《工程项目管理组织》PPT课件.pptVIP

第三章 项目管理组织,一、组织原理 （一）组织的基本概念 组织有两重含义：组织机构、组织行为。 组织机构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。 组织行为又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。,（二）组织与目标的关系,项目管理组织的根本作用是保证项目目标的实现。主要体现： 项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。 项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有可实现的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理规划。 项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标的最佳途径。,组织与目标的关系,目 标,组 织,人,方法和工具,组织与目标的关系,目标决定组织， 组织是目标能否实现的决定性因素 -组织论,投资者,施工承包商,设计单位,供应商,项目法人,项目管理,战略决策层,战略管理层,项目管理层,项目实施层,业主方项目组织的基本形式,（三）项目管理组织设置的层次,（三）项目管理组织设置的原则,1、整体性原则项目是一个开放系统，项目组织要与之适应，形成一个有机整体； 2、目的性原则 3、精干高效原则讲求效率是管理的核心；,以职责定制度授权力,按编制设岗,因事设机构定编制,因目标设事,4、管理跨度和分层统一原则 管理跨度一个主管人员直接管理下属人员的数量。 丘格纳公式： C = N( 2 N-1+N-I) C接触系数； N管理跨度。 当N=1 C=1； N=10 C=5210；即组织机构设置时，必须是管理跨度适当。 管理层次一个系统总的层次。 管理层次和管理跨度成反比，管理层次多管理跨度小，管理层次少管理跨度大。 分层统一：,1）窄跨度多层次组织结构 联络迅速； 控制严密； 决策慢； 费用高。 主要矛盾：激励 鲁布革工程项目组织（四个层次、33人） 2）宽跨度少层次组织结构扁平化组织 决策快； 管理费用低； 高层负担重； 有失控危险。 管理层级 主要矛盾：协调,项目经理,施工队,职能部门,班组,5、弹性和流动性原则 6、与企业一体化原则 二、项目组织结构设计过程,实现目标,确定项目目标,设事,设机构,设人,实施,定职责,授权,定制度,分层次,目标划分,工作划分,机构及职责划分,人员及权责确定,检查及反馈,组织运用,是,否,1、确定项目目标,确定工程项目组织的各种目标，这也是计划的一部分。 （1）项目的范围：邮电大楼的土建施工工程，总投资3.9亿元 （2）进度目标：534天（计划工期=544天）； （3）质量目标“泰山杯”； （4）成本目标目标成本降低率3； 2、工作划分 3、机构及职责划分 4、人员及权责确定 5、工作流程与信息流程 6、制定考核标准,项目组织的基本内容,三、项目管理的组织结构形式,常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经理部）。,（1）职能型的组织形式 项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。 主要特点： 1）在各管理层次间设置职能部门； 2）职能管理专业化，管理效率高； 3）基层人员可能会接到矛盾的指令； 4）适宜对专业技术要求比较低的工程项目。,1、职能型（按职能划分）,职能型组织结构案例1,职能型组织结构案例2,2、事业部式（按产品划分） （1）事业部式的组织形式 事业部式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。 项目的具体工作主要由项目团队负责。 项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。 （2）主要特点 项目经理是真正意义上的项目负责人； 事业部对内是职能部门，对外代表公司，具有独立经营权。 有利于延伸企业经营职能，但企业对项目部约束减弱； 容易出现配置重复，资源浪费的问题； 适用于分散的、远离企业管理层的大中型工程项目。,3、矩阵型组织结构,（1）矩阵型组织形式 人员由各职能部门负责人安排，而在项目工作内容上服从项目团队的安排，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。 （2）主要特点 既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势； 资源配置有优势，人员使用灵活，结合松散，配合生疏。 适用于大型、复杂及多项目企业。,四、项目经理部（Construction project management team),项目经理在企业的支持下组建并领导，进行从开工到竣工全过程施工经营生产管理的组织机构。 (一) 作用 1、企业的项目管理层和劳务作业人员的监管和服务者双重角色； 2、是项目管理的工作班子，是工程项目管理的核心； 3、临时性、一次性的柔性组织； 4、企业履行承包合同的主体，一次性的成本中心。,（二）规模 根据工程情况选择（推荐性）,(三）设立步骤 1、根据企业批准的“项目管理规划大纲”确定项目部组织形式； 2、确定项目部层次、职能部门、工作岗位； 3、根据部门和岗位定岗定人； 4、制定管理制度。,（四）主要业务部门五部一室 1、工程部：生产、调度、施工管理； 2、技术部：技术管理、编制计划、技术交底、技术资料； 3、物资部：材料的计划、采购、管理及回收； 4、质量部：质量检查、监督及验收； 5、经营部：合同、成本、索赔等管理； 6、综合办公室：人员、人事、后勤、攻关等。,（五）规章制度 由项目部集体制定，是项目部进行项目管理工作的标准和依据。 分类： 1、按约束力分： 责任制度，如安全责任制度、岗位责任制度； 规章制度，包括行政法规、章程、制度、公约四大类。 2、按专业分： 专业类制度，如工程开工审批制度、质量事故处理制度、工程变更处理制度； 非专业类制度，如工程部会议制度、文件资料管理制度、检查和考核制度。,五、项目经理（Construction project manager),（一）项目经理的作用 1、项目经理的定义 项目经理是指受企业法定代表人委托或授权，在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织实施者，对建设工程项目施工全过程、全面负责的项目管理。他是建设工程施工项目的责任主体，是企业法人代表在建设工程项目上的委托代理人。 项目经理责任制,2、项目经理与项目相关利益者的关系,项目经理与项目相关利益者关系图,3、项目经理与施工企业的关系,（二）项目经理的地位,1、是企业法人代表在项目上的全权代表人： 上下级关系企业委托或授权； 经济合同关系签订“项目管理目标责任书” 2、项目协调工作的纽带： 对外 对内 3、合同履约的负责人、信息集散中心； 4、施工项目责、权、利的主体。,（三）项目经理的职责、权限和利益划分 （资料来源：建设工程项目管理规范（GB50326-2006）,（四）项目经理必备的素质与技能,项目经理,优秀的领导能力,快速的应变能力,良好的交往能力,高效的时间管理,管理知识及技能,非凡的沟通,高效的激励,六、项目部的解体 1、基本条件 完成竣工验收； “项目管理责任书”已经履约完成； 办妥各种交接手续； 做好现场清理 2、解体务实 人走场清账清物清；,七、项目团队,（一）项目团队的定义与特性 1项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 2项目团队的特性 （1）项目团队是一种一次性临时组织，具有很高的目标性。 （2）项目团队由项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门组成，项目经理是核心。 （3）项目团队强调的是团队精神和团队合作。,任务需求,小组维护需求,个人需求,完成任务,达到个人目标,建立和维护团队,团队建设的作用,（二）项目团队的创建与发展,1、组建阶段（明确目标、健全结构、配置人员、角色定位、编制计划，各种管理活动及优先级关系） 项目经理需要指导型的领导风格 2、震荡阶段（互相适应阶段） 项目经理需要影响型的领导风格 3、规范阶段（融入团队，凝聚力开始形成） 项目经理采取参与、指导的领导方式，做导向和教练 4、正规阶段（精诚团结，相互依赖，项目的执行与控制） 项目经理需要授权型领导风格 5、解散阶段（要进行考核、评价）,（三）团队精神与团队绩效,解散阶段,（四）团队精神的内涵 1高度的相互信任 2相互依赖性 3统一的共同目标 4全面的互助合作 5平等的关系与积极的参与 6自我激励和自我约束,（五）影响团队绩效的因素 除团队