《管理学决策》PPT课件.ppt

第二章 决策 第一节决策制定过程 第二节决策方法,管理者工作的本质就是制定决策,管理的各项职能计划、组织、领导、控制和创新都离不开决策。,第一节 决策制定过程,决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案、并准备实施的活动。 决策就是选择,决策的定义,狭义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。 广义：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。,以西蒙为代表的现代管理科学家曾指出，管理是由一连串决策组成的。决策是管理工作的基本要素，也是最重要、最困难、最花精力和最冒风险的事情。 决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡。,决策是行动的基础 决策具有超前性 决策具有明确的目的性 决策方案的可选择性 决策的过程性,决策的特点,决策的要素,决策,目标,决策者,备选方案的评价与选择,状态、方案、后果三者的对应关系,后果,备选方案,自然状态,1、按时间长短划分 长期决策:长期战略决策 短期决策:短期战术决策 2、按重要程度划分 战略决策：企业长期发展战略等 战术决策：生产计划、工资水平等 业务决策：生产、销售、采购管理等 高层领导应侧重于战略性决策；中层领导应侧重于战术性决策；基层领导应侧重于业务决策。,决策的类型,3、按照决策目标数量划分 单目标决策:决策行动只力求实现一种目标 多目标决策:决策行动需要力图实现多个的目标 4、按重复程度划分 程序化决策:定期会计、统计报表等。 非程序化决策：无章可循、不重复（战略决策）,5、按可控程度划分 确定型决策、风险型决策和不确定型决策（银行利息、新产品竞争性价格、股票投资） 6、按决策的主体划分 群体决策和个人决策 7、按决策需要解决的问题划分 初始决策：组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。 追踪决策：在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。,(1)识别决策问题 现状与期望之间的差异 (2)确认决策标准 什么与制定决策有关 (3)为决策标准分配权重 最重要的给与最大权重 (4)开发备择方案 列出可供选择的方案 (5)分析备择方案 每一个备选方案的价值判断 (6)选择备择方案 最高得分中选择 (7)实施备择方案 传递给相关人员并获得执行 （8）评估决策结果 看看问题是否得到解决,决策的过程,作为决策者的管理者,制定决策是四个管理职能的重要组成部分,决策制定方式： 理性、有限理性和直觉 1、管理者制定的决策假设为理性的决策前后是一致的，是追求特定条件下价值最大化的。,问题是清楚和不模糊的 要达到的目标是单一的，清楚定义的目标 所有的方案和结果是已知的 偏好是清晰的、不变的、稳定的 不存在时间和成本的约束 最终选择将使回报最大化,导致,理性决策的制定,理性假设,现实情况并非如此,2、有限理性,管理者理性地作出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制。因此接受的方案是足够好的，是基于满意的方案，而不是完美的方案。 决策者会受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，从而导致“承诺升级”现象的产生。即最初的决策即便是错误的，也要做出错误的决策。,3、直觉,直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断。有五种不同的直觉：,直觉,潜意识的心理过程,基于认知的决策,情感引发的决策,基于经验的决策,基于价值观或道德的决策,最优标准观点泰勒 合理性标准观点孔茨 满意标准观点西蒙,决策方案的选择标准,问题和决策的类型,结构良好与程序化决策 程序化决策具有重复性，方式有三：程序、规则、政策 结构不良问题和非程序化决策 非程序化决策具有唯一性和不重复性，需要主观判断和创造力,大量的决策可能介于程序化和非程序化之间的,决策制定的条件,确定性：管理者可以制定精确的决策 风险性：管理者能够估计每一种方案的可能性 不确定性：决策方案的选择会受到决策者获得 的有限信息的影响,决策风格,两个维度：一个维度是决策者的思维方式是理性或者直觉，另一个维度是模糊承受力，由此可以区分四种决策风格：命令型、分析型、概念型、行为型。,模糊承受力,思维方式,理性,直觉,低,高,决策制定的偏见和错误,自负 后见 自利性 沉没成本 随机性 典型性,即时满足 锚定效应 选择性认知 证实 框架效应 有效性,管理决策制定的总结,问题和决策的类型(结构良好与结构不良),决策制定的条件（确定性、风险性、不确定性）,决策风格（命令型、分析型、概念型、行为型）,决策制定方式（理性、有限理性、直觉）,决策制定的偏见和错误,决策：选择最佳方案： 最大化 满意 决策的实施和评估,课堂讨论,错误决策和糟糕决策之间有差异吗？管理者如何改进他们制定决策的技能,案例：该由谁骑这头驴 一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。,两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！ 问题：你若是那位老农，你会怎么做？,第二节决策方法,“软”方法(群体决策方法) “硬”方法（数理决策方法）,“软”方法 (群体决策方法),1。头脑风暴法（Brain Storming ） 1957年由英国心理学家奥斯本(AF.Osborn) 首创。 通常的做法是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。,2。德尔菲法（Delphi），又叫专家咨询法 是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。具有三个特点： 匿名性 反馈性 统计性,3、名义小组法 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想像力,“硬”方法,1。确定型决策方法 确定型决策问题指决策者确切地知道不可控的环境因素的未来表现，即只有一种自然状态，每个方案对应一个特定的结果。 通常运用的方法为： 线性规划 量、本、利分析 经济批量法 最优库存模型等,（1）线性规划法 线性规划是一种为寻求单位资源最佳效用的数学方法，常用于组织内部有限资源的调配问题。,（2）量本利分析法 量本利分析法，又叫盈亏平衡法，其基本思想是根据产量，成本和利润三者之间的关系，分析各种方案对盈亏的影响，从中选出最佳方案。,2。风险型决策方法 风险型决策是指在可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态，未来哪种状态可能发生是不确定的，但其发生的可能性概率是可以估计的，这种情况下选择任何一个方案都存在一定的风险，这就是风险型决策。 （1）期望值法 （2）决策树法,（1）期望值法 根据期望值标准来进行，即以各方案的损益值用不同自然状态的概率加权求和，得出各方案的损益期望值，然后进行比较，选择损益期望值大的方案(收益最大或损失最小)为最优方案。,（2）决策树法 a. 决策树的构成（三点两枝）： 决策点： 代表最后的方案选择 方案枝： 由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。 状态点： 代表方案将会遇到的不同状态 概率枝 ： 由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。 结果点： 代表每一种状态所得到的结果,销路差 0.3,不扩建,销路差 0.3,销路差 0.3,销路好 0.7,销路好 0.7,销路好 0.7,建小厂,建小厂,建大厂,1,2,3,4,5,扩建,100万元,-20万元,40万元,30万元,95万元,40万元,30万元,3年,7年,3。不确定型决策方法,所谓不确定型决策就是未来的自然状态往往存在两种以上，而且这些状