯清洁剂广告的主角是一个天真无邪的小男孩。他举,着一个飞机型的碟子，碟子里装了他的午饭。他爬到椅子上说:“准备起飞!”然后就将红黄蓝绿的东西送到了空中，最后当然都掉到地毯上，让他妈妈用杜邦的地毯清洁剂清理。这个设计特别的广告，给人留下了很深的印象，下次谁要买地毯清洁剂，就想到杜邦清洁剂。要买地毯者，对杜邦地毯也就“爱屋及乌”，认为能生产清洁剂的，必然能生产易被清洁的地毯，于是卖盾者，也卖矛成功。 (1)企业是否能既卖“矛”，又卖“盾”？ 为什么? (2)请评述一下杜邦公司的这种做法的利弊?,第三章 内部环境分析,第一节独特竞争能力分析 1、企业独特竞争能力的获得 1）企业能力是指公司协调资源并将其发挥作 用的技能。纽柯公司的经营效率最高 。 2）独特资源是指竞争对手所不具有的资源。 美国EMI公司和它的医用CT机 ，亨斯菲尔德 两者可独立，但最好互补。 2、建立独特竞争能力的模仿障碍 1）不可模仿性的资源。能买到（有形资源） 2）不可模仿性的能力。无形资源是最难以模仿,第二节企业管理能力分析,一、组织结构的现状分析 1.企业组织结构分析 （1）考察企业历史沿革。 （2）组织中的岗位描述。 （3）企业内部重大组织问题的发生过程，,2.企业管理任务分析,（1）企业目标任务的说明 （2）企业生产技术特点的说明 （3）企业职工及管理干部的基本素质说明 （4）现代化管理手段的推广和使用情况 调查方法有： 组织状况调查表；召开座谈会；个别谈话；查阅企业会议纪要；职位说明书、干部考核表等,二、企业基础管理现状分析 （一）计量管理 （二）标准化管理 （三）企业制度建设 （四）定额管理 （五）信息管理 （六）班组建设,预备案例,究竟错在哪里?,三、企业综合管理现状分析,（一）计划管理 （二）企业管理 （三）财务管理,四、企业管理现状分析中应注意的问题,（一）管理幅度与管理层次的关系 （二）直线指挥系统与职能参谋系统的关系 （三）集权与分权的关系 （四）综合管理与专业管理的关系 （五）组织形式适用性问题 （六）部门划分合理性问题,第三节 市场营销能力分析,一、产品市场竞争力分析 （一）产品市场地位分析 市场占有率本企业销量/同类总销量 （二）产品的收益性分析 1.进行销售额的ABC分析 2.进行边际利润分析 3.进行本量利分析,（三）产品的成长性分析,销售增长率（本年度额、量/上年度额、量-1） *100 市场覆盖率（本年度占有率/上年度占有率-1） *100,二、产品结构分析波士顿矩阵,1.基本原理 该矩阵由美波士顿咨询公司提出，也称为增长率/占有率矩阵。 高 明星 问题 金牛 瘦狗 低 高10 1.0 0低 横轴表示企业在行业中的相对市场份额。纵轴表示企业业务的市场增长率，其分界线按10%和20%，划分出高、低两个区域。,退 出 市 场,10,20,0,2.分析方法 (1)问题产品。所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，对于问题业务需要进行分析，判断其是否值得投资。 (2)明星产品。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。但它们是企业资源的主要消费者，需要大量投资。 (3)金牛产品。处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金。 (4)瘦狗产品。这类业务可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。,三、产品结构调整的方式,l.战术性调整 （1）适应性调整 （2）改进型调整 。 改进老产品 ； 开发系列产品 ；型号特点要明确 2.战略性调整 （1）全新型调整 （2）发展型调整,第四节 企业财力资源分析（自学）,企业经济效益分析 经济效益的评价标准 企业经济效益的评价指标（收益性、流动性、安全性、成长性及生产性来分析） 企业经济效益分析方法 企业经济效益综合分析 杜邦分析法 公司财务危机的分析,应当关注的方面：,1、筹措资金的渠道：银行、证券市场、投资公司、股份投资、发行债券。 2、筹措成本和使用成本 1）银行：贷款，还本付息； 2）发行股票：支付股息； 3）投资公司：高息贷款，还本付息； 4）股份投资：分红，有经营风险； 5）发行债券：较高利息，还本付息，国家严格控制。,第五节 企业人力资源分析,一、企业人力资源的共性分析 （一）企业员工的年龄结构 （二）文化程度 （三）平均工资水平 （四）健康状况 （含职业病） （五）员工的数量 （六）男女比例,二、企业人力资源的分类分析,（一）对企业决策层领导者的分析 1、对高层领导者的经营决策能力与素质、思想状态的分析，主要了解他们的组织能力(预判) 2、对重大事件，尤其是突发事件的应变能力、决策能力、指挥能力； （二）对企业管理人员的分析 1、占全体职工的比例分析 2、管理人员的协调、合作、沟通的能力,（三）对企业技术人员的分析 1、专业结构及比例 2、创新能力、专研精神和所具有的技术专长 （四）对企业员工的分析 1、对企业员工来源（厂缘）、工资状况进行分析 2、总体技术状态（适应能力）,第六节 生产与运作状况分析,一、生产与运作概述 1、生产运作：涉及对生产企业产品或服务的系统进行选择、设计和改造等问题 2、生产管理：包括五种功能或决策领域：生产过程、生产能力、库存、人力和质量 3、两者的区别： 生产运作：围绕生产发展进行的筹划 生产管理：围绕产品进行的管理活动,（二）生产运作与企业战略的有机联系 1、生产是实施公司战略的竞争武器 2、企业战略决策会对生产管理产生重要影响 3、对企业战略的制定与实施产生重要的制约作用 4、以低价格进行竞争（效率和损失） 5、以高质量产品进行竞争 6、强调用户服务 7、快速、更频繁地推出新产品 8、为灵活生产而储备生产能力,第七节 企业文化分析,一、企业文化的概念 企业文化主要指企业的指导思想，经营理念及工作作风。 二、构成要素 价值观念、信念、行业准则、道德规范，传统习惯、仪式、管理制度以及企业形象等要素。,三、企业文化的形成机制,（一）历史。创办人 （二）环境 。计划经济 、市场经济 （三）用人 。四通 （四）灌输 。入厂教育 （五）奖惩 ，行为引导与约束,企业文化与战略管理的关系： 高 低 大 小,企业文化一致性,组织 各种 要素 变化,四、企业文化的分析方法 1、分析企业新成员被原群体同化的程度 2、分析企业历史上对重大事件的反应 3、分析“企业文化创造者”的价值观、信念和 行为准则 4、与组织成员共同分析异常现象,思考题,企业的内外部环境分析包括哪些主要内容？通过环境分析要得到那几个要素？这几个要素对企业制定和实施战略产生怎样的影响？,究竟错在哪里? 某国营大型企业下属有10个分厂。1995年甲分厂创造出了产值1000万、利税总额250万的成绩。总厂经测算认为，该分厂1996年有能力创造出产值和利税总额两个翻一番的目标，并以此为据与甲分厂厂长签订了1996年的承包协议。1996年由于市场供求关系的复杂变化，导致产品品种的频繁切换，进而严重影响了甲分厂生产能力的有效利用。1996年底，甲分厂创产值1800万元，利税总额420万元。总厂则以分厂未能完成承包协议为前提，提出以不奖不罚的方式对甲分厂1996年维持1995年工资、奖金水平。,消息传出，甲分厂许多人都纷纷测算自己所属部门的可能收益，结果是80%以上的部门和相当一部分个人的年收入水平都将明显低于1995年水平。 甲分厂空气似乎都变味了!生产大幅度滑坡，良品率下降，甚至在个别人中产生了破坏性行为。 甲分厂厂长感慨万分，百思不得其解，究竟哪里出了问题? 请你帮他分析问题的症结所在，并提出改进建议。,第四章 环境分析技术与使命目标的确定,企业战略环境分析技术 使命与目标的确定,第一节 企业战略环境分析技术,1、外部环境要素评价模型 表4-1 战略环境要素评价模型示例 关键战略环境要素 权数 分值 加权分数 利率上升 0.20 1 0.20 我国人口向西部转移 0.10 4 0.40 政府放松管制 0.30 3 0.90 主要对手采取 0.20 2 0.40 扩张战略 信息系统计算机化 0.20 4 0.80 总加权分数 1.00 2.70,2、行业关键战略要素评价矩阵 行业关键 本企业 竞争者1 竞争者2 战略要素 权重 评价值 加权评 评价值 加权评 评价值 加权评 价值 价值 价值 市场份额 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4 价格竞争 0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2 财务地位 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6 产品质量 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3 用户信誉 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 综合评价值 1 2.3 2.2 2.8 要注意：选取要素的可比性,三、经验曲线,（一）经验曲线的概念 1.经验曲线的概念 随着企业生产某种产品或从事某种业务的数量的增加，经验不断地积累，生产成本将不断下降，并呈现出某种下降的规律。,成本 V2 V1 Q2 Q1 累计销售量,2.经验的来源 （1）学习和经验。提高熟练程度 （2）专业化分工。生产率提高 （3）产品和工艺的改进。提高效率，使成本 下降 （4）经验效应。销量增多所带来的学习积累 效益 （5）专有技术。丰富知识和宝贵经验,（二）经验曲线在经营战略中的含义,1.经验曲线与市场占有率之间的关系(累积经验) 高市场占有率 高累计销量 低单位产品成本=高盈利 D 现行价格 C 毛利 B A （4企业）累计销量（件）,2.生命周期阶段的经验曲线,销量、价格、成本之间的关系 累计销量（件）,单位产品成本,投入,成长,调整,成熟,价格,成本,单位产品成本,0,3.行业新进入者在经验曲线上的优势,1）工艺技术完全不同的经验曲线（变动成本） 累计销量,Cb Ca,业内老企业B的经验曲线,新进入者A的经验曲线,单位产品成本,2)装备技术有明显差别的经验曲线,（装备效率） 累计销量,Cb Ca,业内老企业B的经验曲线,新进入者A的经验曲线或老企业A,单位产品成本,4.经验曲线在增值链上的作用,1)生产经营不是一个单一的过程,如研究开发、采购、零件制造、装配、批发、零售等。增值 2）多元化经营的企业还会有各个步骤的累计产量的不同。如几种产品都需制造某种零件，则这种零件的累计销量将增加得很快。 以上两方面的原因，使增值链上各个环节在成本方面所处的地位是不一样的。,四、价值链分析法,（一）价值链分析法的概念 l.价值及价值链的概念 1）从用户的角度定义价值，这个概念是指用户对企业提供的产品或服务认定的，并愿意支付的价值。（顾客让度价值） 2）企业价值链是其经营活动中各要素创造价值的总和。（供应、销售、生产、研发等）,2、价值活动的特点 （1）经济性。经济性是指完成价值活动本身的代价。 （2）价值性。价值性是指价值活动对用户的贡献。 （3）可比较性。 （二）确定价值系统 图P122,企业基础设施（财务、计划） 人力资源管理 技术开发 采购,生产后勤,进料后勤,发货后勤,销售,售后,支 持 活 动,基本活动,边际利润,（三）价值链的确定,l.价值链的分解 基本原则是： （1）具有不同的经济性； （2）对差异化产生很大的活力影响； （3）在成本中比例很大或所占比例在上升 2.价值链的优化 主要是各价值活动之间的协同,战略定位与价值活动 以西南航空公司为例,市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生； 西南航空公司的战略活动： 中等城市间短途飞行 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 不提供订座 不提供机上用餐 不提供航班间行李寄存核查 标准的737班机 不设高级服务仓,西南航空公司活动体系,战略主题,活动,案例分析作业,案例8“囤积居奇”是否合理？,五、SWOT分析法,简介 SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部的优势（Strongths），W是指企业内部的劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。 运用SWOT进行分析,环境分析的内容以及与战略的关系,外部 内部,过去 现在 未来,组织沿革中蕴涵的惯性力量，未解决的重大问题，组织具有的优势和劣势。,环境变化中隐含的支配性力量，产业的重大议题，竞争对手的行为特征。,环境变化的趋势，企业将面对的机遇与威胁以及成功关键因素。,企业的战略意图、战略目标以及为实现目标所需采取的行动。,SWOT模型战略构思的基本思路 O SO象限战略 WO象限战略 利用机会 利用机会 发挥优势 克服劣势 S W ST象限战略 WT象限战略 发挥优势 逃避威胁 克服威胁 减轻流失劣势 T,机 （O） 会 威 （T）胁 相关性 + -,农村购买增多,限制 进口,洗衣机可出口,城 市 滞 销,原材料 涨价,新投资者进入,优 势 S,劣 势 W,相关 性,技术开发强,产品质量好,管理工作好,公共关系好,设备老化,年龄断层,资金不足,无国外经验,+,0,+,+,+,+,+,+,+,0,+,-,+,-,+,+,0,+,+,0,0,+,0,+,+,-,-,-,-,-,+,-,0,-,-,0,0,-,-,-,-,0,-,0,0,-,0,0,0,-,4,2,3,2,3,3,2,2,3,4,2,3,5,1,4,1,4,0,3,0,1,5,0,3,0,5,0,5,“囤积居奇”是否合理? A公司是一家生产机制砖的建材公司。随着年关的迫近，建筑业同往年一样又进入了歇业期。通常，他们都是采取增加回扣或大幅降价让利的办法促销，但由于受用户对市场价格普遍看跌的心态影响，销售情况往往并不理想。 为了改变这种不利的局面，公司的总经理决心找到一条更为有效的促销手段。在1993年底，为了摸清市场的新行情，公司派出大批人员进行市场调查。调查结果显示，本市仅1993年复工的建 筑面积就达3000万平方米，可以预计:随着住宅小区及各种工程 建设步伐的加快，建材品的供求关系今后将会逆转。考虑到本市近500多家制砖厂，大多数企业不具备冬季人工干燥生产技术，所以在淡季几乎都处在歇业停产的状态;而外省市的一些竞争对手；则受地理位置的限制，对本市市场影响不大。,经过周密细致的调查，公司决定采取“囤积居奇”的战略。一方面公司职工加班加点地进行生产；另一方面，当用户上门购砖时一律拒售。到1994年2月中旬，在囤积10余天后，公司开始销售，但价格却从每块0.095元涨到0.14元。砖价的突然上涨，许多用户开始抱怨，并纷纷驻足观望。 眼看公司制订的战略就要失灵，公司内部开始分化，一些职工主张应当适时降价销售。但总经理却认为，用户的心理是买涨不买跌，越降价就越不值钱，因此决定价格一分不降，同时放出风去，价格还将上涨。与此同时，总经理还发现，一家倒砖大户B，从外省长途贩砖进本市，几经倒卖，每块砖的成本也达0.14元，而且质量还没有保证。为此该公司找到这家大户，结果双方商定A公司以每块0.16元的价格转售给B，且保证质量，送货上门，多购优惠。这样，A公司做成了第一笔大买卖，一下子卖出1200万块。,经此一事，买砖的大户再也不愿等待，纷纷争购上门。为此，公司提出，可以预先订货，但至少要提前8个月，并先交25%的定金，否则一律按照每块0.20元的零售价格结算，结果订货者蜂拥而至。后来该公司又乘胜追击，连续提价，最后每块砖的价格涨到了0.16元，截至当年3月份，公司总计销售量达l