《本科管理学》PPT课件.ppt

案例讨论：LMT公司,核心内容 对管理内涵的理解：人与事/目标/职能/角色/技能 高层管理的任务：系统与权变观点 经理的角色之差异：不同层次的管理者角色 总结 管理者任务：系统与权变观点 管理者作用的一个关键方面是在管理的各个不同要素间维持动态平衡，并保持组织的努力朝向与组织全面任务相关的目标。,高层管理的任务,带环境观点的全系统观 外部环境：趋势；机会o/威胁t 内部环境：结构/心理等；s/w,为整个组织 制定目标与战略 宗旨、愿景与目标 战略及其制定方法,设计信息决策系统 对业绩的衡量 有关数据的收集 按层次与职能进行决策,控制与组织革新 控制 组织学习 变革与创新,形成影响系统 激励 管理沟通 领导,组织技术与结构 按层次与职能分工 分工的协调 人员配置,对高层管理任务的认识,Y(组织业绩，员工成就，社会责任）=F（目标，战略，结构，人员，考核，激励，沟通，领导，文化，控制） 主要权变因素 环境不确定性，组织规模，行业与技术特点，个人特点，企业制度，社会文化 “做管理如做排列组合题” 许多因素的不同组合与协调 哪些变量，变量之形态，变量之协调,引子,男怕入错行，女怕嫁错郎。俗语 故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。-是故智者之虑，必杂于利害。杂于利，而务可信也，杂于害，而患可解也。 孙子 未来形成于今天。德鲁克 管理就是决策。西蒙,学习目的,掌握管理决策的分类、主要特征与处理方法 掌握决策的基本过程 明确理性决策的行为因素与改进方法 明确群体决策的优缺点及管理方法 了解组织中决策制定的模式,3. 管理决策,3.1 评论“管理就是决策，决策就是抉择” 3.2 管理决策的特点 3.3 决策过程 3.4有限理性与有效决策的障碍 3.5 管理群体决策 3.6 组织决策,3.1 评论“管理就是决策，决策就是抉择”,管理决策的普遍性与重要性 贯穿管理的全过程 极大影响管理效果 管理包括更广泛内容 信息传递与人际关系 通过组织文化、组织认同等影响员工的行为 决策的过程性 不仅是方案抉择本身，还包括形成方案的整个过程,3.2管理决策的特点,风险,结构欠缺,冲突,不确定性,决策类型：程序化决策与非程序化决策,采购习惯做法 生产操作程序 财务规则 人事政策等,决定与另一组织的合并 新经营领域的进入与国际经营 新产品的营销战略 关闭亏损分厂等,程序化决策,结构良好问题 直观的（目标是明确的，）、熟悉的（重复发生的）、易确定的（相关信息是易确定的和完整）问题 能够用例行方法解决的重复性决策,习惯或惯例 标准程序 规则 政策 运筹学（OR）分析法 电子计算机模拟 电子数据处理,非程序化决策,非程序化问题 新的或不同寻常的、有关问题的信息是含糊的或不完整的问题 决策是独特的，未重复发生的,直觉、判断和创造力 选拔人才 专业训练与实践体验 探索式问题解决技术 对决策者的思维、逻辑训练 计算机辅助系统（专家系统等）,附：战略决策、行政决策与操作决策,决策分析的三种情形,确定性：知道所有信息，且每一方案结果已知 风险性决策：不完全信息，方案结果不定，有概率估计 主观期望效用理论：概率与期望（P133） 方差与风险偏好、可得性启发法、代表性启发法等 不确定性决策：方案结果不定，无概率估计 乐观者：最大化最大的可能收入，大中取大； 悲观者：最大化最小的可能收入，小中取大； 不后悔者：希望最小化其最大“遗憾”，即大中取小；（P134）,管理决策与风险/不确定性,风险/不确定决策是管理决策的常态 管理决策=“冒险”？ 事实上，好的决策者选择规避风险或使风险可接受 他们要接受决策所带来的风险，但要尽一切能力来对抗风险，使风险得到控制 管理者对待风险的态度受个性、承受力、年龄、产权结构、组织文化等因素的影响,管理决策与冲突,当管理者不得不处理来源不同且相互对抗的压力时，就会有冲突 个人决策者经历心理冲突：不同角色或不同观点的矛盾 不同的个人或团体之间：部门冲突的平衡,3.3 决策过程,西蒙的四个阶段 问题识别（情报）； 设计方案（设计）； 选择方案（选择）； 评价（审查）； 八个步骤（P119） 六个步骤：确认并诊断问题产生备选方案评估备选方案进行选择实施决策评价决策,附：德鲁克决策方法五要素,确实了解问题的性质 找出解决问题应遵循的规范，即问题的边界条件 思考能满足问题规范的正确途径，其次考虑妥协与让步 方案应兼顾其确能执行的方法 执行过程中搜集回馈信息,问题识别：差异感知与 压力触发过程,现实,期望状态,资源条件,压力,参照标准,问题识别与诊断,问题产生于：现实与期望的差异 期望可能产生于：过去的业绩；预先设置的目标；其他单位或组织的绩效等； 例子：“扶贫先扶志” 压力可能来自于：组织政策、截止期限、财务危机、上司期望或即将来临的考核 对资源条件的认知影响问题识别（及对策选择） 创造性张力与自我超越,问题识别与诊断,问题识别有主观性，它既非简单，也并非不重要，同时具有信息活动的性质 发生了什么样的偏差？怎样尽可能具体地描述这个偏差？ 偏差的原因是什么？ 问题是例常性的吗？是结构不良的吗？ 具体要达到的目标是什么？ 那些目标对决策的成功是最关键的？即问题的边界条件是什么？,产生多种被选方案,寻找已有方案或形成新的定作的方案 已有方案：以前见过或试过的主意；或听从其他曾遇见类似问题的人的建议 定作的方案：根据具体问题设计，将主意融入新的、有创意的方案中。 对于非常重要且不可逆转的决策而言，定制的方案往往能导致高质量的决策 是采用个人创见/群体决策？ 有无可供评估的已有方案？谁能帮助我们提出新主意？怎样创造性地增加备选方案选择？ 重视反面意见,评估与选择备选方案,方案的利害得失是怎样的？风险与不确定性如何？ 方案符合主要目标吗？主要的评估标准是什么？权重如何？效率高低？ 如果我们实施这个方案，会有什么问题？ 对于不确定性如何对付？有应急方案吗？ 选择标准：最优化/满意/方面排除法/权衡与折衷,实施与评价决策,谁来实施决策？他们参与了决策制定吗？他们了解决策的意义、内容吗？ 时间安排和时间表如何？ 每个步骤需要的资源和行动如何？ 每个步骤由谁负责？ 实施中可能会发生什么样的潜在问题？ 决策的效果和进度如何？ 负反馈的原因：1）实施需要更多的时间、资源、努力等；2）错误的决策 决策过程的重新开始：定义问题，更多信息和建议、改正错误追踪决策/初始决策问题,3.4 有限理性与有效决策的障碍,西蒙 有限理性论，理性决策的行为模型，理性抉择与环境结构 理性决策假定（P125） 有限理性决策假定（P127） 直觉理性 适应性进化的理性,附：行为决策理论,问题识别与分析过程中的行为因素，如知觉、记忆等心理因素的影响 决策目标确立中的行为因素，如抱负水平的影响 决策方案开发中行为因素 决策结构复杂情况下判断与抉择的认知模式 风险和不确定性下的思维偏倚和态度 群体和组织决策的心理、政治、社会因素,有效决策的障碍,“方法决定问题”/“选择性知觉”/“老大”心态 惯例主导/承诺升级 信息易得性偏差/先入为主/“子目标认同” “屁股”决定“脑袋”：利益与政治斗争 时间压力 个性与决策：大胆/谨慎；内视/外视；乐观/悲观；理性/直觉；事实/感情等,例如：问题识别偏倚,由于心理和组织行为原因，而产生的妨害决策者对决策事件的现有状态和期望状态间差距进行正确分析的认知倾向和心理偏差。 信息偏倚 消极消息上行沟通“过滤”问题，平行沟通“不确定吸附”扭曲等 知觉偏倚 选择性知觉，与背景、兴趣尤其是职业经验紧密相关（P358；案例问题实验） 组织认知惯性；“老大”心态；内在/外在因素等,例如：时间压力与决策,变化环境下快速决策的重要性 快速决策的一些常见做法 压制冲突、单独决策（不听取其他管理者建议下）等 虽然迅速但可能降低决策质量 如何做出高质量而又迅速的决策？ 依靠长期计划和实时信息； 注重和信赖专家； 对于冲突采用现实观点：不同观点的价值与最终选择,有限理性假说的管理含义,正视知觉、个性、利益、文化、权力、时间等对决策的影响 有限理性下的“理性追求”，避免或减少各个决策阶段可能出现的偏差 个性因素对决策的影响：管理团队的个性匹配 群体决策的合理运用 创造性思维、直觉决策的合理运用（P128）,3.5.1 群体决策（潜在）优缺点,提供更完整的信息 产生更多观点、方法、方案 增加对某个解决方案的接受性 提高合法性和可执行性,消耗时间 少数人统治 屈从群体思维压力（Group think） 目标置换 责任不清,3.5.2与个体决策的比较,哪种更有效？ 精确性、速度、创造性、接受程度 何种情况下应采用群体决策？ 效果与效率权衡 群体决策之条件与风格（P422） 企业不同发展阶段 决策体制与文化 范围、人数多少 其他,3.5.3管理群体决策,领导 避免主导 记住目标 鼓励输入 避免群体思维,有效群体决策,建设性冲突 忽略地位不同 保持与任务相关 不针对个人 恶魔建议/六顶帽子,创造性 头脑风暴 名义群体法等 避免批评 删除、合并主意,3.5.4改善群体决策的方法,头脑风暴法 自由畅想；不许批评；记录；讨论与分析； 名义群体法(电子会议） 独立看法；提交、说明与记录；群体讨论；综合排序。 德尔菲法 问题；独立回答；集中；结果发放；再回答； 六项帽子法 正面（黄）/否定（黑）；事实（白）/情感（红）；创造（绿）/条理（蓝）,3.6 组织决策,决策者的约束：财务、法律、市场、人力资源、组织文化等 组织决策的过程模型 逻辑渐进模型 决策的联盟模型（Coalitional Model）：帮派与政治过程 垃圾桶模型：随意、混乱或随机 自然发生的战略（Emergent Strategy） 危机事件中决策：危机管理,组织中决策的新趋势：IT的应用,管理者决策的程序化、系统化 更多地用客观、分析的方法予以诊断和纠正； 竞争情报系统-战略信息系统- CEO驾驶舱 ERP，CRM等系统的广泛采用 组织决策硬技术、软技术的结合 大型复杂组织中的“三元化”决策体制 大型复杂组织中决策主要由思想库、计算机和决策集团组成的决策系统来完成,附：知名企业衰落的十大原因,失误一：被成功冲昏头脑（安然） 失误二：无视恶兆（宝丽来） 失误三：害怕上司甚于对手（三星投资汽车业） 失误四：一味追求风险（Global Crossing ） 失误五：热衷于收购（世界电信） 失误六：偏听华尔街（朗讯麦克金） 失误七：不断改变战略（KMART） 失误八：危险的企业文化（所罗门） 失误九：新经济的死亡螺旋（安然与安达信） 失误十：功能失常的董事会（安然）,案例讨论：巨人集团的兴衰（A）,问题一：哪些决策导致了巨人集团的兴起？它们有何特点？导致这些决策的原因是什么？ 问题二：哪些决策导致了巨人集团的衰落？其特点是什么？其中哪个/些最为重要？导致这些决策的原因是什么？ 问题三：从管理决策的角度看，有无可能避免或改善导致巨人衰落的哪些决策？为什么？（从诸如个人决策/群体决策、个性因素/体制因素/文化因素等方面讨论） 问