中小企业成功战略课程.ppt

1,中小企业成功战略培训,编辑：郑应和 讲师：郑应和 2005年6月15日PM15：00,2,成功的企业战略原则,第一原则： 集中力量 第二原则： 找准焦点 第三原则： 寻求简单 第四原则： 重强避弱 第五原则： 无形资产导向 第六原则： 目标客户导向 第七原则： 时间原则 第八原则： 领导与管理的比较,3,（1）集 中 力 量,4,集 中 原 则,做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功 企业：要集中，不要盲目多元化 个人：一个专注的常人比一个精力分散的天 才更有成就 军事学的第一原则：“集中兵力”,5,集 中 力 量,6,4、成功战略要人和企业一而再、再而三地冲击同一个中心问题，而不是把能量分散到新领域、人事、功能或问题上 5、不要：一千个问题解决得和竞争对手一样好，而要：一个问题解决得比对手好得多 6、歌德：“谁想成就大事，必须振作精神。从自我限定中看得出真正的大师” 7、“同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到”,7,第 一 的 力 量,1、两个世界级短跑手，一个集中在100米，另一个则 同时跑100、200、400、800米 2、一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二 3、世界冠军人人尽知，也因此有社会上、财富上的“成功” 4、第二做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功 在一个窄的领域成为第一，比在一个宽的领域成为第二要成功许多倍，却要容易许多倍。前者的战略对了，后者的战略错了,8,多元化发展的陷阱,“抓着一切发展机会” “东方不亮西方亮” “做大必须多元发展” “通用电器就是一个多元化成功的企业” “社会需要通才，不要专才” “协同效应”,9,品 牌 价 值,何为品牌价值？ “丽尔科”是品牌吗？,10,世界品牌 可口可乐 480亿美元 万宝路 476亿美元 麦当劳 199亿美元 迪斯尼 171亿美元 索尼 147亿美元 柯达 144亿美元 英特尔 133亿美元 吉列 120亿美元 百威 120亿美元 耐克 111亿美元,11,成功的机械制造公司集 中在少数几个产品上,营业额 成功企业 不成功企业 100% 89% 产品数量 1亿马克营业额,1 2 3 4 5 6 7 8,12,隐藏的冠军：市场观,“我是专家” “我们集中在我们能做的地方” “市场空缺！” “我们有一个很深，不宽的产品组合” “不要多元化” “一条小河中的大鱼”,13,集 中,为某一类产品服务 在某一个行业 某一些产品领域 解决某些永恒的长期问题,14,80/20原则的发现,1897年发现了所谓的80/20法则：收入与财产的不均分配（一个国家20%人口占有其80%财产，10%占65%，5%占50%） 其它的叫法：80/20规律，最小努力原则，不对称原则 “少数重要因素原则”用于质量管理，在日本引发质量管理革命，从而帮助日本在战后赶上并在部分领域超过美国,15,80/20原则的发现,16,80/20原则的运用：质量革命,80/20原则是质量运动的主要理论支柱：“少数重要因素原则” 原则：很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷 分析：发现重要的导致质量问题的因素 解决：集中精力解决这些少数重要问题，而不是解决所有 问题 TQC：事先解决，而不是事后校正 日本企业50-60年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平,17,80/20原则的运用：信息革命,发现：80%的软件工作时间用在执行20%的指令 RISC结构的处理器反这20%最重要的指令优化，导致芯片体积的大幅度缩小和成本的大幅度下降 发现：80%的应用仅是20%的软件功能 与质量革命的关联,18,80/20不同于普通思维的地方,19,80/20世界中的成功原则,在一个领域发展自己的核心能力 选择一个“市场缺口”，你乐意在这里成为出色、领先的竞争者 认识到知识就是力量 找到自己的市场及主要客户，为之提供优异服务（80/20） 发现在哪里用20%的努力就可得到80%和效果 向最好的学习（80/20） 尽早独立（80/20） 尽量多招收有价值的员工（80/20） 把所有的不在核心能力之内的事情外包（80/20） 利用资本的力量成为你自己领域中的比尔。盖茨,20,成功战略,成功战略常用的突破点 “无敌价格”,21,突破点：价格,无数成功的例子： 福特 大众甲壳虫 电器 金店 旅游业 长虹 格兰士,价格策略,22,突破点：价格引发的连锁反应,互联网的吸引力，免费导致了互联网的超速发展，电视机的普及用了几十年的时间，互联网只用了短短的几年 有无数个例子证实：有胆量降低价格，会有更大的销量、销售额，也会有意想不到的成本的降低，因而最后反而会有更大的赢利 旅游业的原则，通过降价达到降低成本、扩大销售的目的 没有人能阻止你降低价格,23,i,P,突破点：把贵族产品平民化,过去上层的购买力是主力， 现在是中、下层 中下层的需求数量是上层 的几十到几百倍 通常30%的降价能导致5倍的购买量 增加，50%的降价导致10倍的销量增加 大幅度降价导致“销售量雪崩” 不可想象的低价格 不可想象的销量 不可想象的低成本,24,总结,企业/个人做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功 军事学的第一原则：“集中兵力” 不要盲目多元化 组合分析是使企业集中力量的工具,25,第二条原则：找准焦点,找准焦点，才能把力量发挥出来 企业：要不断地寻找/更新企业发展的突破点 个人：放弃“全面发展” 军事学的第二条原则：“出其不意”,26,完美主义的陷阱,把一件事情做得完美，而不是做正确事情 相信管理细节，而不知管理瓶颈 （成功战略=80，经营管理=20） “科学管理” 发挥人的积极性,27,销售额,集中-聚焦-深入,集中力量 击中要害 向深处发展,28,聚集与否的区别,你无法让星星聚焦，却可以让企业聚焦!,29,费用,经营安全区间,15把长期聚焦的钥匙,1、焦点总是简单的 9、焦点不是产品 2、焦点总是容易记忆的 10、焦点不是雨伞 3、焦点总是强有力的 11、焦点不让所有人满意 4、焦点总是革命性的 12、焦点能找到更好的焦点 5、焦点需要有一个敌人 13、聚焦并不能马上成功 6、焦点意味着未来 14、聚焦还不是战略，而是战略的一步 7、焦点即对内也对外 15、没有一个焦点是永的 8、一个国家/区域一个焦点,30,Q,i,企业焦点的转换,创新能力 销售能力 管理能力 战略能力,31, ,向深处，不要向宽处发展,所有突破阻力的工具都是坚的 所有用来增加阻力的工具都是宽的 向宽处发展增加竞争对手 向深处发展增加领先和合作 向深处发展能引起“连锁反应”,32,（3）寻求简单,优秀的企业都找到了简单的管理模式 对企业/个人都有适用一个原则：少就是多 科学哲学的原则：最优秀的理论是假设最少的理论,33,复杂化的陷阱,“复杂才能体现水平” “折衷的必要” “通过产品线、品牌等的延伸可以得到更多赢利”,34, 将不等式变为等式并在x1x2坐标图中作出直线,现代企业的通用模式,“自助式”企业（连锁店、加油站、银行） “折扣”企业（食品、家具、衣服） “快速”企业（快餐店、快洗、快印） “加盟”企业（特许经营）,35,B(100,100),(4),简单原则,管理者常犯的错误：一个简单的业务模式刚刚开始取得成功，就开始把它变得复杂，难以控制 复杂性带来的成本上升及效率的下降，比其带来的好处要大得多 越是复杂的产品，越是要一个有简单结构的企业来销售 仅仅注意最简单的20%，在所有领域找最简单的20%。如果太复杂，简化之。若做不到，取消之！ 简单化的领域：产品种类、流程、营销口号、销售渠道、产品设计、客户调查 一个复杂的企业可以通过精简获得极大的赢利上升,36,企业的类型（组合分析）,最好的企业是大而简单的企业（麦当劳） 谁想做大，必须做简单,复杂 简单,37,生产量需求量,库存量,企业最重要的内部指标,订单 营业额 毛利率 库存/应收款 现金流 利润,看市场发展情况 看效益情况 看财务情况,38,（4）重强避弱,每个人，每个企业都不可避免地存在弱点，不要过多关注自己的弱点，尽量把自己的优势发挥出来 军事学的原则：根据自己的优势选择作战的地方,39,库存量,弃强补弱的陷阱,“企业应该追求完美，因此要消灭弱点” “勤奋致胜/投入致胜” 独占的想法,40,库存量,错误的观念,错误 正确 要全面发展 一个专注的常人比一个分散在许多领域的 天才更有效 勤奋致胜 错误的用力导致对自己的失望和自卑 要做得完美 做正确的事情，要比事情做完美重要100倍 “科学管理” 发挥人的积极性比精确的管理手段更重要,41,库存量,成功战略的竞争观：重强 不重弱,建立自己的垄断领域 不要象竞争对手一样解决100个问题，而是把一个问题解决得比所有对手都好得多（核心竞争力） 退出竞争领域，通过创新建立自己的“王国” 找到客户持久的，决定性的、原则性的问题加以解决 在一个竞争市场上成为市场领先者 找到保持领先地位的手段（成本领先？技术领先） =核心竞争力 在一个竞争市场上作为追随者（放弃是最好的方式） 生物学：没有两个物种靠同一方式生存,上策 中策 下策,42,库存量,（5）无形资产导向,无形资产是一个企业的信誉、品牌、业务模式、客户关系、员工等 开形资产比有形资产重要许多倍 企业的未来取决于无形资产，有形资产只代表过去,43,库存量,物质主义的陷阱,看不到潜在的价值,44,库存量,什么是无形资产?,业务模式、领先的决窍 知识产权 知名度/品牌/信誉 吸引力 大众的爱戴 信任 客户关系 杰出的员工 关系 影响力 经验。“能做什么”?“不能做什么”?,45,库存量,无形资产的特征,只有一次性成本，再生产成本低 越用越有价值 不怕通货膨胀,46,库存量,这些曾经辉煌一时的品牌现在都怎么样了？,古桥（空调） 雪花（冰箱） 香雪海（冰箱） 金鱼（洗衣机） 上海（彩电） 金星（彩电、音响） 长峰（电器） 海棠（洗衣机） 白菊（洗衣机） 凯歌（电器） 白兰（洗衣机） 扬子（冰箱、空调）,47,库存量,突破点：品牌引发的连锁反应,营销与销售的不同；营销让客户找上门来，销售则要你去找客户 名牌的建立是营销的最高阶段 建造名牌的三步曲：知名度、忠诚度、垄断,48,库存量,（6）目标客户向导,并不是所有客户都是你的目标客户，目标越少，你的竞争力就越强 “裁减客户”,49,库存量,我们丽尔科的目标客户是？,1、步步高-10% 2、TCL-10% 3、同洲电子-30% 4、创维-5% 5、瑞致达-5% 6、其他-40?,50,库存量,丽尔科的竞争目标是？,1、他们的服务情况？ 2、他们的产品质量？ 3、他们的销售价格？ 4、他们的成本机制？,请业务部人员回答？,51,库存量,如何甩开竞争对手？,请各位发表观点,1、服务要比他们强！ 2、成本要比他们低！ 3、质量要比对手好！ 4、速度要比对手快！,52,库存量,制造企业大多已经经过了“大量营销”阶段而处在“产品差异性营销”阶段,我们该为客户做些什么？ 我们该如何转变策略？,53,隐藏的冠军：客户观,业务建立在信任和尊敬，而不是友谊的基础上 与客户相互的依赖 长期的客户关系，而不是短期利益 赢得一个新客户比保留一个旧客户难5倍 几乎每个员工与客户都有直接接触 20%25%的员工定期拜访客户（大企业，少于10%）,54,战略问题一：,谁是我的目标客户？ 能否更窄一些？更准确一些？ 1、 1、 2、 3、 2、 4、 5、 3 、,55,库存量,战略问题二：,我能为目标客户解决什么问题？ 1、什么是目标客户的瓶颈问题？ 2、什么问题我解决得比竞争对 手好得多？ 3、我要培育什么样的特征/核心 能力/优势？,56,库存量,战略问题三：,我能否在选定的领域成为第一/唯一？ 我以什么样的方式成为第一/唯一？ （业务模式、成功要素、独特之处等） 我如何阻止竞争对手模仿我的模式？,57,库存量,战略问题四：,我的企业在3-5年后应是什么样子？企业的发展目标是什么？（远景/目标/指标）,58,库存量,战略问题五：,为了达成这个目标，我要做的最重要的三件事是什么？ 1、 2、 3、,59,库存量,（7）时间原则,我们通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情 实际上，十年我们几乎可以做成任何事情,而一年内几乎做不成任何事情 做企业是马拉松，不是百米赛 做企业是种地，不是工厂,60,库存量,急功近利的陷阱,短期导向 不择手段 长短期矛盾,61,库存量,（8）领导与管理的比较,领导艺术的重要性 所谓领导艺术： 即领导者在组织目标过程适用的一种技巧，是指领导者通过非强制性的方式与方法，鼓动一部份人（或集体）来实现一个或若干个目标的过程。,62,库存量,领导与非领导的区别,领导 非领导 鼓励员工 驱策员工 完成工作并发展员工 牺牲员工以完成工作 提示员工如何做好工作 以威胁强制使员工恐惧 承担责任 推诿责任 分析错失之因 责难部属工作不力 关注部属 只求一已胜达,63,库存量,管理的核心方法与过程,计划与管理 组织和人员配备 控制与解决问题,64,库存量,领导者如何激发下属,身先士卒 授权员工 权责分明,65,库存量,激发下属工作的六原则,重视员工 丰富工作趣味 坚定与认同员工工作业绩 提高培养能力的机会 开怀纳谏 给部下思考的机会,66,库存量,激发追随者的四行动,充分重视他人 有远见，有