供应链管理基础理论.ppt

第二章 供应链管理基础理论,主要内容： 传统企业运作模式及其管理思想存在的问题 供应链管理要素及结构体系框架 供应链结构分类 集成化供应链管理 供应链管理的运营机制,.1 传统的企业管理模式存在的问题,企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响； 供、产、销系统没有形成“链”； 存在部门主义障碍； 信息系统落后； 库存管理系统满足不了供应链管理的要求； 没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制； 系统协调性差； 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统； 与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。,集成化供应链管理,同步化、集成化生产计划,基于Internet/Intranet的全球信息网络 （信息共享）,各种技术支持,回流,2.2供应链管理要素及结构体系框架 2.2.1 供应链管理体系组成要素,供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以网络技术为依托，围绕需求管理、供应、生产作业、物流、订单交付来实施的，其目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求这两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）,供应链管理涉及的内容: 企业间的运输和实物分销 战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 供应链产品需求预测和计划 供应链的设计 企业内部与企业之间物料供应与需求管理 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 基于供应链的用户服务和物流管理 企业间资金流管理 基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理,2.2.2供应链管理系统的关键要素,1、信息管理 2、客户管理 3、库存管理 4、合作关系管理 5、供应链绩效评价与激励机制 6、风险管理,信息管理,在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽带集成起来，可靠、准确的信息是企业决策的有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不确定性，提高供应链的反应速度。 供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基础是构建信息平台，实现信息共享，将供求信息及时、准确地传达到供应链上的各个企业，在此基础上进一步实现供应链的管理。,客户管理,在供应链管理中，客户管理是供应链管理的起点，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的。 由于客户需求千变万化，而且存在个性差异，因此真实、准确的客户管理是企业供应链管理的重中之重。,库存管理,如果能够实时地掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存即以信息代替了库存，实现库存的“虚拟化”。 供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。,关系管理,现代供应链管理理论提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成员之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力，从而有效地降低供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益获得同步的增加。,风险管理,供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。 为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。,2.2.3供应链管理与传统管理模式的区别,供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体 供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程， 从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。 供应链管理强调和依赖战略管理 “供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)， 供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。,供应链与传统的供应系统的区别： 传统的供应系统(Logistics后勤体系)是“从采购到销售”， 供应链是“从需求市场到供应市场”。 供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。 供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。 供应链应是集成系统。,决定产品最终竞争力的冰山现象,产品在最终市场上的竞争,核心竞争力和供应链的竞争,冰山,2.2.4 供应链管理的目标,1、总成本最低化 总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。 2、客户服务最优化 供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。,3、总库存成本最小化 按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。 4、总周期时间最短化 供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。,5、物流质量最优化 达到与保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的重要目标。而这一目标的实现，必须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。,分析,就传统的管理思想而言，上述目标相互之间呈现出互斥性： 客户服务水平的提高、总时间周期的缩短、交货品质的改善必然以库存、成本的增加为前提，因而无法同时达到最优。 只要运用集成化管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的。,2.3供应链的类型,（1）稳定的供应链和动态的供应链 (根据供应链的稳定性划分) 基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强。 基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。,（2）平衡的供应链和倾斜的供应链 （根据供应链容量与用户需求的关系划分） 当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态。 当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。,（3）有效性供应链和反应性供应链 （从市场需求变化的角度出发）,供应链的类型及其特点与它所支持的产品在市场上的表现特点有很大的关系。 根据产品在市场上的表现特点，可以将其分为功能性产品和创新性产品。,产品类型 功能性产品 用于满足用户的基本需求，变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的生命周期，边际利润较低； 革新性产品 一般不可预测，生命周期较短，边际利润较高,功能性产品和革新性产品的比较,在实施供应链管理的时候，应该根据不同的产品特点，选择和设计不同类型的供应链系统。 有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。 反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。,效率性供应链与响应性供应链的比较,（4）敏捷性供应链,是一种综合能力最强的供应链系统，能够对来自需求不确定性和供应不确定性做出及时反应，使自己始终能够围绕运行环境的变化而变化。,需求不确定性 低（功能型产品） 高（创新型产品）,低 （稳定流程） 高 （变化流程）,供应链不确定性,案例：诺基亚和爱立信的命运,全球手机第一和第三大制造商诺基亚和爱立信，2001年初在手机市场的分量仍在伯仲之间，但2002年初，爱立信宣布退出手机市场，引起业界一片哗然。据华尔街日报分析，爱立信退出的原因是其唯一的手机芯片供应商飞利浦新墨西哥芯片厂发生了火灾，而爱立信没有危机处理方案，其唯一能做的就是等待芯片厂恢复生产。爱立信公司有数百万支新款手机由于得不到急需的零部件，只能眼睁睁看着失去市场。 相反，诺基亚公司高层早在大火之前就发现了芯片短缺的问题，大火发生后，该公司立即成立了一个危机处理小组，在两个星期内就找到了可行的对策。通过寻找芯片供应商，重新设计芯片，很快就获得了芯片供应商。诺基亚的手机生产不但没有受到大火影响，反而因危机处理得当而受惠，其市场份额由一年前的27%提高到30%。危机变成了转机。,(5)推动式(push)和拉动式(pull)供应链,推式供应链的运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采用提高安全库存量的方法应付需求变动。 拉动式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度高，对需求变动的响应能力较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务，供应链系统库存量较低.,推拉结合的供应链 供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户的需求，因此是拉动式的。而供应链上游供应商一端更多的是以预测驱动生产和供应，因此是推动式的。 戴尔计算机的组装完全是根据最终顾客的订单进行的，此时它的运作是典型的拉动战略。但戴尔计算机的零部件供应商的按中长期预测进行生产并制定供应决策的，此时它执行的是推动战略。,2.4集成化供应链管理,2.4.1集成化供应链管理理论模型 2.4.2集成化供应链管理的实现,要成功实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系； 通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机的集成并优化运行，通过对物料流、信息流和决策流进行有效的控制和协调，将企业内部供应链与企业外部的供应链有机的集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应新的竞争环境下的新的要求。,2.4.1集成化供应链管理理论模型,1、作业回路 由顾客化需求集成化计划业务流程重组面向对象过程控制组成第一个控制回路 2、策略回路 由顾客化策略信息共享调整适应性创造性团队组成第二个回路 3、性能评价回路 在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路,集成化供应链管理理论模型,调整适应性业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。 面向对象的过程控制创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。 顾客化需求顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。 信息共享集成化计划回路中主要涉及的内容包括： JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。,2.4.2集成化供应链管理的实现,一、实施供应链管理要解决的若干问题 供应链的高成本（大约占净销售值的5%20%） 库存水平过高（库存水平经常保持在35个月） 部门之间的冲突 目标重构 产品寿命周期变短 外部竞争加剧 经济发展的不确定性增加 价格和汇率的影响 用户多样化需求，等等,二、实现几个转变 企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题 企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变 企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变 企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度 所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营 风险分担与利益共享,三、集成化供应链管理实现的步骤 经历了5个阶段（如图） 基础建设 职能集成 内部供应链集成 外部供应链集成 集成化供应链动态联盟,集成化供应链管理实施步骤模型,阶段1 ：基础建设 企业职能部门分散，各业务流程独立，部门冲突时有发生，企业以产品质量为核心。 阶段2 ：职能集成 各职能部门优化集成，物流职能独立，但业务流程之间仍缺乏集成。 阶段3 ：内部供应链集成 企业内部各业务流程集成，形成集成化的计划和控制系统。,阶段4 ：外部供应链集成 企业内部供应链与供应商和客户集成，形成战略伙伴关系。 阶段5 ：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势） 形成动态的供应链共同体，供应链成为能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。,2.5供应链管理的运营机制,供应链企业间的委托代理关系 委托代理概念的最早提出是为了研究股份制公司的治理体制问题。在股份制条件下，所有权与经营权相分离，公司的经理阶层代表股东行使管理职能。由于股东和管理层在利益上有时会不一致，而且经理比股东更了解公司的信息，因此可能做出损害股东利益的行为。,代理问题就是研究如何进行制度设计，使经理层在按自身利益最大化行动时，最大程度地实现股东的利益。 委托代理问题是由当事人各方的信息不对称引起的。所谓信息不对称，是指一方拥有另一方没有的信息，拥有信息的一方称为代理方，缺乏信息的一方称为委托方。,农产品供应链中的委托代理问题,1、“公司+农户”农业产业化模式的优势 这种模式既可以缓解“小农户”与“大市场”间的矛盾，又可以发挥龙头企业的优势进行农副产品的加工、销售，并联接农户进入市场。 一方面龙头企业依靠加盟农户为其提供初级产品或原料，而不必自己租用土地创办农场等，既获得了稳定的原料供应来源，又省去大量原料生产投资，可将企业有限资源集中于技术创新、产品研发及市场开拓等领域，获取更大的收益。另一方面加盟农户依托龙头企业，将其初级产品经过加工销售出去，有了稳定的市场，避免了市场波动所带来的风险，还可获得各项技术服务，并可分享农产品加工增值中的利润返还等,农产品供应链中的委托代理问题,2、双重委托代理关系 “公司+农户“组织形式下，公司以契约的形式将农产品的生产计划分解到农户。面对着大量分散的农户，公司不可能确切掌握每个农户类型。在这种情况下，农户自主组织农产品生产的全部过程，整个生产过程的信息公司无法完全甄别，农户可能凭借生产过程中的自然风险和人为原因对公司“敲竹杠”(hold-up)：农户可能通过减少生产过程中的投入，公司提供质量达不到契约标准的农产品；更为严重的是，当农户存在更高的收蔬机会时(市场价格高于契约价格时)，农户往往采取机会主义行为，将农产品转售市场。在这两种情况下，农户的行为都影响了公司的收益。公司(信息劣势)无法事先确定农户是否会采取机会主义行为，因为信息甄别和监督农户的成本太大。并且，请求第三方(比如法院)规制对方行为时，公司面临成本收益的权衡：收益是单个农户的赔偿，成本则为诉之法院的费用a诉讼的成本远大于胜诉的收益。按照博弈理论，公司的理性选择是“沉默”(silence)，公司承担了由农户行为影响公司利益的风险。这样，便构成了公司作为不知情者(uninformed player)与农户作为知情者(informed player)的委托人代理人关系,而对于大量分散居住，规模狭小的农户来说，由于市场经济意识淡薄，准确、充分、及时地捕捉市场信息的能力差，评估和鉴别信息的能力低，所以无法事先甄别公司的类型。公司则可以凭借市场意识强，经济势力雄厚，通晓政府的经济政策和法律法规，掌握充分的市场信息的信息优势的地位，不顾农户的利益，甚至转嫁风险。或者在签约过程设定中侵占农户利益的契约安排，或者在市场价格低于契约价格时，公司违约、弃约而从市场上收购。并且，还可以凭借收购农产品时对产品压价，在质级鉴定时采取压级行为，侵害农户的利益。此时，因为农户(信息劣势)在签约时无法确定公司的类型和市场价格的变化趋势，在契约执行过程中无法观测与监督公司的行为，农户便承担了因公司的行为影响自身利益的风险。同样，在借助第三方(比如法院)的力量规制对方行为时，农户也面临成本收益的权衡：单个农户的交易量小，胜诉的收益也小，诉之法院的成本却同样高昂，往往是单个农户难以承担或不愿承担的。农户的理性选择也是“沉默”，农户承担公司行为影响农户利益的风险。这样，便构成农户不知情者(信息劣势)与公司知情者(信息优势)之间委托人代理人关系。,例证一：云南省丽江瓦莎毕实业有限公司1 1997年，瓦莎毕公司采取“公司+基地+农户一的模式与农户签订了关于瓦莎 毕的种植和购销协议。公司对农民的投资一部分为无偿投资，另一部分如种苗、农 药、化肥的资金以预购定金形式由公司垫付。5年里，公司前后投入和垫支共1300 多万元；由12个技术员组成的技术服务队常年免费为农户提供技术指导和服务；产 品成熟时农民必须将农产品卖给公司，公司从收购款中扣除为农户垫资部分金额 但外地商贩的界入，提高价格抢购。农户将山嵛菜交给公司，纯利在1000元亩，,而交给外地商贩，可获纯利2000元一3000元亩。同时，农户为了避免公司从销售 产品的收入中扣除垫付款，纷纷将产品卖给外地商贩。而农户对公司高价供应原料 也非常不满。公司为农户提供的种苗是15元苗，而由农户自己育苗，成本仅02-03 元苗；公司为农户提供的遮光棚1500元亩，而农户自己投资仅需1000元亩。公 司不仅在原材料的收购上遭受巨大损失，并且由于农户的转移销售，致使公司向挂 钩农户投入1 300多万元无法回收。原材料的供应不足还让公司不得不放弃了大量订 单。2002年18月份，公司一直处于停产状态尽管公司根据协议打官司全部胜诉， 但没有一起能够执行。,在这一案例中，农户违约，公司受伤。而在有些公司与农户的合作中，农户是 受伤者。,例证二：奶贱奶贵都伤农，农户变。长工”2 2007年9月末，黑龙江肇东市养牛户兼收奶站站长代云峰，因不满当地企业低 价收奶行为，在欲把鲜奶卖给出价高的外地企业遭到阻拦时，一怒之下将自己的9 吨鲜牛奶倒进壕沟。市场奶价低时，公司的奶站不说明理由扣秤，还压等压价，奶 农怕奶站不收奶而敢怒不敢言；公司质量检测不透明，养牛户送奶遭拒，只能把一 周的牛奶全部冻成冰棍，7头奶牛全部卖给了屠宰场。而在当前国内外乳制品价格高 涨的情况下，公司仍然低价收购，当地政府也不准养牛户卖到外地。奶农说：“现在 我们对养奶牛失去信心了”公司在需求小时限收或不收，在需求大的时候又抢奶争 奶。,而同时，仍有一些企业能处理好与农户之间的合作关系，实现双赢，稳定发展， 最为典型的就是温氏集团。,例证三：别具一格的“温氏模式”3 江苏太仓温氏家禽有限公司是由广东温氏食品集团和江苏太仓棉花原种场合资 兴办的农业产业化龙头企业。在“温氏模式”的设计上，公司向农户高价供应苗鸡、 饲料，药品，免费提供疫病的防治、技术的培训与指导，再以更高价的价格回收肉 鸡；公司在获利水平高时，进行适当地“二次分配”：公司还专门建立了风险基金， 使农户在市场突变时也能获得适当补偿。1999年和2001年发生特大暴雨，公司分别 拿出15万元和20万元，帮助农户尽快恢复生产。农户按每只鸡交付35元的合作 基金，到公司开户养鸡。每只鸡获毛利15元左右，农户可在预知利润的水平下专 心养鸡。公司从1997年投资兴建到2001年，总收入增长1 3倍，利润增长8倍，养鸡户增长了12倍；农民养鸡收入增长14倍，实现了公司扩张，养殖户致富“双赢” 的效果。,3、解决办法,农户组织化（“公司+合作组织+农户”） 契约设计 农户入股、参股,案例一：宝钢塑身供应链制