人力资源知识_教练技术造就精英下属

教练技术：造就精英下属教练技术：造就精英下属(上上) 拥有精湛的技能才能达到目标拥有精湛的技能才能达到目标 衡量员工发展层次的尺 度 衡量员工发展层次主要有两个尺度：能力和意愿。如 果把意愿作为横轴，能力作为纵轴，就可以分出四种不同 发展层次的员工：能力高意愿低的、能力高意愿高的、能 力低意愿低的和能力低意愿高的（如图91）。 在四种不同的员工中，有一类员工很特殊，即：能力 低而意愿高的员工。这一类员工在现实中是普遍存在的， 因为任何员工进行某项工作的时候，都会经历一个从不太 懂或者根本不会做发展到熟悉的入门阶段。这类员工身上 存在一种优势，他们有的把工作做出色的强烈欲望，积极 性很高。针对想做而不会做的员工，企业应该采取教练的 方式提升这部分员工的能力。 图91 员工发展层次图 为什么要培养下属 为什么要培养下属 作为一名领导者，不管是业务能力有多强，也不管专 业知识有多丰富，只靠领导一个人搞好企业显然是不可能 的。作为企业，要实现其发展目标，需要全体员工的共同 努力；作为一个部门，有一群精明能干的下属，能提高团 队的绩效，圆满完成工作任务无疑是一笔巨大的财富。因 此，作为领导者，必须清楚地意识到培养下属的必要性。 1培养下属有利于提高绩效 领导和下属的绩效是紧密相连的，因此领导和下属的 关系是绩效伙伴的关系，下属的绩效直接关系到领导者的 绩效。从这个意义上说，领导者培育自己的下属是非常有 必要的。 主管的职责并不是对所有的事情都要详细规定该怎么 做。如果经常性地采用命令式的方式指导下属，下属是不 太可能有新的发明和创造的。长此以往，下属往往在遇到 困难的时候就对领导习惯性地产生依赖。而员工缺乏创造 性，对于提高工作绩效是大为不利的。所以，领导者应该 意识到，教给下属的是一种方法或者方式，而不是代替下 属解决具体问题。这就关系到对于下属的培养。培养出能 干的下属，领导者在处理事情的时候也就可以省心省力了。 2培养下属有利于留住人才 由于更换合格的有经验的员工越来越困难，成本越来 越高，所以留住优秀员工非常重要。加强对下属的培养， 有利于其对企业的归属感，有利于留住优秀人才。 获得人才的途径虽然很多，例如可以通过各种渠道挖 出最优秀的人才加入到公司，但如果不注意留住人才，公 司的一大批人才也可能源源不断地流出，这样做是很不划 算的。所以说“找人才不如留人才，留人才不如造人才”。 将这些人留下来放到企业中，与其等待让他在经验过 程中缓慢的成长，还不如有计划地去造就人才。企业要懂 得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为“财”，其 中，“材”指的是材料，“才”指的是人才，“财”就是 财富。在“材、才、财”这三者之间实现转化，才是真正 有价值的工作。 另外，对员工进行培训，相对来说成本较低，风险较 小。很多教材上都提到：在人身上投资所能得到最 高回报是1：30。所以有人说在人身上投资是风险最小的投 资。当然这种培训应该是适当的，应该是适合企业的需求， 根据需求制订培训计划，再实施计划，才会行之有效。 3培养下属有利于提升整个团队的能力 领导者本质上就是通过别人（包括下属，包括整个的 团队）来完成工作，团队的绩效好，领导者的绩效才可能 好。在很多知名企业中，升迁的条件往往是：所领导的团 队的绩效有多好，而不是领导者个人的能力有多强。如果 领导者的个人能力非常强，下属解决不了的问题由领导者 自己来解决，这样的人充其量就是一个超人，但绝不是一 个好的领导者。好的领导者扮演的是顾问或知音的角色， 懂得让别人去解决问题。 团队的绩效关系到领导者的绩效。对于团队，有一些 新的解释，如图92。为此，要针对本企业的目标来培训 本企业的员工。培训并不是无中生有的，如果需要提高的 是员工的英语能力，对他们的培训却是提高他们的电脑操 作技能，这种没有针对性的培训是没有意义的。 培训应该是基于团队目标的培训，培训以后使员工的 能力得到提升，来提高士气。这就是我们给团队赋予的新 的内涵。 图92 团队的新解释 培养下属的正确观念 培养下属的正确观念 虽然领导者培养自己下属的必要性已经很明了，但在 实际执行中，很多领导者还有不少顾虑。作为领导者，应 该具有以下正确的认识： 1培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出” 很多领导者都知道应该培养下属，但有的人会担心： 下属培养起来后，是否会取代自己的领导地位？很多领导 者正是出于这样的顾虑，停滞了对于下属培养的步伐。实 际上，培养自己的下属是一件“水涨船高”的事情。下属 的能力强，作为领导者也可以跟着学习新的技能，这其实 是一种双赢的结果。 很少领导因出色地培养下属而被解聘 很少有领导因为培养自己的下属很出色，就被解聘了。 如果你的领导认为你培养了下属已经可以接替你的工作， 你就没有什么价值了，那么这种短视的领导也不值得一起 去共事。这样做等于给别人树立了一个很坏的样板，别的 人肯定再也不敢培养自己的下属了。这对于整个企业来说 绝对是一种错误。 下属的绩效直接影响领导者的绩效 领导者如果不想独自承担所有的重任，那么就得造就 人才。领导者将所有的事情一起揽过来做是不可能的。领 导者要懂得抓大放小，知道什么是20%的问题和 20%的目标。 领导者的成功其实就在于如何最大限度地利用下属这个资 源，利用越充分，领导者的绩效也越大，因此下属的绩效 直接影响到领导者的绩效。 领导者获得更多时间学习新技能，下属变得更自信 与感激 如果每个下属都完成自己的工作，每个下属都愿意完 成领导者的工作中的一部分，那么领导者就会变得相对比 较轻松，就可以腾出更多时间来学习知识、技能，学习下 一个职位所应该具备的知识技能。这是领导个人往前发展 的开始，而下属也会因此变得更有自信，更为感激。所以， 不管从哪个角度讲，培养下属，对领导者和下属来说，是 一件共赢的事情。 2.领导者自身也曾得到过别人的培养 领导者应该培养下属的另外一个原因：领导者也曾经 得到过他人的培养而成长。正是因为当初那个领导给了足 够的信任和提拔，今天的领导者才有现在的成就。所以， 培养下属也是领导者义不容辞的责任。从这个意义上说， 领导者要以同样的感恩心态来对待自己的下属，鼓励所有 的领导者多培养自己的下属。 案例 案例 根的作者是美国的黑人作家哈利，他曾经在他的 办公室挂了一幅画，画的内容：下面是几个栅栏，有个木 桩子戳在那儿，木桩子上面有一只小乌龟。问题是乌龟怎 么爬到木桩子上去的。作者说这幅画上的小乌龟就是比喻 他自己，他今天之所以有这么高的成就，能够在这小木桩 子上待着，那是因为当年有很多的人曾经帮助和支持的缘 故。他以这幅画来提醒自己：有了一定成功和地位的时候， 也应该以同样的心态来对待年轻人，辅助他们成长是自己 的责任，也是对于曾经支持过自己的人最好的回报。 自检 自检 作为企业的领导者，请谈谈你对培养下属这个问题的 认识。在实际工作中，你会怎么样提高下属的工作绩效？ 你又会采取什么样的措施来培养下属？ 创造成长的环境创造成长的环境 影响学习效果的四个因素 那么如何培养下属，如何让学习更有成效呢？影响学 习效果的因素主要有四个：学习的态度、学习的需要、外 界的刺激和环境影响。 图93 学习效果影响因素图 1.学习态度 一个员工如果不愿意学习管理课程或者业务技巧，那 么灌输是起不了作用的。对于成年人来说，必须告诉他课 程的重要性，让他以积极的心态来参与学习。态度决定效 果，一个小孩如果不喜欢艺术，即使把他送到巴黎去学画 画，他也不可能成为画家，因为他的兴趣不在这方面，不 可能学好。 2.学习需求 中医理论讲究缺什么补什么。同样的道理，如果缺少 的是管理方面的知识或者领导方面的技能，那么就更愿意 去学习管理和领导的技能。所以，在所有的培训前，都需 要进行训练需求的调查，只有弄清楚学习需求，才能做到 有的放矢，这是诊断和开发的问题。 3.外界刺激 有的时候只有良好的学习态度和学习需求还不够，还 需要给予适当的刺激。在恰当的时机，给予员工适当强度 的外界刺激，有利于增强员工的自信心，提高员工学习的 积极性。事实表明，在课堂上经常受到老师表扬和鼓励的 学生，学习的积极性会更高，学习效果也比一般的学生要 好得多。所以说，适当的外界刺激可以转变成员工学习的 动力。学习的动力越足，效果也会越好。 案例 案例 著名的快餐企业麦当劳是个学习型的组织，在这里不 间断的培训，每个经理人每一年都会有超过20 个工作日的 训练时间，同时公司也注意创造很好的工作刺激氛围。每 个麦当劳的店长都要到美国去拿到一个证书回来。在麦当 劳有规定：到芝加哥去学习的时候，主要功课的平均成绩 每门达到90分以上，就能获得校长奖。对于拿到校长奖的 员工，工资待遇很好，而且还会在全公司范围内通报表扬。 这对员工来说是一种很大的荣誉；如果在美国学习期间能 拿到杰出贡献奖，回来以后加三个月工资；如果在每年的 经理年会期间拿到热汉堡竞赛的奖，就给予股票奖励。麦 当劳采用这种方式来刺激员工学习，达到了良好的效果。 4.环境影响 一家企业究竟能够给自己员工的学习和培训创造什么 样的环境，直接影响到员工的学习效果。如果企业不具备 这样的学习环境，就很难在员工培训方面有所收获。领导 者必须在这一方面为下属的成长和发展创造一种成长的环 境，激励员工的学习动机。 创造教练的氛围和环境 创造教练的氛围和环境 领导者在为下属的成长和发展创造有利环境的过程中， 需要注意激励员工的学习动机。塑造企业的良好学习环境， 建立学习型组织，关键是看企业给员工创造的是什么样的 学习氛围。在一个热火朝天的学习氛围里，大家都在学习， 不学恐怕就要落后，员工就有了危机感和紧迫感。这时候， 避免落后就是员工努力学习的动机。 对于一家企业，要想持续地保持领先，就必须让自己 的人才始终保持优秀，就必须让企业的培训保持领先。在 这些方面，国外很多优秀的企业都有自己的大学，国内的 很多企业做得还远远不够。 为了在企业中塑造良好的学习环境和氛围，需要从以 下三个层面来做工作： 图93 学习环境影响因素示意图 1.企业层面 提供行政支持（计划?预算?教室?设备?机构） 企业对创造员工成长环境的有力支持表现为提供充分 的行政支持。具体有：制定培训计划、提供培训预算、建 设培训所需的教室和设备以及建立专门的培训机构。企业 的领导如果没有这方面的新观念，企业的成长速度将会受 到很大限制。因此，企业应该培养培训的传统和学习向上 的企业文化。 配备全职或兼职培训师 具有丰富知识和培训经验的专业培训师，会直接影响 培训的质量。不合格的培训师可能对企业的实际需求不够 了解，经验不丰富，很难产生良好的培训效果。领导者意 识到培训的重要性，但没有聘请专业的培训师，培训效果 也不会明显。这实际是对培训前期投入资源没有充分利用。 另外，企业的领导者应该将自己培养成一个培训师。 这样，领导者自身了解熟悉了具体情况，才会对培训部门 更加支持。 取得训练资讯，引进实用课程 在如今资讯高度发展的时代，市场信息瞬息万变，企 业的落后往往是由信息的不对称造成的。企业的领导者尤 其需要关注本行业的最新发展动态，积极取得最新的训练 资讯，及时地更新落伍的培训内容，根据企业不断发展的 需要引进实用课程。只有不断更新观念和培训课程，才能 保持企业在培训方面的领先优势。 2.员工层面 企业培训的对象是员工，员工是企业培训的直接参与 者。企业领导者对员工加强培训的最终目的是获得更高的 绩效增长。实践工作是检验培训效果的最好方法。因此， 实施培训后的跟踪，对于考察员工培训效果和技能的提高 是极为必要的。 对于领导人的课程也是同样的道理，不同的人接受培 训课程后的感受不同，真正的收获在于在今后企业的领导 实践中不断理解体会课程的内容，这样才能真正体现课程 的价值。培训的效果可能是很直接的，也可能通过潜移默 化的方式影响工作。 从员工层面上讲，绩效反馈的情况直接影响到领导者 对培训的重视。如果员工学习培训课程以后有很大的提高， 领导者将乐于培训下属。在培训效果不明显的情况下，领 导者应该反思培训工作是否正确，是否在培训结束后实施 跟踪。 3.各级领导者的重视 各级主管和各级领导者对于企业学习环境的塑造同样 具有很大影响。企业最高决策者的态度受到各级主管或领 导者对培训重视程度的影响；各级主管或者领导者时刻注 意督促下属员工学习提高，适当给予员工鼓励，也直接影 响到学习环境。所以这三个不同的层面都在不同的程度上 影响到学习的环境，最终影响到学习的效果。 自检 自检 作为企业的领导者，如果企业中员工的计算机应用能 力不足，并因此严重影响到了工作效率，针对这个情况， 请你制定一个培训计划来改善这个问题。 本讲总结本讲总结 员工的成长与企业的环境息息相关。置身于什么样的 企业，就可能获得什么样的进步。作为员工，选择企业首 先就要选择企业的环境，选择成长的机会；作为企业，要 想吸引优秀的人才，就必须创造良好的成长环境。本讲中 主要分析了领导者为什么要培训下属这个问题，并在此基 础上阐述了影响员工学习效果的四个主要因素：学习态度、 学习需求、外界刺激和环境影响。另外，还重点讲解了塑 造良好的企业学习环境的重要性和创造这种良好成长环境 的方法。 课程意义课程意义 在任何竞争的市场环境中,单纯地依靠技术因素,资金实 力或政治优势都无法决定企业的成功真正的成功必然有赖 于领导者如何最大限度地开发和利用人力资源,很多企业宣 称人是企业最重要的资产然而人可能成为资产,也可能成为 负债,关键是领导者如何通过有效的领导方式,最大限度地提 升下属的绩效和价值增值,提升领导者所属的团队绩效,从而 真正地实现领导者与下属的共赢. 共赢领导力以上述问题为出发点,帮助您发展出一 套适合形形色色下属的领导模式,其核心观点包括:领导者的 绩效不单纯取决于领导自身的素质高低,而是取决于领导者, 下属,环境三者之间的互动,同样,下属的能力和状态各不相同, 领导者也不可能用一种方法来指挥所有的下属,应根据下属 发展的不同阶段采用四种不同的弹性领导风格 教练技术：造就精英下属教练技术：造就精英下属(下下) 让下属称呼你为“教练”让下属称呼你为“教练” 什么是教练 什么是教练 教练的职责是提供支持和指导，而不是非创造高度情 绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和 能力，帮助队员调整好个人状态。 新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员 的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。 1.1.教练应该非常关注员工的职业生涯教练应该非常关注员工的职业生涯 教练应非常关注员工的职业生涯。企业中的每一名员 工都希望能在事业上有所发展。领导者应该注意倾听员工 的个人发展目标，制定一份员工发展的计划表，对企业员 工的教育状况都做到心中有数。教练随时关注每一位员工 的工作状态，为员工的工作表现建立秘密档案，在员工被 提拔之前给予适当的培训。 2.教练应该根据员工的业绩找出需要加强的培训项目 员工在工作能力方面总难免会存在一些不足，因此需 要根据员工的业绩找出需要加强的培训项目。如果员工跟 顾客谈话的时候出现问题，则需要加强沟通的技巧，加强 谈判课程方面的培训。对于不同的人有不同的技能要求， 领导者应该清楚地了解员工需要培训的内容，针对实际需 要培养员工的能力。 3.3.教练应该给予员工培训前的辅导教练应该给予员工培训前的辅导 员工在每次培训之前，领导者应该给他们进行辅导。 事先将培训课程的优点透露给员工，提前调动员工学习的 积极性，然后说明培训所需的准备工作，以及课程结束必 须完成的目标。谈话的时间不需要太长，要能给员工留下 深刻的印象。 部分领导者忽略给予员工培训之前的辅导，没有把培 训当成很重要的工作。新型的领导者将培训工作放在很重 要的地位，更愿意做一名教练的角色。培训过程中，注意 不要打断员工的学习，要找人接替他的工作，让正在培训 的员工专心致志地完成学习。 4.4.应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员工制定应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员工制定 课后目标及行动计划课后目标及行动计划 培训是需要有效果的。培训之后，领导者务必要向受 培训的员工询问课程的学习内容。 领导者应该让员工根据培训内容确定一个目标和行动 计划，完成目标之后，对完成情况提出评估性的建议。企 业的培训中心以此作为考核的依据，颁发象征毕业的证书。 这实际是对员工努力结果的承认和对员工的激励。 5.5.给予员工充分的学习时间给予员工充分的学习时间 作为教练，应该注意给予员工充分的学习时间。员工 平时的工作一般都很繁忙，学习的时间相对较少。企业发 展越久，积累的经验越多，员工需要掌握的信息就越多。 因此，必须保证员工每天都有一定的学习时间，在这段学 习期间之内，员工之间可以互相分享各自所获得经验，从 而做到优势互补。 自检 自检 在麦当劳工作的所有见习经理，每天都有两个小时的 学习时间。麦当劳的运营训练手册被称为“麦当劳的圣 经”，简称。麦当劳创业初期，这本书只有几页纸， 到今天已经发展到很厚，每年都更新。它是所有麦当劳人 员工作的指南，告诉你每个工作岗位怎么去做，怎么开员 工座谈会，怎么开员工大会，沟通按什么样的渠道，解决 客户沟通按什么方式，这是所有人的圣经。 阅读完上段文字，作为企业的领导者你有何感想？思 考你在作为领导者的过程中，是否扮演了教练的角色？教 练扮演得是否合格，还有什么需要改进的地方？ 通过训练改变行为通过训练改变行为 1.1.行为演变的过程行为演变的过程 图101 行为演变过程图 每位下属要改变其行为的时候，需要关注的有：知识、 技能和态度。这也被简称为，是态度，是技能， 是知识。知识、技能和态度三个层次重叠的地方就形成 了行为。因此，改变行为就必须从知识、技能和态度这三 个层面改变起，如图101。 行为需要不断重复演变而成为习惯。一次两次的行为 只能是单一的行为而不能成为习惯。习惯养成之后很难改 变，因此好的习惯应该一开始就应培养。员工刚刚进入岗 位时，应该进行培训。在最佳的培训时间内培训，有助于 防止坏习惯的养成。 2.2.培育下属的原则培育下属的原则 培训下属应遵循的原则。其中（ ）是做计划，（）是实施，（）是 检查，（）是采取行动。 作为领导者，从开始就要制定培训计划和预算，接着 要执行所制定的计划，然后检讨培训是否达到最大效果， 最后才是安排强化的作业，采取行动，把学到的东西能够 真正派上用场。如图102 所示。 图102 原则示意图 3.3.两种训练方法两种训练方法 培训的目的是使所有员工和管理人员掌握必要的技能， 以便在各种环境下彼此之间或与客户之间更加有效地交流。 教授的内容有很多，例如人际交往的技能、积极聆听、指 导和反馈等。 训练的方式和方法有很多种，有职前训练的方法和在 职培训的方法，还有发展训练的方法。从另一个角度讲， 训练方法分为在岗培训和脱岗培训。 在岗培训 在岗培训指的是不专门开设课程教室等，在工作岗位 上比较有经验的员工带着，边工作，边在实践中学习技能。 脱岗培训 所谓脱岗培训，就是指暂离工作岗位一段时间，专门 集中时间进行培训。主要在课堂中进行。 教练的四个步骤教练的四个步骤 1.1.确立培训需求确立培训需求 在确定培训需求时需要考虑的是：目前员工处于何种 层次和水平，以及未来对他的期望又是何种层次和水平。 现实的水平和期望水平的差距就是培训的需求。 教练的责任是找出需求所在，根据需求制定培训计划。 培训计划应该包括培训的项目、方法、所需要的资源、时 间、老师以及谁来追踪培训结果等。如图103。 图103 培训需求示意图 2.2.教练的四个步骤教练的四个步骤 制定了培训计划之后便是实施教练的过程。教练的过 程可以分成四个步骤：第一步准备，第二步呈现，第三步 试做，第四步追踪。 准备 培训的准备工作包括：准备教材、准备设备、准备时 间、准备场地和准备学员。作为一名教练，必须要清楚被 教练的对象。教练的责任是让被教练的对象放松。一个人 在紧张状况下学习很难学好，越紧张学习效果越差。 呈现 呈现最重要的一点就是：要讲究的是标准，而不是速 度。教练的目的并不是要向下属显示自己的了不起，教练 的本质工作是要把别人教会。能干但教不好别人的教练并 不是一个好的教练，教练很重要的特征是强调高标准。呈 现的过程，就是把所教的内容进行分解，让学习者看清楚 并能领会。 试做 呈现完后，学习就应该试做。只有试试看，才能检验 学习者是否已经理解领会。学习者在试做的时候，教练者 要随时认可学习者的进步，运用鼓励性的言语促进学习者 的积极性。 耐性是教练的重要特征。每个人的学习能力和接受能 力都存在差异，学