《有效的管理工具》PPT课件.ppt

,Hong Kong Modern Management,Hong Kong Modern Management,Centre Ltd,Centre Ltd,ISO9001:2000,ISO9001:2000,基础知识培训（,基础知识培训（,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,战 略 篇,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,公 司 简 介,中山,深圳,广州,香港,上海,淄博,天津,南京,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,大连,苏州,最有效的管理工具（一）,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,第1章 认识你的企业：使命、目标与定位,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具1 企业的宗旨陈述 一、企业宗旨的涵义 二、企业宗旨陈述的框架 工具2 企业的理念 一、企业理念对目标的作用 二、企业理念必须贯穿于员工心目中,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具3 企业的目标 一、企业目标的涵义 二、企业目标的层次体系 工具4 企业的社会责任 一、企业社会责任的涵义 二企业承担社会责任的四种姿态,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具5 企业文化形态 一、企业文化的涵义 二、企业文化的特征 工具6 企业的道德准则 一、企业道德准则的涵义 二、道德准则的类型 三、管理层处理道德道德问题的决策规划,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具7 企业的利益相关者 一、企业利益相关者的涵义 二、企业利益相关者的类型 三、企业利益相关者对企业的影响 工具8 企业素质与活力分析 一、企业素质结构分析 二、企业活力结构分析,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具9 怎样决定企业的核心竞争力 一、运行能力 二、制度能力 工具10 如何制定企业商业计划书 一、制定企业商业计划的重要性及必要性 二、企业商业计划书的内容框架,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,第2章 企业环境分析,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具11 外部环境因素分析 一、企业外部环境因素的框架 二、企业外部环境因素的具体分析 工具12 环境不确定性分析 一、环境不确定性的涵义 二、两种程度组成的四种环境状况,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具13 环境不确定性处理 一、内部战略 二、外部战略 工具14 竞争环境分析 一、打进市场的威胁 二、买主的实力 三、供应商的实力 四、替代品的威胁 五、竞争敌对性的程度,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具15 竞争对手的成本分析 一、分析推动成本的战略性要素 二、非平均化成本 三、模拟竞争对手的成本 工具16 内部环境SWOT分析法 一、SWOT分析的一般方法 二、公司的优势和劣势 三、机会 四、威胁,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具17 公司业务组合矩阵 一、公司业务组合矩阵的涵义 二、公司业务组合矩阵的战略意义 工具18 商务环境中的新挑战 一、技术爆炸 二、资源均等 三、全球化 四、市场的成熟化 五、新的社会价值观,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,第3章 战 略 规 划,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具19 企业战略的涵义 一、企业战略的概念 二、企业战略的广义定义与狭义定义 工具20 企业战略的构成 一、企业战略的构成要素 二、探讨企业战略的构成要素的意义,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具21 企业战略的层次 一、战略形成层次的原因 二、总体战略 三、经营单位战略 四、职能部门战略 五、企业战略与效能和效率之间的关系 工具22 战略十步骤系统 一、企业理念 二、环境分析 三、竞争控制 四、客户分析 五、自身状况分析 六、潜力分析 七、目标描述 八、视觉化/工作程序化 九、市场营销战略 十、市场营销控制,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具23 战略成功五要素 一、始终如一的顾客取向 二、持续的改善 三、员工的整体性 四、理念和价值 五、执行的坚决性 工具24 问题等级结构,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,第 4 章 战 略 管 理,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具25 战略框架 一、公司远景 二、目标与目的 三、资源 四、业务 五、结构、体制与过程 六、公司优势 七、结论 工具26 战略管理过程 一、战略分析 二、战略选择 三、战略实施 四、,最有效的管理工具（一）,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,工具27 战略实施模型 一、指令型 二、转化型 三、合作型 四、文化型 五、增长型 工具28 战略变革 一、战略变革的涵义 二、战略变革的种类 三、战略变革的实施,最有效的管理工具（一）,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,工具29 战略控制 一、战略控制的涵义 二、战略控制的程序 三、战略控制机制的选择 工具30 战略评价 一、战略评价系统的构成 二、战略评价标准,最有效的管理工具（一）,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,工具31 从“管理策略”到“策略管理” 一、管理策略模式 二、策略管理模式 三、管理策略与策略管理的比较 四、国际策略联盟,最有效的管理工具（一）,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,第 5 章 经 营 战 略,最有效的管理工具（一）,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,工具32 战略开发方向 一、维持不变 二、内部发展 三、外部发展 四、国际化战略 五、衰退与放弃 工具33 企业内部发展战略 一、集中（渗透）战略 二、市场开发战略 三、产品开发与革新战略 四、多元化战略,最有效的管理工具（一）,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,工具34 企业外部发展战略 一、多元化战略 二、联合战略 工具35 国际化战略 一、全资拥有的子公司 二、合资企业 三、许可证 四、特许经营 五、海外生产 六、出口与进口,最有效的管理工具（一）,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,工具36 企业衰退及征兆 一、夕阳工业和企业衰退的原因 二、企业衰退的征兆 工具37 复苏战略 一、环境因素 二、外部因素,最有效的管理工具（一）,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司 现代信息咨询（深圳）有限公司,工具38 紧缩战略 一、机制变革 二、财政和财务方面的变革 三、削减成本 四、削减资产 五、创造收入 工具39 转向战略 一、改变价格 二、重新调整力量 三、新产品开发 四、改组产品线 五、强调销售和广告,工具40 企业放弃 一、放弃的原因 二、企业放弃应考虑的问题 三、放弃的范围 四、放弃的方式 工具41 管理层收购 一、管理层收购的特点 二、管理层收购的融资问题,工具42 竞争战略形成 工具43 产品生命周期对竞争的影响 一、产品生命周期概念以及它的财务和营销涵义 二、产品生命周期的四个阶段与企业竞争,工具44 战略地位和行动评估矩阵 一、战略地位和行动评估矩阵方法及用途 二、战略地位和行动评估 工具45 行业引力企业实力矩阵分析 一、行业引力企业实力矩阵的涵义 二、行业引力企业实力矩阵在战略管理中的用途 三、行业引力企业实力矩阵在评价分析企业各战略方案 时存在的不足,工具46 基本竞争战略 一、三种基本战略 二、基本战略的其它要求 工具47 新7S架构理论 一、新7S架构理论及其优势 二、新7S架构理论的实施,工具48 可持续的竞争优势 一、适应的战略 二、快速、灵活地实施 三、不断创新 四、大规模定制 五、适应文化 工具49 战略三角形 一、战略三角形的涵义 二、战略规划单位 三、需要广阔的视野 四、战略规划单位的确定 五、决策检验,工具50 营造竞争优势 一、资源与业务之间的一致性 二、业务与组织结构、体制和过程之间的一致性 三、组织结构、体制和过程与资源之间的一致性 工具51 从公司优势到竞争优势的转化 一、具有内部一致性的公司战略 二、持久的战略逻辑,第 7 章 经 营 计 划,工具52 计划类型I 一、战略计划与作业计划 二、短期计划与长期计划 三、具体计划与指导性计划 工具53 计划类型II 一、目的或使命 二、目标 三、策略 四、政策 五、程序 六、规则 七、规划 八、预算,工具54 编制计划的步骤 一、要掌握机会 二、确立目标 三、拟定前提条件 四、决定可供选择的方案 五、评价可供选择的方案 六、挑选方案 七、制定派生计划 八、用预算使计划数字化 工具55 经营计划的更新 一、CI活动与经营方针的更新 二、以RSVP循环理论为基础的经营技法,工具56 长期经营计划结构 一、计划前提的分析 二、长期计划目标的确定 工具57 策略性计划工作过程 一、策略性计划工作过程的涵义 二、建立策略性计划工作过程的一般步骤,工具58 目标管理 一、目标管理的层级结构 二、目标管理的共同要素 三、目标管理的绩效 工具59 目标管理过程 一、目标管理过程的框架 二、目标管理过程的关键要求,工具60 网络目标 一、网络目标的框架 二、规划网络目标应考虑的因素 工具61 作业层次资源计划 一、作业层次资源计划的必要性 二、作业层次资源计划制定的依据价值链框架 三、作业层次资源计划制定应考虑的内容,组 织 篇,第 8 章 组 织 理 论,工具62 组织、正式组织与非正式组织 一、组织的涵义 二、正式组织与非正式组织 工具63 组织生命周期 一、组织生命周期的涵义 二、组织的发展阶段,工具64 组织的形式与设计 一、组织构成的五个基本部分 二、组织的五种结构配置 工具65 组织层次和管理跨度 一、跨度的选择 二、组织层次的一些问题 三、决定有效管理跨度的因素,工具66 机械式与有机式组织 一、机械式组织 二、有机式组织 工具67 技术与组织结构 一、伍德沃德法则 二、查尔斯 佩罗法则 三、结论,工具68 有效组织的7S要素模型 一、方向 二、效率 三、精通 四、创新 五、集中 六、合作/文化 七、冲突/政治 工具69 组织的有效性 一、组织有效性的涵义 二、组织有效性的判定标准,工具70 组织设计的基本理论 一、古典设计学派 二、人际关系和组织行为学派 三、卡内基学派 四、权变理论 五、人口学派 六、市场机制和行政等级管理学派 工具71 组织工作过程 一、组织工作的结构 二、组织工作的逻辑 三、组织工作并不意味着任何极端职业专门化,第 9 章 组 织 结 构,工具72 职能结构 一、职能结构的涵义 二、职能结构的优缺点 工具73 分部结构 一、分部结构的涵义 二、分部结构的优缺点,工具74 地区结构 工具75 矩阵结构 一、矩阵结构的涵义 二、矩阵结构的优缺点,工具76 部门化结构 一、传统的观点 二、部门化结构的表现形式 三、现代的观点 工具77 网络结构 一、网络结构的涵义 二、网络结构的构造 三、网络结构的不足,工具78 策略经营单位（SBU） 一、策略经营单位的涵义 二、策略经营单位的标准 三、策略经营单位的特点 工具79 洛克希德法 一、洛克希德法的涵义 二、运用洛克希德法需注意的问题,工具80 横向型公司 一、横向型公司的涵义 二、横向型公司的基本构造 三、横向型公司的优势与劣势 工具81 企业再造工程 一、企业再造工程的涵义 二、企业再造工程的一些根本性变化 三、企业再造工程存在的问题,工具82 “利润中心”代替“机能中心” 一、“外销科”时代 二、“外销部”时代 三、“国际事业部”时代 四、“国际总管理处”或“国际公司”时代 五、“全球性产品或地区事业部”时代 六、“全球性混合组织”时代,第10章 组 织 行 为,工具83 团队与角色分配 一、团队的功能 二、团队角色分配 三、与团队活动有关的问题 工具84 团队组建与管理 一、团队组建 二、团队管理,工具85 高效团队的特征 一、清晰的目标 二、相关的技能 三、相互的信任 四、一致的承诺 五、良好的沟通 六、谈判技能 七、恰当的领导 八、内部支持和外部支持 工具86 组织合作 一、组织合作的必要性 二、组织合作带来的益处,工具87 团体间的冲突 一、团体间冲突的涵义 二、团体间冲突变化的类型 三、团体间冲突的模型 工具88 部门间的冲突 一、关联的和组织的因素 二、部门关系的属性,工具89 团体间冲突的解决方法 一、正式的权力 二、限定的沟通 三、整合方法 四、对话和谈判 五、第三方的顾问 六、成员轮换 七、共同的使命和最高目标 八、团体间的培训,第11章 组织变革与创新,工具90 驱动组织变革的力量 一、变革的战略角色 二、剧烈式变革与渐进式变革 工具91 组织变革的战略类型 一、技术变革 二、产品与服务变革 三、战略与结构变革 四、人员与文化变革,工具92 组织成功变革的要素 一、构思 二、需求 三、采纳 四、实施 五、资源 工具93 二元核心模式 一、二元核心模式的涵义 二、机械式组织结构与管理变革 三、有机式组织结构与技术变革,工具94 促进组织创新 一、结构因素 二、文化因素 三、人力资源因素 工具95 影响组织变革的全球工具 一、正在发生作用的全球力量 二、从全球角度来考虑组织变革,工具96 学习型组织 一、学习现代企业的根本 二、自我超越提升人力资本的源泉 三、改善心智模式提高学习的效率 四、建立共同愿景学习型组织的目标 五、团队学习提高团体潜能的有效途径 六、系统思考学习型组织的基础 七、学习型组织的基本要素,工具97 知识型组织 一、知识型组织的出现 二、知识型组织与传统生产型组织的比较 工具98 知识型组织的量化管理 一、市场驱动 二、适应战略 三、扁平、有机、低控制的结构 四、由人和技术实现的系统 五、以知识为中心的能力 六、适应文化,第 12 章 组 织 文 化,工具99 什么是组织文化 一、组织文化的涵义 二、组织文化的特征 工具100 组织文化对企业的影响 一、强文化和弱文化 二、文化对管理实践的影响 三、文化对管理决策的影响,工具101 组织文化的构成 一、组织文化的两个层次 二、组织文化的解释 工具102 组织文化与战略 一、适应性/企业家精神文化 二、使命型文化 三、小团体式文化 四、官僚制文化,工具103 组织文化的差异 一、组织文化的民族特征 二、组织文化民族特性的国别差异 工具104 管理哲学与组织结构 一、立法的层次分析 二、生产关系体系方面的差异 三、教育、培训方面的差异 四、文化潜力的影响 五、外界因素的综合影响,工具105 组织文化变革的策略 一、组织文化变革的条件 二、实现组织文化变革的策略 工具106 组织中的伦理价值观 一、伦理标准与法律规范之间的关系 二、基于价值观的领导 三、塑伦理价值观的正式组织结构和系统,第 13 章 组 织 决 策,工具107 当代环境中的决策 一、程序化决策 二、非程序化决策 工具108 理性方法 一、监控决策环境 二、界定决策问题 三、明确决策目标 四、诊断问题 五、提出备选解决方案 六、评价备选方案 七、选择最优的备选方案 八、实施选定方案,工具109 有限理性方法 一、有限理性方法的涵义 二、有限理性方法与直觉决策过程 工具110 卡耐基模式 一、卡耐基模式的涵义 二、联合团体在卡耐基模式中的作用,工具111 渐进型过程模式 一、识别阶段 二、形成阶段 三、选择阶段 四、动态因素 工具112 特殊的决策环境 一、高速变化的环境 二、决策错误和学习 三、顽固认同,人力资源管理,第 14 章 人力资源规划,工具113 经营计划与人务资源计划 一、制定人力资源计划的必要性 二、经营计划与人力资源计划之间的关系 工具114 灵活性公司模式 一、灵活性公司模式的涵义 二、灵活性公司模式的关键要素,工具115 人力资源计划的制定 一、检查企业需要 二、检查来源 三、估计短缺或剩余 四、反馈和计划未来 工具116 影响人力资源规划的外部环境 一、劳动力 二、法律判决 三、社会 四、工会 五、股东 六、竞争 七、顾客 八、技术 九、经济,工具117 影响人力资源规划的内部环境 一、目标 二、政策 三、企业文化 四、高层管理者的管理风格 五、员工 六、非正式组织 七、其它单位 八、工会 工具118 人力资源信息系统 一、人力资源信息系统的涵义 二、人力资源信息系统的设计 三、关于人力资源信息系统的说明,工具119 人力资源技能信息库 一、人力资源技能信息库的构成 二、人力资源技能信息库所包含的数据要素 工具120 职业生涯 一、以企业为中心的职业计划与以个人为中心的职业计划 二、技术和专业人员的双重路径 三、事业、工作和家务 四、第二职业,第 15 章 人力资源开发,工具121 人力资源管理与竞争优势 一、人力资源管理目标 二、人力资源管理的战略职能和经营职能 工具122 提高竞争优势的人力资源管理措施 一、工作保障 二、招募人力的谨慎选择,工具123 建立优异的组织环境 一、明确、简化且具现代化功能的组织结构 二、各部门明确的工作职责 三、明确的职位说明 四、规范标准的人事管理制度 五、公平竞争的考核制度 六、具有激励作用的薪资标准 七、明确的升迁调降制度 八、与员工分享的福利制度 九、合理的教育培训制度 十、有效的沟通,工具124 管理人员开发规划 一、管理人员开发的涵义 二、管理人员开发过程 三、管理人员开发计划 四、各种开发技术的普及程度 工具125 管理人员的脱岗开发 一、案例研究 二、管理竞赛 三、角色扮演 四、行为模仿 五、内部开发中心,工具126 高级管理人员开发成功的关键因素 一、最高经营管理者（CEO）的广泛而直接参与至关重要 二、高级管理人员开发成功的企业都有清晰、便于理解的高级管理人员开发政策和哲学 三、成功的高级管理人员开发政策和战略直接与本企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系 四、成功的高级管理人员开发活动包括三个主要因素 五、高级管理人员开发是业务管理部门的职责，而不只是人力资源部门的职能,第 16 章 工 作 分 析,工具127 人力资源的基本工具 一、工作分析的涵义 二、进行工作分析的原因 工具128 工作分析信息的种类,工具129 工作分析的步骤 一、确定工作分析信息的用途 二、搜集与工作有关的背景信息 三、选择有代表性的工作进行分析 四、搜集工作分析的信息 五、同承担工作的人共同审查所搜集的工作信息 六、编写工作说明书和工作规范,工具130 访谈法 一、访谈准则 二、访谈法的典型提问方式 三、访谈法的优点和缺点 工具131 问卷法 一、问卷法的涵义 二、问卷法的优缺点,第 17 章 招聘与挑选,工具132 招聘与挑选过程 一、背景阶段 二、招聘阶段 三、挑选阶段 工具133 工作公告,工具134 招聘广告 一、几种主要广告媒介的特点比较 二、招募广告的制作原则 工具135 高级管理人员代理招募机构 一、高级管理人员代理招募机构的职责 二、选择代理招募机构的原则,工具136 校园招募 工具137 工作申请表 一、工作申请表的用途 二、工作申请表举例,第18章 测试与选拔,工具138 如何使测试有效 一、分析工作 二、选择测试 三、实施测试 四、将测试分数与效标联系起来 五、交叉验证与重新验证 工具139 测试准则 一、将测试当作补充 二、使测试在组织中有效 三、分析所有当前的聘用和晋升标准 四、保留准确的记录 五、现在就开始验证测试方案的工作 六、利用持照心理学家 七、测试环境很重要,工具140 管理评价中心法 一、管理评价中心法的内容 二、管理评价中心法的程序 三、管理评价中心法的有效性 工具141 导致面试错误的原因 一、轻易判断 二、强调负面信息 三、不熟悉工作 四、招聘压力 五、求职者次序错误 六、非言语行为,工具142 结构化面试 一、工作分析 二、评价工作职责信息 三、制定面试问题 四、制定面试问题的基准答案 五、任命面试委员会并进行面试 工具143 丰田公司选拔计划 一、丰田公司聘用选拔过程 二、丰田公司显而易见的共同主题,工具144 受试者必须把握的基本原则 一、准备最关键 二、发现主试者的真正需要 三、将你与主试者的需要联系起来 四、先思考后回答 五、仪表和热情很重要 六、留下良好的第一印象 七、记住你的非