《管理沟通讲》PPT课件.ppt

管 理 沟 通Management Communication,沟通是管理最为重要的组成部分，,“沟通决定了管理”,越来越得到实践的证明。,一、管理沟通的重要性,问题1：,什么是管理沟通？ 与人际沟通有什么区别？,什么是沟通？,沟通就是指一般人与人之间的信息交流过程。沟通是人与人之间发生联系的最主要的方式，人醒着的时候大约有70%的时间在进行沟通。20月以前的婴儿，沟通对生存至关重要。 是通过语言或姿势、表情等传递或交换知识、意见、感情、愿望等的社会行为。 或者说是人们分享信息、思想和情感的任何过程。,什么是管理沟通？,管理沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。 管理沟通的内容有三大要素：,要有一个明确的目标 达成共同的协议 沟通信息、思想和情感,人际沟通与管理沟通的关系,自我沟通自己和自己的对话； 人际沟通在少数人之间的沟通； 组织沟通组织和其成员、组织和其所处 环境之间的沟通； 社会沟通职业传播者通过大众传播媒介 将大量信息传递给众多的人们 称为大众传播。,沟通是有层次的,问题2：,管理沟通对企业来说意味着什么？,核心竞争力,为什么要学习管理沟通,商业环境的变化及带来的挑战 沟通效能是提升组织效能的关键 沟通能力是现代企业管理者最重要的技能,企业环境的变化及面临的挑战,全球化与本土化 竞争加剧 （人才争夺）,环境（动物）保护 企业社会责任上升,企业 如何 响应 ？,信息技术进步 工作平台e化,政府控制力减弱 消费者力量上升,媒体深度介入 及影响力,贫富悬殊 收入差距 其他社会问题,为什么要学习管理沟通,商业环境的变化及带来的挑战 沟通效能是提升组织效能的核心和关键 沟通能力是现代企业管理者最重要的技能,企业两大基本任务,两个70的含义,第一个70%，是指企业的管理者，实际上70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说有70%的时间花在沟通上。 第二个70，是指企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。比如企业常见的效率低下的问题，实际上往往是有了问题、有了事情后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外，企业里面执行力差、领导力不高的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。,沟通失败的主要原因：,缺乏信息或知识； 没有适当地说明重要性； 只注重了表达，而没有注重倾听； 没有完全理解对方的话以至询问不当； 只顾按照自己预先设计的思路发展； 不理解他人的需要； 没有经过慎重的思考就得出结论； 失去耐心，使讨论变得白热化； 时间太短； 情绪不好； 职位、文化等方面的差距 ,沟通技巧管理技巧团队合作技巧,态度知识技巧,一个职业管理人士所需要的 三个最基本的技巧依次是：,决定业绩的三个方面：,对于管理者而言：,提高员工的沟通技能将 成为一个企业和个人发展的 核心竞争力,现代企业组织的基本特征： 创新型组织 学习型组织 速度型组织 服务型组织,决定,中国企业管理者的沟通能力,今年有家中国公司参加了亚太地区人力资本指数调查。调查结果清楚地显示，在保留员工的福利措施以及完善的沟通制度方面，中国公司得分较低，说明在这些方面中国经理人的管理水平还有待提高。,小资料：,二、管理沟通的心理学基础,换框法 同理心 TA分析 ,换框法,请问： 你在这里看见了什么？,知觉偏差,晕轮效应 刻板印象 首因效应和近因效应 宽大效应 投射 证实偏差,判断他人时经常走的捷径,你知道 形成第一印象 需要多长时间 吗？,如何了解他人？,什么是沟通中的同理心？,同理心,同理心是个心理学概念。基本意思是说，你要想真正了解别人，就要学会站在别人的角度来看问题。在沟通中，同理心尤其重要。工作中因为某件事发生了冲突，也有说“你坐那个位置看看，也会这样做”，说的也是同理心的概念。,同理心包括两个层次。 表层的同理心就是站在别人的角度上去理解，了解对方的信息， 听明白对方在说什么。做到这一点，就达到了表层的同理心。 深层次的同理心是理解对方的感情成分，理解对方隐含的成分， 才是真正听懂了对方的“意思”，才是深层的同理心。,有个英国谚语说： “要想知道别人的鞋子合不合脚， 穿上别人的鞋子走一英里。”,TA分析,相互作用分析（Transactional Analysis，简称TA分析）是一种用来分析人们在人际沟通与交往中的心理状态和沟通风格的理论与方法。 相互作用分析理论是由加拿大的精神科医生、心理学家贝恩于1964年首先提出来的。后来又经过哈里斯等人的发展，这种理论与方法得到广泛的应用。,TA分析的主要内容,人际交往时，实质上就是这些状态进行相互作用。,玛丽蒙特关于沟通的观点，如下图所示：,信息 沟通者 听众（读者） 反应,沟通渠道,文化背景,三、管理沟通的相关概念,（障碍）,（管理沟通的过程图）,管理沟通的7要素,一名沟通者或发起者向接收者发送信息，激起某种反应。根据这种模型，我们提出了7个有助于你分析和界定任何企业沟通态势的概念。 发起者 听众 目标 背景 信息 渠道 反馈,有效沟通的主要特征： 信息的准确性； 信息的完整性； 信息沟通的及时性。,什么是有效 沟通？,有效沟通的原则,有效沟通的先决条件是和谐气氛 谈论行为不谈论个性 直接对话，坦而言之 应给别人一些空间 沟通的方式不能一成不变 沟通的意义取决于对方的回应 不要假设 坚持找出新的解决方法,沟通没有对与错之分， 只是有没有效果之别。,手术很成功， 只是病人死了。,沟通的类型,从沟通的方向看 垂直沟通 上行沟通 下行沟通 水平沟通 交叉沟通 从沟通的正式性看 正式沟通 非正式沟通,从言语使用的情况看 言语沟通 非言语沟通 从沟通双方地位看 单向沟通 双向沟通 从沟通方式看 口头沟通 书面沟通,几个供大家思考的问题,1、你认为现代企业中存在的最大的沟通问题有哪些？可根据重要性程度排序。 2、你最不喜欢与之沟通的人是谁？请描述他们的特征或表现形式。也可举例说明。,管理沟通实务,南阳理工学院商学系 李晓霞,管理沟通实务,组织内部的沟通 跨文化沟通 团队决策与沟通,管理沟通实务 （之一）,组织内部的沟通,组织内部沟通,（1）组织沟通的渠道 （2）如何与上司沟通 （3）如何与下属沟通 （4）如何与平级沟通,正式组织与非正式组织,沟通渠道的分类,（1）正式沟通与非正式沟通 （2）单向沟通、双向沟通与多向沟通 （3）垂直沟通、平行沟通、交叉沟通 与网络沟通,沟通的位差效应,来自领导层的信息只有2025%被下级知道并正确理解 从下到上反馈的信息不超过10， 平行交流的效率则可达到90以上。 美国加利福尼亚洲立大学,正式沟通网络,管理心理学家莱维特按沟通者集中度将沟通网络分为五种：,非正式沟通网络,1、如何与上司沟通,与上司沟通的原则 上司管理风格类型分析 与上司沟通的技巧,与上司沟通的原则,积极的态度； 严格认真的工作作风； 主动沟通，不要以为上司知道一切； 开放的思想和团队精神； 服从行政级别制度、尊重上级。,2、上司管理风格类型分析,与不同上司的沟通策略,与上司的上司沟通越级沟通,目的：取得间接上司对你建议的认同； 避免直接上司给你“穿小鞋”。 需要考虑的问题： 间接上司与直接上司的背景； 直接上司不愿接受你的建议的原因； 直接上司与间接上司的关系； 直接上司对越级反映问题的态度及处理艺术,3、与上司沟通的技巧,接受任务 听取指导和改进 提出意见和汇报,其他问题,与上司同乘电梯时，说点什么？ 怎么样向上司提意见？ 做出了业绩是否要告诉老板？,三、如何与下属沟通,领导的概念与权力构成 与下属沟通的原则 与下属沟通的技巧 授权的要点与技巧,领导模式三要素,任何一种领导环境所形成的领导模式都必须适合以下三种要素的需要： （1） 你自己，即领导者 （2） 职员； （3） 应完成的任务。,基本的领导模式,与下级的沟通原则,明确表示出尊重、关心下属的态度； 对于下属反映情况要真诚聆听，表达理解，同时表示适当的意见； 同下级一道寻求解决问题的办法； 关注下属的发展； 分配任务应明确、准确，保证下属清楚明白地工作； 尽量不要以领导的权威来完成管理； 应有宽宏的气度和适当的幽默感，能营造和谐团结积极的工作氛围。,与下级的沟通技巧,分配任务 提出指导和改进意见 听取意见和汇报,赞美下属的技巧,赞扬态度要真诚 赞扬的内容要具体 赞扬的场合要适当 适当运用间接赞扬的技巧,沟通技巧,批评下属的技巧,以真诚的赞美开头 尊重客观事实 不要伤害下属的自尊与自信 友好地结束批评 选择适当的场所,沟通技巧,如何授权,什么是授权 什么不是授权 是否需要授权 如何授权,请思考：,正常的工作任务安排与分派算是授权吗？ 授权要授到什么程度？ 如何判断授权的好坏？,什么是授权,通过他人的努力来完成工作，是现今管理过程中常采用的基本做法。有效的授权是管理者的一项基本职责。 授权之“权”，本质上是决策的权力。 授权并不意味着放弃自己的职责。授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果。同时你自始至终对工作的执行负有责任。,什么不是授权,授权不是参与 授权不是弃权 授权不是授责 授权不是代理职务 授权不是助理或秘书职务 授权不是分工,请根据目前你所承担的一个特定任务， 问自己下列问题：,是否下属中有人能把这件事做得比你还好？ 你是否能从这位具有专长的属员那儿获得确切的帮助和益处？ 是否下属中有人在做这件事的时候比你做稍有困难，或多花少许时间，而其工作结果仍能达到可接受的水平？ 是否有人能使这件事达到满意的效果，而工资却比你低？ 如果你今天不能做这件事，那么谁能今天做？ 是否有人能从做这件事中获得好处？比如说使个人得到发展。 如果有上述问题，你就要进行授权了。,授权的不同层级,授权程度 领导保留自行处理之权力 经领导批准后，才能自行处理之权力 同领导商量后，才能自行处理之权力 可以自行处理，但应向领导汇报之权力 可完全由自己决定处理之权力,有效授权的指导（要点）,1 寻找适当的人选。 2 先与被授权者进行磋商。 3 先行授权。 4 委派整个任务。 5 表明对结果的期望。 6 从容授权。 7 任务难易都要授权。 8 授权后应对属员予以充分信任。,授权流程简图,授权计划单,任务细节：(任务的职责范围、完成任务的关键点、特殊目的、时间要求等) 人员详细资料：（能力、兴趣和主动性水平、时间可能性、与以往培训经验有关的内容等） 培训要求：（性质、方法、时间、成本） 权力需求：（完成工作所需的对人、财、物、信息等组织资源调用的权限） 反馈方式：（反馈的方法、频率等） 主管本人的职责：（职责是什么、实现手段等）,四、平级间的沟通与合作,部门间沟通与合作的理念 沟通前的准备 沟通的目的 部门间沟通的技巧 平级之间沟通与合作的原则,部门间的沟通与合作的理念,将其他部门视为内部客户； 通过良好的沟通方式达成工作； 尽可能和其他合作部门建立良好的个人关系，但这种个人关系是商务和工作意义上的； 以公司的总体目标来处理出现的问题； 随时准备妥协；,平级之间沟通与合作的原则,彼此信任互相鼓励 像运动员一样； 互相尊重，遇事要有协作精神； 为他人的事情保密，诚心以待； 发现问题要及时、诚恳的提醒； 保持积极乐观的心情； 宽容对待他人的失误； 保持基本的商务礼仪； 对他人所托之事，言既出，行必果； 不要对其他同事谈及自己对于领导的看法； 请求他人帮助时要表示感谢； 不要扎堆抱怨公司、领导或其他人，这对于问题的解决没有帮助。,部门之间沟通的目的,2、 团队决策与沟通,团队意识 高效团队的形成 团队中的角色与任务 团队决策模式与后果分析,团队意识,为什麽要建立团队 如何形成高效的团队,二、高效团队的形成,如何形成高效团队 如何组建有效团队,如何形成高效的团队？,思考： 想一想，一个高效的团队应当具备哪些特点，为什么？,如何组建一个有效团队,一个有效的团队是由一群各有所长的人组成。 他们为了实现共同的工作目标而互相信赖， 并且以相互协作的方式共同努力。 (Katzenbach, J.; Smith, D.: The wisdom of Teams, Harvard Business Press, Boston, Mass, 1993),什么是有效团队？,高效团队的四个特征,（1）规模小 （2）能力互补 （3）共同意愿、目标、工作方法 （4）情愿共同承担责任,团队决策与个人决策,请大家思考以下问题： 团队决策与个人决策哪个效果好？ 你认为团队决策有没有程序，如果有，是什么？ 你认为团队决策中，决策参与者有没有角色划分，如果有应如何划分？,组建有效团队的四个阶段,形成-动荡 规范表现,团队中的角色与任务 团队中角色的合理划分和责任,团队中的角色分配 团队中的角色平衡 团队和他们的任务,团队的各个关键角色（之一）,队员角色,特点,队长： 发现新成员 并提高团队精神,对团队中每个成员的才能和个性有着敏锐的判断力。 擅于克服弱点 一流的联系人 擅于鼓舞士气，激发工作热情。,评论员： 能使团队保持长久高效率工作的监护人和分析家,永不满足于不是最好的答案。 是分析方案、找出特定弱点的专家。 坚持有错必改，且铁面无私。 提出建设性意见，指出改正错误的可行性方法。,执行人： 保证团队行动的推进和圆满完成,思维条理清楚，是天生的时间表。 预见可能发生的拖延情况，并及时做出预防。 具有“可以完成”这种心理，且愿意努力完成。 能够重整旗鼓，克服失败。,团队的各个关键角色（之二）,队员角色,特点,外联负责人： 负责团队的所有对外联系事务,具有外交才能，善于判断他人的需求。 具有可靠、权威的气质。 对团队工作有一个整体了解 处理机密事务时小心谨慎。,协调人： 将所有队员的工作融合到整个计划中,清楚困难任务之间的关联。 了解事情的轻重缓急。