《D报告培训教材》PPT课件.ppt

1,8D報告培訓教材,Date ：2017/9/11,Prepared by ：莫家暉,2,目錄,1,2,什么是8D？为什么要推行8D？何时采用8D？,8D步骤,3,8D改善案例分享及8D報告填寫要求,3,8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问题解决方法/步驟。是由福特公司始创，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为ISO9001/QS9000/ IATF16949、福特公司的特殊要求。凡是做福特的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。,一.什么是8D,4,二.为什么要推行8D,1、通过建立小组训练内部合作的技巧。,3、防止相同或类似问题的再发生。,2、提供问题有效解决的方法。,4、提高顾客满意度，增强其对供方的产品和过程的信心。,5,重复发生，一直没有解决的问题,比较重大的制程品质问题,客户要求回复的品质投诉,三. 何时采用8D,何时采用8D,影響程度嚴重和需改善的項目,6,1,2,什么是8D？为什么要推行8D？何时采用8D？,8D步骤,3,8D改善案例分享及8D報告填寫要求,7, D0 ： 问题识别 D1 ： 團隊成立 D2 ： 问题描述 D3 ： 臨時措施 D4 ： 根本原因 D5 ： 改善對策 D6 ： 執行效果驗證 D7 ： 预防措施（預防再發生） D8 ： 祝贺团队,二.8D步驟,8,D0:问题识别,目的： 以量化的方式來評估問題點及對 客戶端所造成的影響,並藉此計算出一個短期對策來降低影響的程度。,9,D1:團隊成立,8D 精神,面对问题不可以各自为 政、自我本位主义，否 则将无法有效解决问题。,面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。,10,D1:團隊成立,邀请具备产品及制程知识、能支配时间,且拥有职权及技能的人士,组成一个小组，解决所见问题及采取纠正措施,一般由多个部门人员组成 此小组应指定一位团队领导人员(组长),组长应做到日常分配,整体协调,资源利用等 各团员的职责 权限 角色 分工 目标 人际关系,建立小组需要考虑的要素：,小组的领导： 谁来推动,小组的资源： 谁提供支持？,小组的成员： 合作及分工？,人员的数量： 多少为宜？(4-10人),11,D2:问题描述,将所遭遇的外界/內部客戶問題,以计量方式,确认该问题的人,事,時,地,如何,为何,及多少(即所謂5W,2H)。-主要目的是能系统地把握问题的现状,对于问题的描述要做到:客观、精确、完整、全面,12,5W2H,D2:问题描述,When(何時)：从什么时候问题开始发生 时间点 Where(何地)：什么地方发生问题 地点 Who(何人)：识別哪一个客戶在抱怨 相关方 What(何事)：适当、精确地识別问题 细节 Why(为何)：识別已知的解释 直接原因/状态 How (怎麼樣)：在什麽模式/狀態下發生這個問題 狀態確認 How Many/much(多少)：多少个 数量/量化程度,13,D3:临时措施,临时措施:也叫围堵措施、遏制措施、紧急措施,主要目的:自发现问题的时间点开始,对可疑的不良品进行控制,不再讓不良品流入客户处,减少不良品的影响范围,控制范围: 当发现有不良时,第一时间应对以下的范围进行控制: 1.对客戶端的在庫品，半成品，在製品、成品數量確認及控制 2.对公司內部的原材料、半成品、外發加工品、在製品、成品、在途品等控制,在围堵不良品中，對发现的不合格品应做如下处置： 标识隔离團隊進行进一步評估确认處理方式由責任人負責處置（挑选重工特采报废）及確認完成日期，重工品外箱標示。,14,D3:临时措施,决定是否实施清查所有有问题的库存、潜在的嫌疑库存，包括供应商、在制、在途、库存、客户处等，利用DATE CODE、LOT NO等手段确定清理范围。 以上紧急计划是否清查出了所有不良品 以上紧急计划是否及时完成？ 清理出来的不良品数量在记录 描述清理不良品时用来辨别不良品的检验方法。 紧急计划实施效果确认 列出暂时对策的清单，并指定责任人，完成日期 是否回答客户？,15,D4:根本原因分析,对问題之所以發生,指出其一切可能形成的原因.再分別针对每一可能原因予以測試,以验证真正之根因（可實施不良再現試驗）.然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。,特点： 根本原因分析是步骤中的重点及核心内容，找不到根本原因就解决不了根本问题 在未确定根本原因之前，需对各种可能的因素进行验证，这是一个循环的过程 根本原因的分析可以用多种方法来进行,两种根本原因,產生原因: 為什麼會制造出不良品，具體是哪個工站哪個因素導致不良產生，找到不良產生的真因； 怎样的异常点使得产品（发生或出现）不合格 流出原因: 為什麼不良品沒有檢驗出來而流到客戶端，各檢驗環節是否有管制，是否失效。 怎样的管理使得不合格品（未经未得到）有效的控测而流出,16,D4:根本原因分析, 提供所有相关数据 使用七大手法进行分析，如用鱼骨图找出主因 是否为重复发生的问题？是不是原来制定的改善对策不足？ 使用5WHY的程序，直到真正的原因被确定 说明其它没有被接受的可能原因（注：是指主因外的其它可能原因） 确定违反系统规定的主要原因 列出生产过程中和系统上的引发不良的主要原因 列出不良品没有被质量人员发现，而流至客户的主要原因 描述根本原导致的症状和结果 对策前须确认根本原因，并草拟行动方案（注：确认根本原因是指通过实验来验证纸面上分析出来原因是否为真正原因，包括不良品分解分析，不良现象再现，可靠度实验等。）,17,D4:根本原因分析,8D使用工具简介,18,D4:根本原因分析-魚骨圖,鱼骨图分析方法,鱼骨图的定义: 1953年，日本管理大师石川馨先生所提出的一种把握结果（特性）与原因（影响特性的要因）的极方便而有效的方法，故名“石川图”。 因其形状很像鱼骨，是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法，也既称为“鱼骨图”或者“鱼刺图”。 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫“特性要因图”、“因果图” 。 头脑风暴法（Brain StormingBS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。 BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。,19,D4:根本原因分析-魚骨圖,要因：召开头脑风暴研讨会，在最初的草案阶段，对于鱼骨图的大骨通常采用6M（5M1E）方法。,6M,Manpower,Machinery,Materials,Methods,Measurement,Mother-nature,20,D4:根本原因分析-魚骨圖,鱼骨图分析-例1,标准执行力差,复押半成品表面粒点,输送链台车漆渣太厚,杜邦油漆性能不良,素材表面要打磨,人员变动大，不熟練,喷涂房环境差,车顶饰条附着力不良,未对半成品进行检验,二手機器，故障多,沒有定期保養，點檢確認,21,D4:根本原因分析-魚骨圖,鱼骨图分析-例2,22,D4:根本原因分析-5WHY,5WHY分析法介绍,5WHY分析又称5问法，最初由丰田公司提出并在丰田公司广泛采用，因此也被称为丰田5问法。 5WHY报告在日系企业利用的很多，其首创是丰田公司的大野耐一，来源于一次新闻发布会，有人问，丰田公司的汽车质量怎么会这么好？他回答说：我碰到问题至少要问5个为什么。 大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止这就是后来著名的“5WHY分析法”。 5why的关键所在为：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至找出原有问题的根本原因.,我们中国古代以来就有“打破沙锅问到底”的习惯；“打破沙锅问到底”是一句俗语，形象表达了锲而不舍、不断探索的精神，这是人们常挂在嘴边的一句口头禅。 到了日本人手里就整出一个5why出来了，说明日本人还是挺善于系统化总结的，我们用了讲了这么多年的“打破沙锅问到底”，也没见有人把它总结出来成为一个方法。,真理诞生于一百个问号之后,23,D4:根本原因分析-5WHY,问题的冰山性,问题表象,直接原因,(中间原因),根本原因,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,24,D4:根本原因分析-5WHY,5WHY不是5次,原则：找到根本原因,五个为什么 问五次为什么,5,25,D4:根本原因分析-5WHY,“5WHY”案例1,问题：“今天上班迟到了10分钟 ”,26,D4:根本原因分析-5WHY,今天上班迟到了10分钟,为什么会比平时晚出门？,起床比平时晚了15分钟,为什么闹钟闹不醒你？,失眠，昨晚深夜2点才睡着,为什么睡的太熟呢？,出门比平时晚15分钟,为什么起床会晚?,睡的太熟了,没听到,为什么会迟到？,没有被闹钟闹醒,为什么昨天失眠呢？,昨天下午喝了咖啡,27,对策:换个时间如何?换种饮料如何?,D4:根本原因分析-5WHY,28,“5WHY”案例2,D4:根本原因分析-5WHY,为什么杰弗逊纪念馆大厦墙壁受腐蚀,美国华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦，1943年建立，之后因年久失修，表面斑驳陈旧，政府非常担心，派专家调查原因。,29,D4:根本原因分析-5WHY,-1）为什么大厦表面班驳陈旧？ 最先认为的原因是酸雨，进一步实验发现酸雨的作用没有如此明显（不是根本原因） 专家发现，冲洗墙壁所用的清洁剂对建筑物有腐蚀作用，该大厦墙壁每年被冲洗的次数大大多余其他建筑，腐蚀自然更加严重。 -2.）为什么经常清洗呢？ 因为大厦被大量的燕粪弄得很脏。 -3.）为什么会有那么多的燕粪呢？ 因为燕子喜欢聚集到这里.,30,D4:根本原因分析-5WHY,-4.）为什么燕子以喜欢聚集到这里？ 是因为建筑物上有它喜欢吃的蜘蛛？ -5.）为什么会有蜘蛛？ 蜘蛛爱在这里安巢，是因为墙上有大量它爱吃的飞虫 -6.）为什么墙上飞虫繁殖得这样快？ 因为傍晚时尘埃在从窗外射进来的强光作用下，形成了刺激飞虫生长的温床。 解决问题的结论是：拉上窗帘。 杰弗逊大厦至今完好无损。,31,請思考：除了拉上窗帘，还有没有其它的解决办法呢： -1.）使用没有腐蚀性的清洁剂 -2.）捕杀燕子 -3.）杀死蜘蛛 -4.）杀死墙上的昆虫,以上都可视为有效的改进措施，但是“灯光拉上窗帘”是最根本原因和有效改进措施。,D4:根本原因分析-5WHY,32,D4:根本原因分析-5WHY,Why3,訂單增加,Why1,发生灰尘 原因是 设备來的,设备的 稼動很多,Why2,工作量 很多,這樣原因的話，公司的 經營就不要进行了,“5WHY”案例3-失敗案例,33,D5:改善對策,选取最佳的的长期对策来解决根本原因。 同时也选取最佳的长期对策来控制根本原 因的影响。,需要考虑的问题：,3.措施尽量具体化。,2.必要时对已经明确的措施进行验证。,1. 一定是针对根本原因来制定措施，一个原因可能有几条措施。,34,D5:改善對策,所有根本原因（產生和流出原因）都有相应对策吗？ 是否按对策的优先次序进行，并验证后实施排除法。 是否有防呆措施。 如果无法从系统面来保证就应该建立防呆措施。 设定所有改善对策的實施責任人，完成的日期。,35,D6:執行效果驗證,计划和執行选取的改善对策。去除临时行动。,需要考虑的问题：,3.验证预防再发对策有效后，可以停止临时措施。,2.待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。,1.确定并执行预防再发对策，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。,36,改善效果确认需 要确实的数据证明。 制定对策实施后的产品质量检验标准。 会不会因解决此问题而引发其它问题。 是否有证据显示系统上的改善成果确实数据证明。,D6:執行效果驗證,37,D7:预防措施（預防再發生）,标准化,标准化是把企业所积累的技术、经验，通过文件的方式进行规范。,这一改善是否适用其他產品？（水平展開） 系统改善对策是否适用于别处？ 修改过程文件（ DFMEA、PFMEA、CP（QC工程圖）、SOP、SIP 等文件) 确定所有预防再发措施完成的责任人和完成日期 强调： 1、在措施制订内不应该出现：加强、加严、强调等较空洞的词汇，需有明确规范的要求，如修订或制订检验SIP、SOP、作业规范等可长