工程项目管理任务书

工程项目管理课程设计题目： XX商场 工程项目管理规划大纲 学号：2011311061学生姓名：王勉专业年级： 2011级工程造价指导教师：赵永任目录1项目概况2项目范围管理规划3项目管理组织规划4项目成本管理规划5项目进度管理规划6项目质量管理规划7项目采购与资源管理规划8项目信息管理规划9项目管理沟通规划10项目风险管理规划11项目收尾管理规划 12实训总结项目概况（1） 工程概况1.1项目参建单位工程名称：XX商场建设单位：XX有限责任公司项目管理单位：XX项目管理公司设计单位：XX设计院监理单位：西南XX监理公司施工单位：云南省XX建筑工程公司1.2项目总体情况如下：XX商场占地面积1881平方米，建筑层数总共5层，其中地下一层（停车场）建筑面积1008平方米，地上四层：一层建筑面积1008平方米，建成后主要经营服装类产品。二层建筑面积882平方米，建成后主要经营化妆品类的产品。三层建筑面积882平方米，建成后主要经营娱乐服务。四层建筑面积630平方米，建成后主要经营餐饮服务。该建筑的基础采用柱下独立基础，土方开挖后外运，土方开挖以机械挖土方为主，人工挖土方为辅。该建筑的结构体系为框架结构，一到三层外墙南北面采用玻璃幕墙，东西面采用混凝土空心砖，另第四层外墙全部采用玻璃幕墙。其中第四层有252平方米的露天阳台，阳台中心有一个15000*9000的露天游泳池。建筑的外墙采用清水砖墙，室内地面一层二层采用花岗岩石块装饰，三层采用硬木地砖，四层餐厅部分采用水磨石地面，冷饮店采用木地板，露天阳台防滑石块。室内天棚的吊顶采用轻钢龙骨，石棉板的规格为250*250。室内墙面刷双飞粉，墙裙铺设大理石块，高度为1.2米。XX商场的安装工程由施工单位分包给昆明xx安装工程公司。项目建成后两周后开始移交使用。1.3 项目背景该项目坐落在昆明市XX新区大学城的中心地带。随着云南高校陆续向大学城搬迁，当地原有的商品已严重供不应求。初步估计，大学城的人口在68万左右，其中大学生占了95%左右，而今后几年大学城的人口还会陆续增长，饱和人口大约在15万左右。经过调查发现，大学城中的大学生有90%的人购物都到主城去，而在这些人中又有75%的人希望可以在学校附近购物。正是由于人口的增长导致商品供不应求的这种局面，导致该项目在建成后能够谋取高额的利润。不仅如此，该商场附近还正在建设大型的住宅小区，估计商场建成后，住宅小区也可以投入使用，到时商场的客户将以大学生为主，面向各类社会阶层人的综合商场。项目范围管理规划（1）项目范围描述项目范围是指产生项目产品所包括的所以工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。（2）项目的重要性制约一个项目的条件是项目“三约束条件”范围、时间、成本。在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。（3）项目范围的管理既然已经认识到项目范围管理如此重要，那么我们应该怎样才能管理好项目的范围呢。从上面的论证过程，清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药，才能管理好项目范围。 首先，我们必须先了解项目范围管理的一些科学过程。做好项目管理应该包含下面过程：启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。（4）项目范围的确定，如下：项目名称XX商场建设项目项目目标项目施工周期6个月内完成，总投资829.5万交付物一栋建筑面积4410平方米的高级商场交付物完成准则工程设计，建造，室内装修，安装工作描述主体结构，公用系统，室外化，室外道路所需资源估计人力，材料，设备的需求预计工作规范依据国家建设工程的有关规范重大里程碑拆迁及施工准备从4月16日到5月31日；基础工程从6月1日到7月4日；主体工程从7月5日到8月24日；安装工程从8月25日到9月20日；装饰工程从9月10日到9月30日；户外工程从10月1到10月18日；工程验收为10月19到10月23日。项目管理组织规划（1） 项目管理部组织机构职能XX项目管理部是代表昆明XX房地产开发有限公司执行“XX”建设项目的管理，其中工作核心是监督监理单位，施工单位的合同实施情况；明确指引监理的工作内容，工作方向，充分按“四控制，三管理”进行规范性工作；协调各质量监控部门的关系，保证建设合同顺利实施圆满完成的第一执行部门。（四控制：进度控制，质量控制，安全控制，成本控制；三管理：现场管理，合同管理，信息管理）（2） 项目管理部组织机构图项目经理项目副经理兼总工程师进度管理组进度管理组阜外设计协调组费控管理组招标采购管理合同管理质量管理组土建管理安装管理综合管理组综合管理财务管理HSE管理组安全管理环境及施工现场环境管理文档及信息管理组（3） 各部门及人员配备部门人员岗位专业数量（人）备注管理部项目经理土建1进度管理组组长（进度）土建2费控管理组投资控制计经4质量管理组土建（安装）质量土建（安装02文档管理组文档（信息）管理文档（信息）4综合管理组财会管理成本员2合计15（4） 项目经理项目经理是指受企业法定代表人委托或授权，在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织实施者，对建设工程项目施工全过程、全面负责的项目管理。他是建设工程施工项目的责任主体，是企业法人代表在建设工程项目上的委托代理人。职业项目经理则是指深谙项目管理之道，熟悉项目管理知识体系，具有良好的职业道德，能够熟练运用项目内外各种资源，为实现工程项目目标，以担任项目经理作为职业的受薪人员。项目经理是决定项目成败的关键角色。他除了具备一般经理的诸如计划、组织、决策、控制、协调等的具体职能外，还应具有如下的对内对外的两部分职责： 4.1对内职责：以项目章程为基础，精心计划；组织、选择和安排项目小组，协调任务和配置资源；控制和指导项目日常工作，协调项目目标中的进度、质量和成本，对可能发生的风险实施有效的管理和控制；负责团队内部的沟通；有效调用项目小组和每个成员；鉴别技术和功能问题；直接解决问题或找到可能借助的各种外力和渠道；负责项目团队建设和人才开发。4.2对外职责：与项目资助者和各方专家联系；获取外部资源；项目运行中的谈判；做好与其他项目的协调。其管理目标是领导成员为实现某一个具体的项目而努力，所有的管理活动都以项目为目的。更强调其技术技能（技术经验、决策等）。项目成本管理规划（1） 项目成本管理概述项目成本管理指：承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。 项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。 项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。（2） 影响因素项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而，项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。例如：减少设计方案的次数可减少产品的成本，但却增加了今后顾客的使用成本，这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。在许多应用领域，未来财务状况的预测和分析是在项目成本管理之外进行的。但有些场合，预测和分析的内容也包括在成本管理范畴，此时就得使用投资收益、有时间价值的现金流、回收期等技巧。项目成本管理还应考虑项目相关方对项目信息的需求-不同的相关方在不同时间以不同方式对项目成本进行度量。当项目成本控制与奖励挂钩时，就应分别估计和预算可控成本和不可控成本，以确保奖励能真正反映业绩。影响项目成本的因素主要有以下几类： 2.1项目资源耗用数量和价格 通过降低项目消耗、占用的资源数量和价格都可以直接地降低项目地成本。 资源消耗与占用数量是内部要素，是由内部条件决定的相对可控因素，应放在成本控制的第一位； 而所消耗与占用资源的价格是外部要素，是相对不可控因素，可放在成本控制第二位。 2.2项目工期 项目工期，就是整个项目和项目的某个阶段，项目具体活动实际花费的工作时间。 项目的成本是与工期直接相关，而且是随着工期的变化而变化的，因为在项目的实际过程中，各项活动所消耗或占用的资源都是在一定的地点或在一定的时期中发生的。这种相关与变化的根本原因是项目消耗的资金、设备、人力等各种资源都具有自己的时间价值。这种资源消耗或占用的时间价值，是由于时间作为一种特殊的资源所具有的价值造成的。 2.3项目范围 任何一个项目的成本从根本上将取决于项目的范围，即项目究竟需要做什么事情和做到什么程度。 从广度上说，项目范围越大，项目的成本就会越高，项目范围越小，项目的成本就会越低。 从深度上说，项目需要完成的任务越复杂，项目的成本就会越高，而项目的任务越简单，项目的成本就会越低 2.4项目管理水平 管理水平对项目成本的影响是显而易见的，高的管理水平可以有效的节约成本。 管理水平对项目成本的影响主要表现在： 对预算成本估算偏低，例如征地费用或拆迁费用大大超过计划而影响成本； 由于资金供应紧张或材料、设备供应发生问题，从而影响工程进展，造成建设成本增加； 风险控制不当造成的额外损失；更改设计可能增加或减少成本开支，但往往会影响施工进展，给成本控制带来不利影响 综上所述，要实现对项目成本的科学控制，必须对项目资源的耗用量、价格、工期、质量、范围和管理等要素实行统一控制。如果只对项目资源的耗用量和价格这两个要素进行控制、很难实现项目成本控制的目标。 因此，项目成本管理不单纯是某一方面的工作，而是包括在批准的预算内完成项目所需的各个过程。这些过程与项目管理其他知识领域的过程之间相互作用。项目进度管理规划（1） 项目进度管理定义项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。（2）编制计划2.1编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过项目WBS分解作到将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系，作到每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。2.2进度计划编制的主要依据是：项目目标范围；工期的要求；项目特点；项目的内外部条件；项目结构分解单元；项目对各项工作的时间估计；项目的资源供应状况等。进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调，充分考虑客观条件和风险预计，确保项目目标的实现。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。（3）管理小组成立以项目经理为组长，以项目副经理为常务副组长，以各职能部门负责人为副组长，以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。小组成员分工明确，责任清晣；定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。（4）制定流程控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统；控制是随着项目的进行而不断进行的，是个动态过程；由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现；计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程；同时，计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。（5） 进度指标进度控制的基本对象是工程活动。它包括项目结构图上各个层次的单元，上至整个项目，下至各个工作包(有时直到最低层次网络上的工程活动)。项目进度状况通常是通过各工程活动完成程度(百分比)逐层统计汇总计算得到的。进度指标的确定对进度的表达、计算、控制有很大影响。由于一个工程有不同的子项目、工作包，它们工作内容和性质不同，必须挑选一个共同的、对所有工程活动都适用的计量单位。项目质量管理规划（1） 质量管理目标2.1 竣工交验一次合格率100%； 2.2 分部、分项合格率100%；2.3 业主满意率90%。（2） 质量管理方针该计划坚持“质量第一、预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”的工作方法，不断改进过程控制。本质量控制和管理计划将覆盖整个建设过程。（3） 工程质量管理保证措施公司成立质量管理小组，制订和通过现场各种质量检查制度，组织现场质量检查，召开现场质量会议和质量专题会议，对现场的质量问题做出有效的处理意见。质量管理严格遵守国家相关质量规范、标准。采用正确的施工技术和方法以确保施工质量，定期检查施工质量以排除质量隐患； 建立周质量例会制度，会议的主要内容是回顾上周现场发生的质量问题和整改情况，制订下周的工作安排，对现场经常发生的问题，要找出原因并制订解决方案； 现场质量检查分为日常质量巡检、周质量检查、专题质量检查，施工过程中，开展群众性全面质量管理，有计划、有目标的QC小组活动，解决施工中技术和质量问题； 所有质量控制人员在现场各把自己的质量关，出现质量问题及时处理，搜集各阶段的质量资料，做好过程控制。（4）主体结构工程质量管理计划4.1 主体结构施工前 4.1.1 项目部对监理和总包进行质量、技术交底，根据合同要求，明确主体结构质量要求： 明确主体结构质量一次性总体合格率不低于95%，各项实测质量指标参照技术交底质量要求制定； 4.1.2 根据施工方案，墙柱支模、梁板支模、柱头钢筋工程做施工样板，项目部组织监理、 总包进行样板验收； 4.1.3 图纸会审，核对结构图、建筑图、水电图、精装修图，重点关注不同专业图纸的统一 性、防渗漏节点、砌筑构造与主体结构同时施工等问题； 4.1.4 项目部督促监理和总包根据施工计划制定实测实量计划，总包100%实测，监理督促 总包全部实测并抽查不少于30%，确定各层结构实测时间、出数据时间。 4.2 主体结构施工过程中 4.2.1 监理对墙柱下口控制线、外墙垂直度控制线、标高控制线进行实时检查； 4.2.2 监理进行墙柱、梁板模板工程的检查验收，检查上口控制线、平台模支撑体系，测量 平台模平整度、墙柱模板垂直度； 4.2.3 监理须对墙、柱、梁板钢筋工程进行隐蔽验收； 4.2.4 浇筑混凝土过程中，监理督促总包实时测量顶棚平整度、墙柱垂直度和平整度，检查 调整支模体系，检查楼板厚度； 4.2.5 混凝土浇筑完成后及时养护，管线压槽深度不大于15mm，楼面达到初凝强度 （1.2MPa）后方可上材料、进行作业，监理逐层检查形成质量记录。 4.3 主体结构拆模后 4.3.1 项目部督促监理和总包严格执行实测实量计划，按时提交实测结果； 4.3.2 监理督促总包单位逐层按照要求进行实测实量，测量数据注明在结构平面图上，建立 结构分户实测实量档案； 4.3.3 根据实测实量结果，项目部、监理、总包一起分析质量目标实现情况，未实现的进行原因分析，制定改进计划和措施，落实到后续楼层施工中； 4.3.4 拆模清理完成后及时放砌筑控制线。项目采购与资源管理规划（1） 摘要采购：是指以各种不同途径，包括购买、租赁、借贷、交换等方式，取得物品及劳务的使用权和所有权，以满足使用的需求采购运筹管理之内涵。 项目采购的主要过程有：1.1采购计划编制；1.2询价计划编制；1.3询价；1.4供方选择；1.5合同管理；1.6合同收尾。 （2）项目采购管理及成本控制在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。 1、制定采购预算与估计成本 制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。 制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。 2、供应商的选择 供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注： 第一，选择供应商的数量。 第二，选择供应商的方式。 3、采购环境的利用 项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。 4、供应商的管理 4.1与供应商建立直接的战略伙伴关系。 4.2供应商行为的绩效管理。 5、全流程成本概念，控制总成本 项目信息管理规划（1） 项目信息管理规划应包括下列内容：1.1与项目组织相适应的信息流通系统。1.2信息中心的建立规划。1.3项目管理软件的选择与使用规划。1.4信息管理实施规划。（2）项目信息管理规划的依据2.1组织信息管理基础与环境。 2.2沟通需求。2.3沟通技术。2.4制约因素和假设前提。（3）项目信息管理规划的方法与过程3.1项目信息管理方法与工具3.1.1项目利益相关者分析。信息管理规划的主要方法是项目利益相关者分析。通过分析各项目利益相关者对信息的需求，以形成一个对他们信息需求和信息来源的逻辑的看法，并为满足他们的需求找到来源。该分析应考虑适于项目需求的方法和技术，为项目的成功提供所必需的信息，并且应避免将资源浪费在不必要的信息或不恰当的信息技术上。3.1.2项目管理软件。3.1.3基于互联网的项目信息门户技术(PIP)。3.2项目信息管理规划过程3.2.1根据项目信息管理战略确定项目信息管理的目标与方针。3.2.2信息需求分析。通过项目信息需求分析得出项目利益相关者信息需求的总和。4.1定项目信息需求的依据是组织机构图4.1.1项目组织与项目利益相关者的职责关系；4.1.2项目中涉及的学科、部门与专业；4.1.3何时、何地及何人参与项目某一部分等计划及物流因素：4.1.4内部信息需求；4.1.5外部信息需求(包括媒体、政府监管部门等)；4.1.6项目利益相关者信息。5.1确定实现信息需求的信息管理计划。6.1确定信息管理程序。项目信息管理程序是一系列规章制度和相应执行流程的组合，它是保证项目团队成员和利益相关者放弃原有信息管理习惯，采用新信息管理系统的一系列约定，以及对相关责任和义务的确认和承诺。包括但不限于：6.1.1对信息管理确保项目成功的重要性、必要性和紧迫性达成共识的协议文件：6.1.2信息管理组织机构的设置及权限；6.1.3信息主管(CIO)的职责、选拔及任命程序；6.1.4各团队成员、各利益相关者在信息管理工作中所承担的责任与义务；6.1.5各类信息、文件的查询和分发计划(含范围、权限控制及保密措施)：6.1.6信息分类编码、文件格式标准等标准的选用及变更控制程度；6.1.7项目管理软件、数据库软件、操作系统等工具的选用及变更控制程序；6.1.8项目信息管理系统效能评价指标及评价程序；信息系统验收方法与程序；6.1.9信息、文件的分布存储、建档管理程序；6.2.1岗位变动和人员变动时信息资源移交管理程序；6.2.2信息及网络使用安全管理程序；6.2.3信息、文件的采集、报送、分发流程及变更控制管理程序。项目经理可以直接组织制定信息管理程序，也可以由项目经理任命的信息主管(CIO)组织起草相关程序交项目经理签发实施。6.2.4信息管理程序可以借鉴或沿用项目团队或利益相关者中原有的程序，也可以外包给专业组织来制定。项目管理沟通规划（1） 项目管理沟通简介项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理为成功所必须的因素-人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目语言发送和接收信息，并且必须理解他们以个人身份参与的沟通会怎样影响整个项目。沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的信息传递。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。（2）具体内容项目中沟通对象主要为项目干系人，不同干系人需要的信息可能不同。所以在项目启动时，就要识别所有的项目干系人，以及不同人的不同信息需求。不同人所得到信息拿出来共享交流。计划要分长期计划，中期计划，短期计划。各期计划分清：主次、紧急与否之分，只有正确区分，才能一 步一步展开工作计划。（2） 管理技巧在沟通管理过程中一定要善于运用非语言信号为语言的效果进行铺垫，真诚的微笑，热烈的握手，专注的神态，尊敬的寒暄，都能给对方带来好感，活跃沟通气氛，加重后面语言的份量。在工作过程中本人总结出了如下增进沟通效果的技巧3.1赞美对方这几乎是一个屡试不爽的特效沟通润滑剂。这个世界上的人，没有不吃表扬的，学会赞美，将使在任何沟通中一帆风顺。即使给领导提意见，也要先表扬后批评。不要怕人说拍马屁，把拍马屁当作对领导的激励，只要表扬的内容属实就没问题。领导与员工一样都是人，员工需要激励，领导同样需要激励。3.2移情入境即设计一个对现实有借鉴意义的场景，进行情景教育。3.3轻松幽默既是通向和谐对话的台阶和跳板，又是化解冲突、窘境、恶意挑衅的灵丹妙药。幽默可以创造奇迹，使不可能的事情成为可能。3.4袒胸露怀又被称为不设防战术，意在向人们明确表示放弃一切防备，胸襟坦荡，诚恳待人。3.5求同存异又被称为最大公约数战术。人们只有找到共同之处，才能解决冲突。无论人们的想法相距多么遥远，总是能够找到共同性。有了共性，就有了建立沟通桥梁的支点。3.6深入浅出这是提高沟通效率的捷径。能够用很通俗的语言阐明一个很复杂深奥的道理是一种本事，是真正的高手。（4）主要技巧4.1被动地听4.2注意力分散4.3偏见和固执4.4过早下结论（5）聆听中的技巧5.1使用目光接触和对视5.2展现赞许性的表示5.3避免分心的举动或手势5.4适时合理地提问5.5正确有效地复述5.6避免随便打断对方5.7尽量做到多听少说5.8使听者与说者的角色顺利转换（6）克服方法6.1合理地选择沟通方式和环境6.2正确地安排沟通次序和时间6.3适时地营造沟通的氛围6.4不能进行超范围的沟通活动6.5充分运用信息反馈6.6积极驾驭语言与使用词汇6.7积极地使用非言语信号（6） 沟通效果 工程项目是基于工程项目实施者和利益关系人紧密协作完成特定任务的过程，在此过程中不仅涉及到工程项目实施者内部的分工协作，还涉及到工程项目利益关系人，由于存在大量的分工协作（接口），因此也就存在了大量的沟通问题。7.1组建一个好的项目组在组建项目部时，要视项目的复杂程度，根据知识、专业、能力、性格等要素优势互补的原则选配项目组的主要成员。高效的项目组织能形成良好的“项目精神”，减少不必要交流和合作的数量，以提高项目组的沟通效果。一个好的项目组应当具备完成项目任务，实现预期目标的能力，即使在项目遇到困难时，项目组也能发挥集体的力量去克服各种困难，使项目始终良好运行，这是一种系统能力，是通过项目组成员间的良好沟通和协作而体现出来的。7.2建立完善的项目沟通管理体系建立良好的项目沟通管理体系首先应构建项目组的沟通网络，决定项目各关系人的信息沟通需求；明确网络沟通中各关系人的职责和权限；建立沟通反馈机制，信息发送出去，对方接收到之后，必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性；建立定期检查项目沟通情况制度，保持信息沟通的顺畅和有效；做好沟通计划的编制、信息分发、绩效报告和管理收尾工作。7.3正确处理工程项目各接口协调关系7.3.1正确处理总承包方与业主的关系总包方要正确理解业主的设计意图和要求，在设计中定期向业主汇报设计进展，交换意见，如果业主有好的建议，在不违反设计标准、规范、设计初衷的情况下，尽量满足业主的设计变更要求，以创造良好合作氛围。7.3.2处理好与分包商的沟通协调关系总包方应主动、积极、详细地向分包方介绍工程概况，技术要点和工程进度、并对分包方的工程进度和质量进行全程的跟踪控制，对各分包方施工平面几交叉施工方面进行综合协调；各分包方作为项目的建设者，在施工中遇到困难，例如：场地、材料、机具等问题，要加强与总包方沟通，通过总包方的及时沟通解决施工中出现的各种问题。7.3.3正确处理总承包方内部的协调关系作为总承包方，内部是否协调一致尤为重要，由于项目涉及设计、采购、施工、设备安装等各项工作，各专业组之间的协调也相当重要，总承包方要加强内部的协调沟通，形成全面统筹、信息畅通的内部管理格局。施工组要借助与设计人员的交流，保证工程质量，满足设计要求，同时将施工进度及时反馈给设备组，以保证设备能及时组织到位。8.1选好工程项目经理8.1.1项目经理有较强沟通管理意识项目经理必须认识沟通在项目管理中的作用。项目经理所做的每一件事情都包含沟通，项目经理没有信息就不可能进行管理，而信息只有通过沟通得到。所以项目经理必须有很强的沟通意识，要花50%70%的精力用于沟通，同时要掌握提高沟通有效性的基本原则，做到尽早沟通和主动沟通。尽早沟通和主动沟通要求项目经理有一定的前瞻性，定期和相关人员建立沟通，及时发现当前问题和潜在问题，采取有效措施，避免项目实施中不必要的损失。8.1.2项目经理要熟悉专业技术工程项目经理未必是样样精通的专才，但至少应该是样样都熟悉的通才，否则，很难将一个复杂的大型项目管好。对项目中某一专业领域一点也不懂的项目经理，就很难与项目组中该领域的成员沟通，难以监督和检查他们工作的效率和质量。8.1.3项目经理要有良好的沟通技巧项目沟通首先要有明确目的。沟通前，项目经理要弄清楚作这个沟通的真正目的，要对方理解什么，确定了沟通目标，沟通的内容就围绕沟通要达到的目标组织规划，也可以根据不同的目的选择不同的沟通方式。其次，要做到充分的“听”与艺术的“说”。项目经理只有集中精力地听，才能领会讲话者的意图，只有领会了讲话者的意图，才能选择合适的语言和方法进行沟通。第三，发挥权威，终止争论。工程项目沟通过程中不可避免地存在争论，诸如在技术、方法上的争论，这种争论往往喋喋不休，永无休止，终结这种争论的最好办法是项目经理发挥权威性。9.1保持畅通的沟通渠道，保证沟通的有效性项目沟通中典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。因此，参与项目组的成员都必须以项目“语言”方式传达和接收信息，同时了解他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。其次，建立沟通平台，最大程度保障沟通顺畅，使得信息在传递中保持原始状态。第三，建立沟通反馈机制，保证沟通的有效性。在项目实践中，采用了适当的沟通方式，运用了有效的沟通技巧，并不一定就能得到准确的回应，因此，对于重大问题的沟通或者多人之间的沟通，必须要求信息接受方对信息的沟通结果进行确认和复述，以确保信息的正确和有效。其他还有1.1采用正确的沟通形式，克服不良的沟通习惯1.2重视沟通效率，节约沟通成本。工程项目内部如何进行有效的沟通，是一个复杂而又必须予以解决的问题。项目沟通效果的好坏，在很大程度上决定了项目的成功与否，因而研究项目沟通效果具有十分重要的意义。项目风险管理规划（1） 简介项目风险管理计划就是制定风险识别、风险分析、风险减缓策略，确定风险管理的职责，为项目的风险管理提供完整的行动纲领。是确定如何在项目中进行风险管理活动，以及制定项目风险管理计划的过程。 本计划主要针对项目开发涉及到的风险，包括在项目开发周期过程中可能出现的风险以及项目实施过程中外部环境的变化可能引起的风险等进行评估。（2）风险控制对策2.1缓解风险。建筑施工企业可采取一定的缓和手段降低工程项目风险发生的可能性,并减小由此带来的损失,这也即是缓解风险的方法,它是一种主动的风险防范策略。即可采用有形的工程技术手段,来消除物质性风险威胁,如在项目开始之前就采取一定的防范措施,来防止风险因素的发生,或是采取措施来减少已存在的风险因素;也可采用无形的手段,如加强项目各级实施人员的安全和其他方面的法规等,从主观上降低风险发生的概率。 2.2转移风险。建筑施工企业可通过工程项目担保、保险、发包和分包等手段将项目的风险部分转移给参与该项目的其他人或组织,从而降低了风险给施工企业带来的损失,提高风险的承受能力。 2.3回避风险。如果项目风险潜在威胁发生可能性太大,带来的损失又相当大,而且没有其他较好的策略来解决时,为规避风险,建筑企业就应主动放弃项目或改变项目目标与行动方案,以中断风险源,遏制其发展或使其不致发生。（3）本项目风险分析 3.1风险识别。通过参考类似工程项目,结合项目的具体特点,采用过专家调查法、核对表法等方法来进行风险的识别,识别结果认为项目的一级风险要素有四个:费用风险、质量风险、工期风险和安全风险。它们又可细分为五个二级要素:自然风险 (地震、洪水、地基沉陷、塌方等);管理风险(材料、人力、能源价格、合同等);经济风险(资金、利率、通货膨胀);技术风险(设计、施工、设备安装);其它风险(法规、政策)。 3.2风险评价。采用层次分析法,通过专家分析该项目各层次内风险因素重要性,构造判断矩阵,计算各风险因素的权重。从大到小对各风险因素权重进行排序,并算出各项的累积风险权重,按照ABC分类法将累积风险权重分为A、B、C三类项，评价结果认为材料、通货膨胀、资金、施工、人力和利率这6项为A类风险,应对它们进行重点监控和管理;勘察、能源、设计、合同这四项为B类风险;地震、洪水等其他五项C类风险,也应给予相应的重视,防止其发生的可能性及对项目威胁程度增大。项目建设期内钢材、水泥等主要材料价格波动较大,而且该项目采用贷款的筹资方式,施工质量也是主要工程项目目标之一,所以前6项风险对项目的影响较大,而该项目地质条件良好,普通办公楼的勘察设计工作已很成熟,所以对项目的影响程度一般,所以可认为风险识别和评价结果基本符合实际情况。 3.3风险应对。本工程采取风险回避、风险控制、风险转移、风险自留的措施来重点加强A类风险的管理。转自项目管理者联盟 3.3.1材料风险。材料风险权重最大,若材料价格管理不善,会增加施工成本,甚至可能导致成本超支,所以要加强市场调研和市场的开拓工作,正确预测和掌握最新的材料价格变动情况,合理确定采购和库存量。3.3.2通货膨胀风险。这类风险是不可避免的,应拓宽信息的来源渠道,加强有关信息的搜集整理和分析工作,准确预测和及时了解最新宏观经济动向。若有必要可放弃项目或调整投资方向。 3.3.3资金风险。科学的分析融资渠道以选择安全的融资渠道,减小资金成本风险,提高财务人员对资金的管理能力,加强对施工过程中进度工程款的严格审核。转自项目管理者联盟 3.3.4施工风险。做好方案实施前的技术经济论证,做好技术交底工作,加强施工质量安全教育,加强施工质量管理,严格按施工工艺及技术施工。对于已出现的施工问题要及时查明原因,及时采取措施来进行补救,将损失降到最低。3.3.5人力风险。要建立健全项目管理组织结构和制度,加强项目人员之间的沟通,让他们及时了解项目相关信息;要加强项目管理人员之间的协调工作,减少施工中的分歧;做好安全防范工作,防止人员出现意外身亡。由于力因素是工程项目中最灵活的因素,其发生风险的频率较高,影响较大,所以可采取风险减轻的策略来应对。 3.3.6利率风险。这类风险应加强对经济方面政策信息的收集反馈,做好防范对策,可采取风险回避和风险自留。项目收尾管理规划（1） 收尾简介项目收尾：项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾就是抓起合同，和客户一项项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的验收。1.1管理收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验证和归档，具体包括收集项目记录、确保产品满足商业需求、并将项目信息归档，还包括项目审计。1.2合同收尾就是了结合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。合同收尾需要对整个采购过程进行系统地审查，找出进行本项目其它产品或本组织内其它项目采购时值得借鉴的成功和失败之处。 （2）重要性实际项目管理中，项目阶段管理收尾过程和工作往往不被大家重视。有项目收尾时因为项目任务繁重，项目组为了按时完成任务忙于埋头赶工，或一大堆的问题急需解决。2.1阶段管理收尾是项目的重要评审点项目经理就是通过这些事先安排好的管理收尾工作，收集项目的最新信息和数据，并将这些数据与项目计划进行比较，来判定项目的绩效，进度是提前了还是落后了，费用是有节余还是超支了，质量是否符合要求，项目工作是否都是按计划在进行，客户对项目工作是否满意。同时项目经理也是通过项目管理收尾来预测项目的完工绩效，及时发现项目存在或潜在的问题，以便近早采取纠正措施。2.2阶段管理收尾是与客户进行沟通的好时机一个阶段的项目工作完成后，与客户一道就前一段时间的工作进行总结是十分必要的。一方面可以及时了解客户对项目工作的满意程度，同时有些因工作繁忙未能及时签署的文件，这时也尽可能找客户给予签字确认。时间一长，你都可能找不到一个合适的客户帮你签这个字了。特别是当双方出现纠纷时，人都有那么一点点私心的，各为其主，这时你叫他出来为你讲话也是勉为其难的。只有双方当时签字的文字记录才是最有用的东西。2.3阶段管理收尾是收集、整理保存记录的好时机一个项目阶段的工作刚刚完成，项目成员手头都保留有的工作记录，收集起来是非常容易的。时间久了，有些项目成员可能去了其他项目组，有些可能离职了，到那时去收集可能就晚了，有些记录可能就永远也找不到了。建议事先列一个项目记录存档清单，在项目每一个阶段那些工作记录需要收集、整理和保存，由谁提供，什么时候提供，文档记录格式和要求等等，并告知相关项目成员，除了完成项目工作以外，向项目经理及时提供准确的工作记录也是一项非常重要的工作。2.4项目收尾管理规划 项目收尾是项目生命期的最后一个阶段，项目收尾阶段同时也是项目即自助餐正式投入运营的开始，项目没有一个圆满的交接，必将严重影响今后的运营工作，项目的维修保养也无法进行，项目的商业目的不可能实现，因此，必须做好项目的收尾、交接工作。2.5工程验收 2.5.1工程项目验收准备工作： 1.完成收尾工程 2.准备竣工验收材料 3.竣工验收的预验收 4.监理工程师组织竣工初验 2.5.2工程项目验收程序 1施工单位预验收，一般按基层施工单位自验、项目经理组织自验、公司级预验三个层次进行。 2.监督工程师现场验收，在初验中若出现问题，应及时通知施工单位，令其修理甚至返工 2.5.3正式验收 （1） 参加工程项目竣工验收的各方对已竣工的工程进行目测检查和逐一核对工程材料所列的内容是否齐备和完整 （2） 举行各方参加的现场验收会议 （3） 办理竣工验收签证书，三方签证盖章。2.6项目评估 评估的依据：盈利要求，客户满意度要求，后续项目指标要求内部满意度要求， 2.6.1 主要内容 1. 投资必要性的评估 自助餐开业后对刺激消费、拉动投资具有重要作用，由于临近两所高校，以及商业区，客流量较大，经济、社会效益是十分显著的。 2. 投资项目财务评价 从本项目财务分析计算结果来看，无论是盈利能力分析