现代管理心理与冲突.ppt

,第十四章 现代管理心理 与冲突管理,郭淑英教授,内容概要,冲突的相关概念 冲突的管理 课后自我测验,第一节 冲突概述,1.1 冲突的含义 1.2 冲突的演进 1.3 冲突的类型 1.4 冲突的层次 1.5 功能性冲突和功能紊乱性冲突,一,二,三,四,五,研究冲突管理的必要性,在组织中冲突是不可避免的，研究显示:管理人员有20%以上的时间花费在处理冲突上。因此，我们有必要了解冲突的理论与实践。冲突具有积极和消极的双重作用。管理人员可以运用适当的策略去管理冲突，减少冲突，也可以利用突冲，促进创造，推进改革。,一、 冲突的含义与要素,（一）冲突的含义 冲突是被人们觉察到的一种价值观或目标上的矛盾状态，并伴有故意阻碍对手取得成功的行为和情绪上的敌意。,冲突的含义的多种解释,冲突是一种过程，当一方觉察到他方已经或正要对其所在意的东西施予不利的影响时，此一过程即发生。 此一定义涵盖人们在组织中所经历的各种不同的冲突，包括目标的不一致（或不兼容）、对事实之诠释的差异以及各种行为期望的落差等。 此一定义也够弹性到足以涵盖所有冲突的层次从公然的暴力行为至各种形式的小失和。,冲突的要素含义的多种解释,（二） 冲突的含义,冲突的四要素 冲突的主体：这是指引起冲突的两造而言。 冲突的客体：这是指引发冲突的外在事物或实体，亦即双方所在意的东西。 冲突的活动：此即冲突的过程本身，也就是所发生的实际冲突行为。 互动的关系：有一句谚言说：一个巴掌拍不响。同样，双方如果没有互动的关系（或行为），怎么可能产生冲突？,二、对 冲突认识的演进,20世纪以来，人们对冲突的认识经历了一个过程。 （一）泰勒认为，所有的冲突最终都会威胁到管理人员的权威，因此，应当避免冲突和尽快地解决冲突。 （二）专家认为，冲突是不可避免，管理人员要学会忍受冲突，但是要尽可能的及时地解决冲突。,对 冲突认识的演进,（三）专家认为，冲突既有积极的后果，又有消极的后果，这取决于冲突的性质和强度。冲突太少反而对组织不利。冲突的强度不同，结果可能不同。(276)如果组织的冲突太少，会导致情感淡漠，缺乏创造性。优柔寡断和工作拖拉；过多的冲突会导约沟心斗角，怨声载道，人事更替和缺乏团队合作精神，损害组织。,对 冲突认识的演进,只有适度的，积极的冲突，才会激发群体的创造性。冲突的性质有良性冲突与不良冲突之分，关键是看冲突是否否有利于组织目标。罗宾斯认为，有利于实现组织目标，提高业绩的冲突是良性的、建设性的冲突。那些损害组织目标，降低业绩的冲突，则是不良的破坏性的冲突，必需根除。要善于利用良性冲突。对新观点和创造性保持开放的态度。,（四）冲突的类型,实质性的冲突 ：由于所追求的目标和结果以及实现方式上存在着不同的意见而产生的 。 情绪性的冲突：由于人与人之间因为生气、不信任、厌恶、害怕、怀恨和喜欢等感情而产生的交流困难 。,（五）冲突发生的水平与层次,(一)冲突发生的水平277 个体内部的冲突； 人际冲突； 群体间的冲突； 组织冲突； 个体内部的冲突与个体遭遇的不愉快事件有关。 其余三种冲突源于人际关系互相作用,(二)冲突发生的层次,团体内的冲突,人际的冲突,个人自我的冲突,团体间的冲突,第二节：个体内部的冲突,俗话说，”人生不如意者，十有八九”，现实生活中，人们需要不一定都能得到满足，预期目的不一定能实现。个体常有多种需求和目标，这种需求和目标各有利弊。实现目标的手段又各种各样，还会遇到各种障碍。于是产生心理冲突,一、个人自我的冲突,(一)挫折引起的冲突 .个人自我的冲突个体内部常常具有形形色色的需求和目标，这些需求和目标各有其利、弊，而满足需求、实现目标的手段又各式各样，同时也会遇到这样那样的障碍，于是产生内心冲突。 个体内部的冲突是由个体遭受挫折所引起的，也有目标上、角色上的冲突。,2.由挫折引起的冲突,需要,障碍,挫折,动机,心理防御机制,攻击、退缩、固执、妥协,由挫折引起的冲突,3.个人对挫折的不同反应,(1)补偿：通过其他方面的出色表现来弥补不足 (2)躯体化：情绪冲突转化为躯体症状、病痛 (3)转移：把愤怒发泄到别的人、事、物上面 (4)幻想：作白日梦或通过想象来逃避现实或获 得满足。 (5)自居：模仿优秀人物的行为，吸纳其价值 观、信念，或在心理上分享其荣耀或痛苦.,对挫折的不同反应,(6)对抗：潜意识地积极或消极对抗。 (7)投射：把不为自己接受、承认的动机或情感说成是别人具有的。 (8)文饰：对自己的行为、观念、看法及动机等提供合理的解释。 (9)倒退：表现出与自己年龄、身份不相称的幼稚行为。,个人对挫折的不同反应,(10)压抑：把令人焦虑、内疚的需求、情感、冲动压抑于意识层面之下。 (11) 固执：尽管种种迹象表明，原有的行为或 方法无效，仍固执地采用。 (12)听天由命、冷漠或厌烦：对周围环境、人事漠不关心。 (13) 逃避、退缩：逃离令人焦虑、受挫的情境。,4.挫折的后果与改善措施,(1)对个体的工作表现和组织产生积极影响； (2)有时对个体的工作表现和组织产生消极影响； (3)对心理防御机制本身和对个体而言，并非都是坏事； (4)尽量减轻职工受挫障碍。,二、目标冲突的冲突,个体面临的目标有利有弊，或同时具有两个或两个以上互不相容的目标. 包括: 双趋式冲突 趋避式冲突 双避式冲突 双重趋避式冲突,目标冲突,(一)双趋式冲突: 当个体面对两个或两个以上都具有吸引力，甚至旗鼓相当但互不相容的目标时，要作出选择，常常会左右为难。鱼和熊掌不可兼得对组织行为的影响较小。(驴与两堆草，一旦选择，坚信不移。）,目标冲突,(二)趋避式冲突:个体既想接近某个目标，但同时又想避免它，内心就会趋避式冲突 管理中最常见的一种目标冲突.财富杂志曾提到，“对管理人员来说，改革真是什么滋味都有：惊恐、内疚、痛苦、解放、迷惑、愉悦、有权、挫折、挑战等”。,目标冲突,(三)双避式冲突:面对哪个都不利、都有危害的目标个体可能哪一个也不选，只是简单地避开这种冲突情境，从而很快地解决冲突. 惹不起，躲得起.现实情况是，个体有时想躲也躲不开，必须作出选择，尤其是在那种不以自己的意志为转移 的情境中.,目标冲突,双重趋避式冲突:两个目标都是有利有弊，个体尤难作出抉择，内心冲突十分激烈. 这种冲突复杂得多，具体的选择也会因人而异，但人们总会选择一个自认为价值更大的目标.,目标冲突图示,双趋式冲突,双重趋避式冲突,趋避式冲突,双避式冲突,三、角色冲突和角色不明,(一)个体与角色之间的冲突:个体的性格与角色预期不一致.如性格温与精明强干。 (二)角色内部的冲突:是由对某一特定角色不同预期之间的相互矛盾所引起的 （温和与强硬) (三)角色之间的冲突:同时需担负的两种或以上的角色之间的冲突(强人与贤良),第三节人际冲突,在组织中最常见的个体之间互相作用。而导致人际冲突。由于人与人之间具有许多的个别差异， （如个性、知觉、态度、价值观、需求、目标等）因此，在互动的过程中，难免因此种差异而产生争执甚至动武的激烈冲突。,一、人际冲突的来源,（一）个别差异：家庭背景、教养、文化传统和社会化过程不同。个人经历、素养、价值观等引起人们之间的冲突。 （二）信息不足：沟通过程中障碍，信息不足，不同的信息和错误的信息。 （三）角色矛盾：个体内部的角色冲突或群体之间的冲突造成的，人的工作是互相依赖，未必互相协调。 (四)环境压力：资源匮乏、规模缩小，竞争激烈，使冲突一触即发。,二、人际冲突的分析,常用的分析人际互相作用的方法是朱哈里窗（卢夫特和英格姆）实际上人与人的交往，可视为我和你的交往。 （一）朱哈里窗内容 1.公开的自我：互相了解，开诚布公，不互相戒备。 2.隐藏的自我。了解自我，不了解他人。隐藏自己，不对他人开放。 3.盲目自我：了解他人，不了解自己,无意冒犯别人，他人不敢直言。 4.未曾发现的自我。不了解自己，也不了解他人，误会重重。,三、管理人际冲突的策略,（一）处理人际冲突的原则： 1.以身作则。 2.找到冲突的根源； 3.就事论事，不牵涉人格。 4.提出冲突的时机要恰当。 5.从冲突中吸取经验教训。,（二）解决冲突的方法,1.让时间使人冷静. 2.分析情境. 3.向他人请教该怎么办. 4.给人留台阶下.（留有余地）,（三）减少人际冲突的策略,1.输输式，冲突双方都会输掉。（在争端中妥协、折衷；贿赂对方；请仲裁人2.赢输式；有赢家，有输家。（冲突双方界限分明，冲突双方针锋相对；各自立场看待争端；双方关注结果而非过程；双方个人化且目光短浅)； 3.双赢式：这是最圆满的冲突处理方式，因为双方都得到彼此想要的。(皆大欢喜),第四节群体间冲突,一、群体冲突内含与群体互动 (一) 群体冲突内含：即群体之间互相作用而引起的冲突。群体内的冲突此种冲突涉及团体内部分或全部成员间的不和，它往往影响团体的各种作为与效能 家族企业最易发生此种冲突，特别是当第一代创业者将要退休或去世后。 国内的家族企业不乏因发生此种冲突而走向衰败的先例。,(二)群体间的互动,只要归宿于不同群体的个之间有交往，不管是集体方式，还是个体方式，就会发生群体之间的互动。群体间的敌意是由于冲突的目标（即竞争引起的，要减少他需要找到双方都满意的目标。该目标只有通过互相合作能达成。,二、群体冲突的来源,（一）竟争资源（国土、人才、物质等） （二）工作相互依赖性 （三）职责不清 （四）地位斗争 三、群体冲突的特点。 （一）群体之内和群体之外界限分明； （二）群体之内凝聚力增强。 （三）群体外成员被视为敌人 （四）受威胁群体自以为是,群体冲突的特点。,（五）冲突群体之间沟通交流减少。 （六）群体失利凝聚力下降，树倒猢狲散 （七）冲突与敌意是群体间互相作用的结果 四、管理人际冲突策略。 （一）回避：勿视存在和强行解决 （二）缓和：缓和冲突，情诸冷静（冤家益解不益结） （三）限制：限制在一定框架内。 （四）对质：摆到桌面讨论。,管理人际冲突技巧,设立最高目标 减少互相依赖 扩展资源减少竞争 当面讨论 建立求助系统 合并冲突群体 争取双赢结果,第五节 组织冲突,这种冲突乃是指两个或以上的组织发生冲突的情况。 同业间因竞争而产生的冲突； 同一行业的两家公司之间因某一因素而产生的冲突； 不同行业或经济部门间亦常有冲突发生。,一、组织冲突,(一）结构冲突 1.等级冲突：组织中不同等级之间发生的冲突。 2.功能冲突：组织中不同职能部门之间发生的冲突。 3.直线参谋冲突：直线管理人员与参谋之间的冲突。 4.正式非正式冲突：正式非正式组织之间的冲突。,（二）组织冲突的多样性,1.垂直的冲突:是指不同层级之间员工间所发生的冲突. 2.水平的冲突:是指组织中同一层级之各个团体间所发生的冲突. 3.业务与行政部门的冲突:业务部门和行政部门两者各有所司,由于职权运用的关系而造成两者的冲突. 4.多元性的冲突:现代组织的多元性愈来愈高,组织内的种族、性别、肤色以及宗教等问题而发生冲突的情事便屡见不鲜.,（三）功能性冲突和功能紊乱性冲突,1.功能性冲突 :有利于实现组织目标或全体的目标。 2.功能紊乱性冲突:则会阻碍组织或群体实现其目标。如果冲突超出了群体实现自我目标所需要的水平，或者冲突低到使得群体无法有效地实现自身的目标，这种冲突就是功能紊乱性冲突。 3.功能紊乱性冲突:可分为高到功能紊乱性的冲突水平和低到功能紊乱性的冲突,二、组织冲突的管理,冲突发生的过程 冲突产生的原因 冲突处理方法,2.1,2.2,2.3,(一）冲突发生的过程,潜伏的冲突:冲突并未发生,潜在原因开始酝酿 觉知的冲突:双方知道冲突的存在 感知的冲突:双方已彼此怀有恶感 公然的冲突:双方的冲突可说已公然爆发出来 冲突的余波:冲突会在另外的场合再起,冲突发生的过程图,潜伏的冲突,觉知的冲突,感知的冲突,公然的冲突,冲突的余波,（二）冲突产生的原因,结构因素 专业化 任务的互赖性 共享资源 目标的差异 职掌暧昧不明 地位的差距 职权关系,个人因素 技术和能力 宿怨 错误的归因 沟通不良 个人特性 文化差异 价值观的差异 性别的差异,（三）冲突处理方法,冲突管理的重点是把冲突维持在对于某个部门、某个工作单位或整个组织来说是功能性的水平上。 冲突管理既不意味着要把冲突彻底的消除掉，也不仅仅是指减少冲突。 冲突管理意味着把冲突维持在一个适当的水平上，从而帮助部门、工作单位或组织实现其目标。,（四）冲突与组织绩效的关系,（五）冲突程度的监测,美国学者香帕克斯 _ 恒温器 如果冲突水平大概处在理想水平的话，管理者（恒温器）就什么都不用做了，如果冲突水平高到功能紊乱性水平的话，管理者就应当试着减少冲突，如果冲突水平低到功能紊乱性水平的话，管理者就应当增加冲突，就像很温器能够维持一个理想的房间温度一样，冲突也能够维持一个理想的冲突水平。,冲突程度的监测,期望的程度乃是视一个单位之觉知的冲突需求而异。 影响这种期望程度的抉择的因素： 组织文化即为重要的一项，它赋予辩论、异 议甚至冲突本身不同的价值 组织的产品与服务的性质也会是一项影响 因素 管理者的冲突忍受度,冲突程度的监测,判断冲突水平过高或过低的征候： 工作单位的成员彼此的信任度低， 对信息刻意加以曲解， 人际互动经常绷得很紧， 各单位间总是呈现敌对状态 压制具有争议的信息， 禁止对合法议题表达异见也是压抑的征候 。,（六）减少冲突 -五种型态,五种型态 （托马斯 ） 竞争：牺牲他方为代价来满足自己期望 适应：牺牲小我成就别人 逃避：既不关心自己也不在意别人 合作：满足双方利益 妥协：彼此牺牲、满足双方的部分利益,减少冲突 -五种型态图,托马斯减少冲突的五种型态,（七）组织冲突处理方式的适用时机,适应 1.当发现自己错而对方是对的。 2.当争议事件对其他人比对自己更为重 要 时，让他人满足来维持合作关系。 3.建立自己社会信誉。 4.当你处于优势，为了减少损失时。 5.当组织的和谐稳定是非常重要的时候。 6.允许部属从错误中学习。,组织冲突处理方式的适用时机,逃避 1.当争论是微不足道的或更重要的争议是急 迫时。 2.当知道没有机会能够满足自己所需时。 3.当分裂的损失超过解决所获得的利益时。 4.想使对方冷静下来，再谋求解决时。 5.想搜集更多的信息，再做决定时。 6.当其它人无法更有效解决冲突时。,组织冲突处理方式的适用时机,竞争 1.当需要采取迅速、果断的行动时。 2.当需要执行不为他人所喜欢的决定时。 3.当你确信此一争议对组织的发展是重要 4.当可以避众对方利用你的行为来获取利益时。,组织冲突处理方式的适用时机,妥协 1.当双方势均力敌，而想要争取唯一的目标时。 2.对于复杂的争议事件，获得暂时的解决。 3.在合作或是竞争无效时，作为备用的解决方案 4.因为时间的压力，必须获得暂时的解决。 5.虽然达成自己的目标是重要的，但不值得为此 采取更为专断的解决方式。,组织冲突处理方式的适用时机,合作 1.当双方都认为事情相当重要且需要时，必须找出 一个整合性的解决方案。 2.当你的目标是为了学习时。 3.当为了整合不同的意见时。 4.当为建立团体共识，培养成员使命感时。 5.当为使双方获致良好的工作情绪和关系时。,（八）减少冲突 -三种结果,双败式冲突：并不试图直接对冲突加以处理，冲突互动过程中的任何一方都不会得到他们想要的东西。 单赢式冲突：此种冲突又称零和式.即一方胜而他方输，这是一种高度决断低合作的状况。在这里，正式的权威可以表明一种解决反感并且决定谁赢谁输。这种策略不能清楚的阐明冲突的原因，而且倾向于抑制至少是冲突一方的愿望。结果在相同的问题上，未来产生冲突的可能性是很大的。,减少冲突 -三种结果,双赢式冲突：这是最圆满的冲突处理方式，双方都得到彼此想要的。此一类型又称问题解决。因为此种方式对任何事物皆不压制或逃避，所以消除了持续或再度冲突的原因。 冲突得到了双赢的解决的解决方法： 首先，双方的目标都到到了实现； 其次，对于双方来说都是可接受的； 最后，建立了一个过程，在这个过程中卷入冲突的双方将自己的责任视为公开的并且坦诚地交换事实和看法，但成功 实现的时候，真正的冲突解决的方法就产生了。,(九)处理增加冲突,当冲突水平低到功能性紊乱的时候，冲突管理中就包含了增加冲突。（于无声处听惊） 增加冲突的目的是实现前文所说的冲突水平的功能性性质。比如说更多的决策信息以及对问题的创造性解决方案。 在增加冲突的时候，一定要有技巧而且要小心谨慎，这样才不至于让冲突水平上升到高到功能紊乱性的程度。,处理增加冲突,下列几种方法常用来激发团体或组织的冲突，使其能产生有利的结果 : 设立异质团体：集合具备不同社会背景、教育 程度、专长、组织地位以及意 见的人组成异质团体。 指定扮“黑脸者”:由此人专门负责对团体内的 支配者刻意地加以批评。,处理增加冲突,辩证式的质问：针对一项问题的解决方案提出 一些反对的看法，再不断地辩论这 些看法，最后，决策者结合这些看 法以获致最后的决定。 组织文化:培养一些鼓励公开辩论与提出意见的 价值和规范。,处理增加冲突,增加互赖性：设计工作流程以增加人们彼此的互赖程度。 报酬制度的设计：采用某些报酬的方法以便从不同的人或团体获得不同的行为。,（十）冲突的道德问题,对冲突具有高承受力的管理者可能会有意地把冲突水平保持在一个比他的下属所想要的更高一些的水准上 道德问题则要围绕以下这个问题而定：这些管理者是否应当批露他们对于冲突的理想水平的意图。 如果下属发现冲突水平具有功能紊乱性压力的话，完全披露可能就会导致一些下属离开这个群体。当需要考虑雇用某些新人或者某个新的管理者将要管一个现有群体的时候，这种披露是必需的。,冲突的道德问题,管理者可以在组织中创造出增加冲突潜在可能性的条件。当有意增加冲突的做法是沿着某个方向来指导行为的一种努力，对于群体成员来说，这种方法通常都是显而易见的，例如在决策群体中使用唱反调的人的做法。其他一些方法则没有这么直观。例如以异质性的成员来组建一个团队的做法。这种微妙的增加冲突的做法就意味着操纵人们的行为，从而造成了一个道德问题。管理者进行完全披露可能会有帮助。管理者可以开诚公布地说明：他们的意图是利用冲突来促进创意和创新。如果人们在此之后可以自由的选择是否加入这个群体的话，这个道德问题就可能得以平息。,冲突的道德问题,组织中的人们被要求以违背自己的道德价值观的方式来做事，或者看到了他们认为不道德的行为的时候，人们可能会体会到内心冲突。无论是哪种情况，人们都会感到必须采取一些行动。比如说报告不道德行为，寻求调到组织的另一个部分。或者是完全地退出这个组织。,（十一）课后测试题,计分方法： 选A得1分，选B得2分，选C得3分，最后将分数加总。 1.你认为对企业内的冲突： A.都有必要进行管理 B.无法全部管理，只要看到就会处理 C.大多数可以忽视，只管理重要的冲突,课后测试题,2.你对冲突的态度是： A.冲突是负面的，因此要严加控制 B.该处理就处理，多一事不如