《管理技能》PPT课件.ppt

剑桥国际考试委员会,剑桥大学职业领导人实战工作坊 课程名称: 管理技能 导师：黎 晖,现场互动游戏,1、向快乐出发心理游戏 第一步，全体起立，双手握紧报纸 第二步，大喊：“我快乐，我精彩,我们最棒！”，重复两遍，共撕报纸六次 第三步，将撕碎后的报纸掷向头顶，并相互拥抱、共同喊 “耶！” 并摆出独特的造型 2、音乐与舞蹈游戏放松、催眠等练习 3、彼此祝福身体运动游戏按摩、拥抱等练习,管理技能 -介绍剑桥CIE及本课程背景,课程目录 附一章 在限定时间内的管理活动 附二章 自我发展 第1章 研究的技能 第2章 研究的方法 第3章 研究的设计 第4章 数据的分析 附三章 决策 第5章 陈述的技巧 第6章 撰写报告,课程纲要 附一章 在限定时间内的管理活动,1.学习目标 2.学习内容：案例与附加活动1-2 （现场练习1-2） 小结,附一章 在限定时间内的管理活动 附P1-10,能力标准 1.1 为自己制定具体和可衡量的目标，并作优先排序 1.2 根据目标计划和评审工作活动,技能与知识 制定目标 组织、部门及个人的目标及政策 资源可获取性 规划技能 时间规划工具及技巧 可用资源（財力,人力及其它） 评审进程并作适当改变,能力标准 1.3 授权给他人,技能与知识 识别合适的任务 识别合适的授权对象 对他人作简报和进行监控 评价,制定个人目标,一个清晰的, 与你的工作目标相符的个人目标设定, 包括预期成果. 综合所有的目标考虑, 个人的理想目标和现实目标应是明智的SMART: 明确的(Specific) 可测量的(Measurable) 可达到的(Achievable) 切实的(Realistic) 有时间限制的(Time-bound),为工作排出优先级顺序- 轻重缓急象限,附加活动 1,利用以上的象限模型, 为基于你个人的理想目标和现实目标的工作排出优先级的顺序.,委派,委派主要原因: 将你的注意力集中在重要的工作上面 利用最重要的人和技能 提高团队技能 确保所有工作按时完成,附加活动 2,回顾你可能委派的工作清单, 考虑你可以委托的被授权者是谁.,附二章 自我发展,1.学习目标 2.学习内容小结,附二章 自我发展 附P11-16,能力标准 2.1 评估自己的绩效并识别发展需要 2.2 策划持续个人职业发展,技能与知识 组织及部门目标 个人目标 现有能力 分析技巧 结合组织、部门和个人的目标 制定挑战性和可衡量的发展目标 职业策划 识别支持及发展来源 定期评审和修订计划 想法获取他人的反馈,能力标准 2.3 实行个人职业发展,技能与知识 不同的学习及发展方法 记录学习及发展活动和结果 获取和利用他人的反馈 持续终身学习 职业发展,检查并保持你的工作绩效,工作清单(To-do list) 日记 工作计划器 电子计划器 日程安排工具,自我发展,为什么要自我发展? 自我发展的一些关键方面: 为你的发展需要担负起自已的责任 特殊需要的自我评估 利用他人的反馈识别/加强需要提高的领域 决定如何发展 自我监督并回顾个人发展计划,识别你自身的发展需要,发展需要包括 自我发展过程 考虑个人发展和学习需要时, 应确保回顾:,自我评估,自我评估方法包括: 来自于评定的反馈, 包括下属, 一线经理等. 检查自己的知识和能力. 根据一系列有关你扮演某个角色的表现是否良好的标淮进行自我衡量. 请同行给于反馈 发展小组的反馈 教练或师傅的反馈,发展的选择,组织以外机构提供之课程, 远程教育项目, 文章, 书籍, 网络, 辅导, 从事组织内其它职位, 建立专家组联络网. 发展计划 监控计划 持续的职业发展,第1章 研究的技能,1.学习目标 2.学习内容A：案例与活动1-2 （现场练习1-2）； 3.学习内容B: 案例与活动3-7（现场练习3-7） 小结,第1章 研究的技能 P1-28,能力标准 1.1 描述调研各阶段，并将有关方法应用于各阶段 1.2 选择最适用的调研方法,技能与知识 调研原因 关键阶段 归纳和推论 相关性及不相关性 量性的 质性的 不同方法及其适用性 可信度 效度,能力标准 1.3 进行调研 1.4为分析做准备,技能与知识 量性和质性的 问卷及调查表 访问 信息源 样本大小 筛选和整理 归类 偏差及效度 记录和存储,研究,实用研究经过的三个阶段: 研究- 可以发明新的产品和服务; 开发- 采用成果并有效地使之商业化; 创新- 包含了前两个阶段也即研究和开发阶段的结果.,研究的周期,选择课题; 设定目标; 查阅读物和文献; 甄选方法; 收集信息; 分析; 撰写报告和演示,活动 2,1. 组织内正在进行的研究, 或一项你熟悉的研究. 描述这一研究的目的和目标. 2. 目前的研究如何与以前的研究相协调? 3. 有没有计划发展这些结果, 用来作为今后研究的基础和根据? 并给出解释.,研究的主题,选择一个主题, P.9 为甚麽运个主题值得研究? 研究的准备阶段: 阶段1: 一般的问题 阶段2: 聚焦问题 阶段3: 确定目标 阶段4: 确定研究计划或假设,确定研究的主题,The 5 Ws rule: Why 为什么? What 是什么, 怎么样? When 在何时? Where 地点? Who 谁, 人物?,研究问题的类型,第一类: 探索性的 第二类: 描述性的 第三类: 解释性的 第四类: 预测性的 因果关系: XYZ理论, X发生是因为Y和Z之间的关系.,研究阶段的方法 P.14,归纳法: 对一个现象的观察开始 随之进行系统测试 从而在变化中显示不同的模式 最后形成理沦,演绎法: 从现有理论开始 进行检验 填补概念 一旦确立了理论, 也形成了一个假设.,活动 4 - 答案,P. 15 1. 归纳法: 从对一个现象的观察开始,随之进行系统测试,从而在变化中显示不同的模式,最后形成理沦. 2. 演绎法: 从现有理论开始,进行检验,填补概念,一旦确立了理论, 也形成了一个假设.,评估信息,收到之信息未必能直接使用, 你可能需要寻求下列专业意见, 协助你评估信息: 会计 法律 职业健康和安全 质量 经济学 信息技术等,評估信息活动(27頁),第2章 研究的方法,1.学习目标 2.学习内容：案例与活动8-15 （现场练习8-15）； 小结：,第2章 研究的方法 P29-63,数据的来源: 二手和原始数据,二手(Secondary): 来自书籍或刊物 优点: 获取速度快, 费用低, 资料质量可能更高; 缺点: 研究基於不同目标, 可能不是完全正确. 原始(Primary): 自己创建及寻找的资料 优点: 完全配合须要 缺点: 费时, 费用较高, 专业能力可能不足,数据的分析,解读数据: 将分析数据的结果应用到他们在日常工作中面临的挑战(包括决策)中. 1. 定量研究 (Qualitative) 2. 定性研究 (Quantitative),定性和定量研究 P.33,1. 定量研究 P.34,观察法 访谈法 问卷法 调查法 定量分析: 比较传统和既定的研究方法, 经过长期发展, 试验及检测, 具较高可信度和效性.,2. 定性研究 P.47,案例研究 观察 面谈 定性分析: 主要以文字的形式出现, 优势是内涵丰富, 包含对调查中的情况的多个不同方面. 可采取面访记录方式, 也可用有结构或无结构的会议记录, 日记案束或文档的条目形式等等.,第3章 研究的设计,1.学习目标 2.学习内容：案例与活动16-23 （现场练习16-23） 小结,第3章 研究的设计P65-94,基本设计 专题设计 抽样 样本量 信度 效度,第4章 数据的分析,1.学习目标 2.学习内容：案例与活动24-32 （现场练习24-32） 小结,第4章 数据的分析 P95-132,准备进行分析数据,收集数据时, 要考虑以下关键因素: 分类并为数据编号 定期核查这些类别, 以确保它们是正确的. 在收集数据时同时进行分析 草拟直观视图或大脑结构图,分析方法 (P.96),分析是一个持续进行的过程, 应不间断地进行. 将信息分成几大类别和编号 矩阵 网络和大脑结构图 叙述分析,Labov (1992) 研究出的陈述模型:,1. 场景 2. 错综复杂的发展 3. 解决方式 4. 终结 5. 评估,分析定量数据,在应用统计方法前, 应始终考虚以下事项: 明确你要测试什么? 仅测试有意义的关系 可能看一下数据就能推断出有用的结果 明确正处理的数据类型, 应用适当的测试,定量数据特征,名义数据- 来自问题回答的编号, 其顺序并不重要. 例: 3个等级, 1和2之间差距未必等於2和3 定序数据- 从定性尺度派生出来. 例: “非常满意” = 5; “非常不满意”=1. 定距数据- 从定量尺度派生出来, 其中任何两个连续数字点之间差距始终是相等 定比数据-从定量尺度派生出来, 其中任何两个连续数字点之间差异始终是相等, 并存在真零点(绝对零点). 例: 距离和金钱,数据类型和属性表(102頁),活动25(103頁),定量分析的四种类型,1. 描述性统计- 变量, 频率, 平均数等 2. 推沦性统计- 评定结果的显著性 3. 两个变量间的相关性- 简单相互关系及纵横表格 4. 多元分析- 分析两个以上变量关系,控制质量,适用于各项运作 目的: 为了防止出现差异, 应对整个过程进行控制. 随机抽样 变异 平均偏差及标准偏差 统计过程控制 误差分析,结论,数据分析 预测 评价结果 决策,附三章 决策,1.学习目标 2.学习内容：案例与附加活动3-7 （现场练习3-7） 小结,附三章 决策 附P17-52,能力标准 附3.1 分析已获信息 附3.2 控制质量,技能与知识 类别、编号及矩阵 网图及脑图 叙述分析 统计分析 分布 相关分析 随机抽样 变异 平均偏差及标准偏差 统计过程控制 误差分析,能力标准 附3.3 下结论 附3.4 报告调研结果,技能与知识 数据分析 预测 评价结果 决策 各种文本格式结构 各种图表表达方式 演讲技能,附3.1 分析已获信息,信息分析: 寻找”良好”信息来源. 方针1-来源包含了相关的信息吗? 方针2- 这些来源提供了多少相关信息? 方针3- 来源提供的信息有多重要? 方针4- 来源提供的信息有多合用? 方针5- 来源提供的信息有多可靠? 方针6- 哪些费用与使用这个来源相关的? 方针7- 你的信息来源可以满足你全部的信息需求吗?,用各种工具及技巧支持决策,能力标准 5.1 识别管理决策并对其分类 5.2 识别各种决策模型,技能与知识 各种管理角色 危机、日常、机会主义 战略、战术、运营 程序化、非程序化 理性模型和非理性模型 满意模型 渐进模型 行动/解释 明茨伯格(Mintzberg) 本能型/反应型,用各种工具及技巧支持决策,能力标准 应用步骤、工具和技巧来决策 识别团队决策的优缺点,技能与知识 识别和评价意见 范畴界定、诊断、因果性、创意思维 成本效益分析 各种适用的分析工具及其适于使用时机 各种限制 团队决策的益处及限制 用领导风格及其它技能来改善团队决策 团队决策技巧,识别管理决策并对其分类,各种管理角色 危机、日常、机会主义 战略、战术、运营 程序化、非程序化,决策,决策过程 : 问题, 目标, 选项, 限制, 决策. 决策的作用: 从企业职责上, 作为一名冲突协调人员, 作为资源分配者, 作为谈判人.,决策的类型,管理决策分类: 通过所涉及的问题类型; 通过管理责任大小和时间的尺度; 通过决策的环境以及决策本身的性质 问题类型: 危机; 非危机及日常问题 机遇,附加活动,考虑过去4周的活动, 编辑一个你所做出的决策列表, 将你的决策总结如下: 1. 2. 3. 4. 5.,识别各种决策模型,理性模型和非理性模型 满意模型 渐进模型 行动/解释 明茨伯格(Mintzberg) 本能型/反应型,应用步骤、工具和技巧来决策,识别和评价意见 范畴界定、诊断、因果性、创意思维 成本效益分析 各种适用的分析工具及其适于使用时机 各种限制,识别团队决策的优缺点,须要先考虑社会及企业文化 团队决策的益处及限制 用领导风格及其它技能来改善团队决策 团队决策技巧,第5章 陈述的技巧,1.学习目标 2.学习内容：案例与活动33-37 （现场练习33-37） 小结,第5章 陈述的技巧 P132-152,图形(141): 1) 餅图(141): 有效