《项目时间管理》PPT课件(2).ppt

软件项目管理 第六章 项目时间管理,王 琰,第6章 项目时间管理,【学习目标】,了解项目进度及做好项目时间管理的重要性 定义活动，并将其作为编制项目进度的基础 描述项目经理如何运用网络图和活动图的依赖关系进行活动排序 理解资源估计和项目进度之间的关系 解释各种工具和技术如何帮助项目经理进行活动工期估计,第6章 项目时间管理,【学习目标】,运用甘特图计划和追踪进度信息，找出项目的关键路径，描述关键链进度编制法和计划评审技术如何影响进度的编制 描述如何使用现实检查和纪律来控制和管理项目进度的变更 描述项目管理软件如何帮助项目经理进行项目时间管理，并且在使用软件之前能够审读此类软件的使用说明书,第6章 项目时间管理,【开篇案例】,在线注册系统必须在5月1日前完成，为学生秋季学期的注册服务 苏编制了详细的进度表和网络图 管理人事和解决进度冲突是两项较大的挑战 学校许多员工临时休假，无法参加项目报告会，需要调整报告会时间 而整个系统的各阶段都需要用户提供反馈意见 一位高级程序员也离开了项目团队,苏该怎么办！,第6章 项目时间管理,【6.1 项目进度安排的重要性】,项目经理常把按时交付项目视为最大的挑战和引发冲突的主要原因 2003年的CHAOS报告显示50%的IT项目面临挑战，它们的平均超时增加到82%，2000年该数字仅有较低的63% 进度问题是项目冲突的主要原因，特别在执行项目后半部分的时候 时间的灵活性最低，无论项目出现什么问题，时间总在流逝,第6章 项目时间管理,【个人的工作风格和文化冲突引发的进度冲突】,迈尔斯布瑞格斯分类指标中的一维聚焦于人们对结构和期限的态度 有些人倾向于遵守计划、满足期限要求，而其他人却不这样 不同文化甚至同一个国家对于 进度都有不一样的态度,第6章 项目时间管理,【项目时间管理过程】,活动定义 识别项目成员和利益相关者为完成项目所必需开展的具体活动 活动排序 识别并记录项目活动之间存在的关系 活动资源估计 评估项目团队为完成项目活动需要使用多少资源 活动工期估计 估算完成单个活动需要多长时间 进度安排 通过活动顺序分析、活动资源估计和活动工期估计制定出项目进度 进度控制 控制和管理项目进度的变更,第6章 项目时间管理,【6.2 活动定义】,活动或任务是工作的单元，可在WBS中找到，有预期的时长、成本和资源需求 项目进度来源于发起项目的基础文件 项目章程包括开始和结束日期，以及预算信息 范围说明书和WBS有助于定义需要完成的工作 活动定义包括开发一个更为详细的WBS、支持解释所需工作，以便开发实际的成本和用时预测,第6章 项目时间管理,【活动清单和属性】,活动清单是一个显示项目涉及哪些活动的表格，包括： 活动名称 活动识别码或号码 对活动的简单描述 活动属性更加详细地显示了每个活动与进度相关的信息 诸如紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前和滞后、资源需求、约束条件、强制日期和与活动相关的假设,第6章 项目时间管理,【里程碑】,里程碑是指没有活动历时且意义重大的事件 完成一个里程碑需要开展多项活动以及做大量的工作 里程碑是制定进度目标并检测项目进展情况的有效工具 例如：结束制定项目文件任务和校方对文件的签署、以及特定产品的完工,第6章 项目时间管理,【6.3 活动排序】,审查活动，决定其依赖关系 依赖或关系与项目活动或任务的排序有关 为了使用关键路径分析必须确定活动之间的依赖,第6章 项目时间管理,【三类依赖】,强制依赖关系 项目中所开展工作的内在本性，也被称为硬逻辑 自由依赖关系 可以由项目团队决定的活动之间的关系，也被称为软逻辑，要谨慎使用，因为可能会限制后面的进度选择 例如在用户反馈之后进行详细设计 外部依赖关系 项目和非项目活动之间的关系，软件的安装取决于外部供应商能否及时交付新硬件,第6章 项目时间管理,【网络图】,网络图是显示活动顺序的有效技术 网络图是一个显示项目活动间逻辑关系或顺序的示意图 两种主要格式 箭线图法 前导图法,第6章 项目时间管理,【项目X的双代号网络图(AOA)示例】,第6章 项目时间管理,【箭线图法】,也被称为双代号网络图法 活动用箭线表示 节点代表活动的起点和终点 仅能显示结束-开始依赖,第6章 项目时间管理,【创建AOA图的过程】,找出所有在第一个节点开始的活动，画出它们的终止节点，并在第一个节点和终止节点间画出箭线。把活动名称或对应字母标注在相应箭线上 继续从左到右绘制网络图，找到发散节点和汇聚节点 继续绘制双代号网络图，直到所有活动都包含在网络图中 一般情况下，所有的箭头指向右边，在双代号网络图中，箭线不能出现交叉,第6章 项目时间管理,【前导图法】,活动用方框表示 箭线表明活动间的关系 比双代号网络图更流行，用于项目管理软件 更适宜显示不同类型的依赖,第6章 项目时间管理,【任务依赖类型】,任务依赖 两个相连任务间关系的本质。通过确定两个任务完成和开始日期之间的关系，可以连接这些任务。例如，“确定菜单”任务开始前，“联系宴会筹办人”任务必须完成。MS Project软件中存在四种任务关系,完成-开始(FS) 开始-开始(SS) 完成-完成(FF) 开始-完成(SF),任务A完成后才能开始任务B 任务A开始后才能开始任务B 任务A完成后任务B才能完成 任务A开始后任务B才能完成,第6章 项目时间管理,【用前导图法绘制的项目X的网络图】,第6章 项目时间管理,【6.4 活动资源估计】,在估计活动工期前，需要充分了解分配给每项活动的资源的数量和类型 估计资源时应关注的重要问题 在这个项目中，完成具体活动的难度有多大 项目说明书中是否有特殊内容会影响资源的使用 组织过去开展类似项目的历史 所需资源是否可得 组织是否需要获得更多资源，可否将部分工作外包,第6章 项目时间管理,【活动工期估计】,工期 开展活动的实际时间加上占用时间 人工量 完成一项任务所需的工作天数和工作小时 人工量并不等于工期 参与工作的人们需要帮助创建估计，并要有专家评审这些估计,第6章 项目时间管理,【三点估计】,除了提供活动估计的具体数字，诸如四周，创建三点估计是另一种办法 包括乐观估计、最大可能估计和悲观估计的估计方法 诸如乐观估计是三周、最大可能是四周、悲观估计是五周 三点估计可用于PERT估计和蒙特卡洛模拟方法,第6章 项目时间管理,【6.6 进度安排】,使用其他时间管理过程的结果确定项目的开始日期和结束日期 最优目标是创建一个现实的项目进度，为在时间维监控项目进展提供基础 重要的工具和技术包括：甘特图、关键路径分析、关键链进度安排法、计划评审技术分析（PERT）,第6章 项目时间管理,【甘特图】,甘特图提供了一套显示项目进度信息的标准模式 是一种日历模式，其中列出了项目活动和活动的开始、结束日期 使用了不同的符号 黑色钻石代表里程碑 两端带有箭头的黑色粗条代表总结性任务 浅灰色的水平线条代表每项工程的工期 连接符号的箭线表面任务间的关系,第6章 项目时间管理,【项目X的甘特图】,第6章 项目时间管理,【软件发布项目绘制的甘特图】,WBS层次,摘要任务,里程碑,箭头显示从属关系,单个任务栏,第6章 项目时间管理,【在甘特图中添加里程碑】,尤其对于大型项目来说，许多人喜欢集中精力实现里程碑 里程碑强调重要事件和项目输出 一般通过输入零工期任务设定里程碑，也可以把任何任务设定为里程碑,第6章 项目时间管理,【SMART标准】,里程碑应当满足以下要求 具体的 可测量的 可分配的 符合实际的 有时间限制的,第6章 项目时间管理,【追踪甘特图样本】,计划日期,延误的里程碑,实际日期,第6章 项目时间管理,【关键路径法】,CPM是一种用于预测整个项目工期的网络图技术 项目关键路径是指决定该项目最早完成时间的一系列活动 关键路径是网络图中的最长路径，并具有最小的浮动和时差 浮动或时差是指在不耽误后续活动开展或推迟项目完成日期的前提下，一项活动可以推迟开始的时间,第6章 项目时间管理,【计算关键路径】,绘制一个好的网络图 为网络图中每一条路径的所有活动增加工期估计 最长路径是关键路径 如果关键路径中的一个或多个活动的实际完成工期比原计划长，整个项目进度就会出现延误，除非项目经理采取必要措施,第6章 项目时间管理,【确定项目X的关键路径】,第6章 项目时间管理,【关键路径的其他】,对于负责执行关键路径任务的人，苹果公司项目团队会将大猩猩玩具放在他对应工作区域隔间上面 关键路径并不总是包含所有的关键活动，它仅仅与时间维度有关 种草可能是迪斯尼公园这一项目的关键任务 如果两条或多条路径的长度相同，可以有不止一条关键路径 当项目进行的时候，关键路径可能会变化,第6章 项目时间管理,【使用关键路径分析法保持进度平衡】,自由时差是指在不耽误其任何紧后活动最早开始时间的前提下，一项活动能够推迟进行的时间 总时差是指在不耽误整个项目的计划完成时间的前提下，一项活动从它的最早开始时间算起可以推迟的时间 正推法用来确定每项活动的最早开始日期和最早完成日期 逆推法确定最晚开始日期和最晚完成日期,第6章 项目时间管理,【计算最早和最晚的开始、完成日期】,ES=最早开始时间 EF=最晚完成时间 LS=最晚开始时间 LF=最晚完成时间,第6章 项目时间管理,【项目X的自由时差和总时差】,第6章 项目时间管理,【使用关键路径法缩短项目的工期】,开篇案例中用户缺席项目报告会和高级程序员辞职会否导致项目延期 缩短进度的三个主要技术 通过为关键活动或任务增加更多资源或调整范围，缩短时间长度 赶工，基于最小的追加投入成本获得最大幅度的进度压缩 例如将兼职数据录入员改成全职数据录入员 快速追踪，将顺序活动改成平行开展，分析编码,第6章 项目时间管理,【与项目进度相关的很多可怕故事】,创建现实的进度安排并遵其行事是项目管理的关键挑战 赶工和快速追踪总会导致更多问题，例如进度的延误 组织问题也会导致进度问题，例如”三部曲”系统 FBI在2001年初仓促开发 项目要求规定过于宽松 多次变更领导者 缺乏里程碑 缺乏对工作延误的惩罚措施,第6章 项目时间管理,【更新关键路径数据的重要性】,更新项目进度信息以满足项目的时间目标很关键 当输入实际的开始和结束日期后，关键路径可能发生变化 当得知项目完成日期可能推迟时，需要与项目发起人协商,第6章 项目时间管理,【关键链进度编制技术】,关键链进度编制技术是一种进度编制方法，在编制进度表时，该技术考虑了资源的约束性，并设置了时间缓冲以保证项目的按时完工 它使用了约束理论，这是艾利亚虎梅高德法特在其目标与关键链一书中提出的一种管理哲学思想 铁链中最薄弱的一环决定了其强度 目的在于对多任务化作最小化 多任务化指一种资源同时用于多项任务,第6章 项目时间管理,【多任务化例子】,不存在多任务化的三项任务,任务1在20天后完成,任务2在25天后完成,任务3在30天后完成,存在多任务化时的三项任务,第6章 项目时间管理,【缓冲和关键链】,缓冲指为保证任务的完成，在考虑各种因素之后增加的额外时间 墨菲定律认为：如果一件事情可能会变坏，那么它一定会变坏 传统的方法中，人们经常为每个任务增加缓冲，并使用额外时间，不管它们是否需要 帕金森法则认为：工作会自动填满允许的时间 关键链进度编制技术去除掉单个任务的缓冲，设置了一个总的项目缓冲 项目缓冲指添加在项目截止日期前的一段额外时间 汇入缓冲指添加在关键链任务之前和非关键链任务之后的额外时间,第6章 项目时间管理,【关键链进度编制技术样例】,X=需要投入有限资源才能完成的任务 FB=汇入缓冲,第6章 项目时间管理,【项目评审技术(PERT)】,PERT是一种当个别活动的工期估计具有高度不确定性时，用于估计项目工期的网络分析技术 PERT使用概率时间估计 基于使用活动工期的乐观估计、最大可能估计和悲观估计的工期估计方法,第6章 项目时间管理,【PERT公式和例子】,例如，一个活动的乐观时间是8天，最大可能时间是10天，悲观时间是24天 则,第6章 项目时间管理,【进度控制(1)】,对进度进行现实检查 允许偶然性的发生 不要计划每个人总能100%地投入工作 与利益相关人一起召开进度会议，并清晰且诚实地交流进度情况,第6章 项目时间管理,【进度控制(2)】,目的是了解进度的状况，干预导致进度变更的因素，确定进度是否已经发生变更，以及当变更发生时，管理好这些变更 工具和技术包括： 进展报告 进度变更控制系统 项目管理软件 偏差分析，诸如浮动时间或时差分析 绩效管理，诸如第七章的挣值管理,第6章 项目时间管理,【进度的现实检验】,评估项目章程中的草拟进度计划或者完成日期 与团队准备一份更加详细的进度表 确保进度是现实的、且可执行的 当出现进度问题时，要将情况报告高层管理人员,第6章 项目时间管理,【与人事手段关联】,强有力的领导比好的PERT图表更有助于项目的成功 项目经理应该使用 授权 激励 纪律 协商,第6章 项目时间管理,【使用软件来帮助开展项目时间管理】,协助沟通交流的软件有助于项目经理同利益相关者交换进度相关信息 决策支持模型能帮助项目经理分析权衡各种进度方案 项目管理软件能在不同时间管理领域起到帮助作用,第6章 项目时间管理,【Project2007中与项目时间管理相关的特征】,第6章 项目时间管理,【使用项目管理软件的注意事项】,很多人因为没有理解重要概念并且未经培训，会误用项目管理软件 必须先输入依赖关系，才能对日期作自动调整，并判断关键路径