漫步者

高质 合理价位每进入一个全新市场之前，漫步者都会进行深入细致的调研。在深圳漫步者科技有限公司(简称漫步者)总裁张文东看来，美国市场是一个统一的市场，规模很大，对很多外来品牌深具诱惑力，但是美国市场对新品牌往往又是一个滑铁卢，当年很多中国电器品牌都在美国市场折戟。“美国市场渠道单一，被几家大的渠道商所控制，渠道品牌甚至强于产品品牌，因此，要想进入这些渠道需要很高的门槛，不但资金实力要求很高，一旦出现波折则有可能全盘皆输，例如产品不适销对路、退货等风险都很大。”正是由于当年摸清了美国市场的特点，在自身实力还不够强大的情况下，漫步者只是在美国市场小试身手一把后就把目标转向了欧洲，最终让漫步者找到了海外市场的“落脚点”。相比于美国，欧洲市场的构成更加丰富，需求也各有不同，各个国家并没有形成几大渠道商垄断控制的局面，中小渠道均发挥着自己的特点，甚至很多欧洲小店都很活跃，而欧洲的消费者相对于美国消费者更讲究产品品质，更容易接受新品牌。2005年刚刚进入欧洲市场的时候，漫步者的销售并不见起色。通过了解欧洲市场的消费者，张文东发现要想在欧洲市场立足，单纯依靠价格不行，必须向欧洲消费者提供有水准的产品，那里的消费者成熟，品位高，更看重产品的品质，而非价格。这让张文东觉得必须改变中国产品低质低价的印象，而是提供具有高品质和合理价格的产品，这才是中国产品的出路。建立高品质的产品印象，张文东选择了工业设计战略。2004年张文东用了3年才挖来业内知名的设计师谢晓光担任漫步者的首席设计师。从此漫步者的产品脱胎换骨，显示出鲜明的差异化和个性化。2008年，漫步者的两项产品获得德国IF设计奖;2009年5月，在德国红点设计大奖评选上，漫步者新品M3plus和e20两款产品同时获奖。当这些获得大奖的产品进入欧洲主流渠道后，意想不到的结果出现了：漫步者的产品不但可以卖到不菲的价格，而且市场销售可观。经过3年的耕耘，欧洲市场的销售收入已经成为漫步者海外市场最多的一个市场。以夷胜夷经过近十年的海外市场开拓，漫步者已经在全球80个国家和地区注册了国际商标“Edifier”，搭建起了营销网络。在欧洲的意大利、丹麦、法国，甚至可以和顶尖的音响品牌放在一起展示。总结多年来的海外市场经营心得，张文东觉得海外市场并不像想象的那么复杂，能够以尊重、学习、融合的态度，去面对不同地域、不同文化背景、不同消费需求的全球用户，本地化的去运作市场，会带来很多好处。“坚持严格的品质标准，不向客户低头，这在国际市场上是最难做到的，因为客户会不断压低成本，逼得中国企业不得不降低标准，从而在国际市场上降低形象。”张文东认为，面对中国制造商，很多国外的客商都会打出低价牌，以量大作为诱惑，为了眼前的利益，很多中国被迫接受，然后就是降低成本，提供较差的产品。要想做好国际市场，熟悉当地的工作和生活，熟悉消费者非常重要。张文东一年中起码有一半的时间在海外市场考察和出差。有一段时间，东南亚的代理反馈，产品质量不稳定，容易出故障。于是张文东就亲自到当地考察，参加当地人的聚会。经过调查发现，当地的消费者普遍喜欢把音箱开到失真的程度，声音很大，加上当地湿度大、温度高，对音箱的破坏程度很严重。回到国内后，对东南亚出口的音箱进行重新设计，增加特殊的散热设计，抗损伤能力大大提高，产品推出后深受当地市场欢迎。而在印度市场，用户喜欢功率较大的音箱，但是当地的电压极不稳定，导致音响产品很容易出现电路故障。漫步者经过实地调查发现这一问题后，针对印度市场开发的产品将电压适用范围扩大到正负20%的范围，大大超出了正常的产品制造标准，即使在不稳定电压下工作，故障率也较同类产品减少很多。经过这一改变，漫步者产品很快就在印度市场获得了良好的口碑。“在海外做市场的时间越久，就越发现尊重当地文化，遵守竞争规则的重要性，这是一般初入海外市场的中国企业管理者很难体会到的。”张文东说。多年前，由于中国的喇叭产品在巴西市场低价倾销时，巴西政府对中国进口的音响类产品实施了惩罚性关税，一公斤的产品要额外征收2.75美元的关税。于是漫步者着手探讨支持代理商在当地以设厂的形式，将零配件拿到巴西进行组装，部分零配件也在当地采购。“我们将为当地人创造就业机会，采购当地的产品，从而避免了不必要的市场矛盾。因此，中国企业进入海外市场，必须要熟悉当地的文化和规则，也需要注意对当地市场环境的适应和保护，否则就可能遭遇大麻烦。”书中对这两个概念作了非常明确的解释：所谓代理商是指受企业委托负责帮企业寻找市场甚至销售产品的企业和私人机构，他最明显的特征是不具有产品的所有权，其收入是企业支付的佣金。而经销商是加盟企业销售企业产品，按照企业的要求，支付产品费用从而获得产品的所有权。其特征是完全拥有产品的所有权，其收入是通过产品买卖的利差获得。现在很多企业把产品卖给经销商后就死活不管，如果经销商选择企业不当，产品卖不出去或卖不起价，就会损失惨重，所以经销商要承担一定的风险。而代理商因为不需支付产品费用，所以不有风险性。经销商独立的经营机构拥有商品的所有权（买断制造商的产品/服务）获得经营利润多品种经营经营活动过程不受或很少受供货商限制与供货商责权对等代理商不一定是独立机构不拥有商品的所有权（代理制造商的产品/服务）赚取佣金（提成）经营活动受供货商指导和限制供货权力较大从制造商到零售终端的渠道途径1、制造商经销商消费者2、制造商总代理经销商消费者3、制造商总代理一级代理经销商消费者4、制造商总代理一级代理二级代理经销商分经销商消费者代理商主要分为总代理、区域与分品牌代理、总代理自己建立的省级分公司等。代理商的建立，可以分担厂商的风险，使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。在代理商的层次上，除设立总代外，代理商还可以根据厂商的渠道模式，下设一级代理或区域代理并同时与终端销售商合作。这样，代理商从简单的分销转换成具有管理职能的渠道维护者，除业务管理外，代理商同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。产品销售渠道不畅通，企业与市场没有实现无缝对接，虽然市场蕴藏着巨大潜力，却难以撬动供应这根链条，这让我们很被动。”这是一位音响销售总监的感叹，也是众多专业音响企业感同身受的现实矛盾，销售渠道面临的问题已经成为困扰企业向前发展的瓶颈。中国专业音响市场走过了快速发展的90年代，如今进入了以科技为支持的理性时代，市场在多次调整后已逐渐走向成熟。中国专业音响行业经过多年的发展，仍然步履蹒跚，与销售渠道的不健全有直接关系。要想渠道畅通就要改变游戏规则中国专业音响企业虽然数量众多，但往往习惯于单军鏖战，企业分布散乱、自律性差，企业领导人过于依赖多年经营积累下来的人脉资源、关系营销网络。随着大批具有现代企业管理背景的国外品牌扑面而来，中国企业家才感叹“狼真的来了”。企业与客户间的供应链需要企业自己去搭建(图片来源：慧聪音响灯光网)点击此处查看全部新闻图片部分音响企业从家电营销模式中获得启发，将家电公司的成熟模式嫁接到专业音响行业。但这招并没有想象中的灵验，原因在于专业音响的营销渠道与传统意义上的家电存在产品性质上的差异，专业音响市场细分更明显，产品诉求点集中。以饼画圆的方式被市场否定。国内专业音响行业的传统销售渠道一般是以专卖店为主，即在国内一线城市由企业投资建立专卖店，统一CI形象，统一经营管理。还有一类属于个体经销，但他们大多同时经营多个品牌，产品质量参差不齐，销售价格虚夸严重，基本没有品牌忠诚度。而作为企业主要营销渠道的专卖店，需要投入大量资金支付人员工资，店面租赁、装修费，及日常管理的维护，很难将销售渠道拓展到二、三线城市。行业分析人士认为，未来专业音响市场应向规模化、专业化、偏平化、效率最大化方向发展。因此，要想渠道畅通就要改变游戏规则。专业音响属于制造类行业，产品销售固然是影响企业利益的重要指标。但不得不承认，对一个以技术为依托开展加工制造的企业来说，销售不是它的强项，也不可能让销售占据企业的大量资源。那么，谁能挑得起销售的重担，谁是企业畅通销售网络的构造者？渠道借力策略 区域代理是不二选择首先被众多企业看好的渠道模式是特许经营，即采取代理销售的模式，这样不会花费企业大量资金，又可以迅速扩张销售网络。这种渠道具有交易周期短，交易成本低，资金流转率高，客源稳定、持续等优势。一级代理商再采用下级区域代理的方式，拓展二线、三线区域业务，他们只负责渠道的维护和补货，这样就给企业留出了大量的资金和精力投入新产品的研发、品牌的推广和销售管理工作。反过来，产品的快速更新和品牌知名度的提高，降低了代理商终端销售难度，通过这个营销渠道实现了互利共赢的目标。音王音响08年将国内的营销策略定位为“分销为主，直销为辅”的销售模式。截止到09年4月，分别设有华北、华中、华南、上海、杭州五大分公司，全国超过一半省份签订了省级或地市级城市代理，并建立了持续长久、稳固的合作关系。BOSE、BMB、YAMAHA等国外著名音响企业都在中国设立了办事处和代理商，直接负责中国市场的营销。（延伸阅读：HK-audio在印度拉响分销战略号角）目前，中国国内专业音响行业正在与外国大集团、大企业在中国的销售分部及代理商同台竞争。此时的中国专业音响企业，正面临着巨大的发展机遇，也面临着残酷的挑战。据笔者了解，国外音响品牌在中国的代理模式已经十分成熟。笔者从日本某专业音响品牌北方总代理口中得知，代理国外知名品牌的竞争十分激烈。作为地区总代理，每个月都有最低销售任务，而且要在规定时间将销售额上缴企业设在上海的办事处。但从另一角度分析，代理商赢得了更多客户的青睐。一方面，代理商能保证产品的质量，每件产品都有防伪标签，只要在终端设备输入防伪密码，就可现场鉴别产品的真伪。另一方面，代理商处于供应链的上游，产品价格比经销商低廉，一些客户（尤其是工程公司）习惯从代理商那里大量购货。渠道支持 企业如何与代理商打好配合战首先，企业必须减少供应链系统的级数，将终端市场信息与企业建立直接联系，实现需求信息的集中管理。目前，中国专业音响企业面临的现状是，不能将销售网络遍及全国各地，最多停留在二线城市，而且产品一般要经过全国各地代理商和经销商构成的多层次营销网络销售给最终用户，因此整个供应链非常长。只有缩短供应链，才能提高销售效率，加快资金回笼，避免虚假产品乘机而入。一个典型的例子就是，三基音响于09年4月对市场组织架构进行了调整，意图十分明确，成立公司直属的南北两大事业部，并各自成立自己的技术和推广部门，服务于本区域代理商和客户，并提供全方位售后服务，实现企业、代理、终端客户更紧密的合作关系。第二，企业必须重视产品创新和品质提升，自身技术的提高有助于占领市场制高点，凝聚企业竞争实力。有学者指出，随着网络数字等新技术的全面引入，中国专业音响能否全面走向世界，取决于企业能否及时采用新技术、新设计、新工艺、新材料。纵观整个世界专业音响行业，大品牌之所以保持领先优势的秘诀在于，开发客户潜在需求，运用新技术成果源源不断的推出新产品。创新产品使得这些大品牌始终引领世界专业音响的发展方向，国内落后品牌则处于被动跟风、盲目模仿的境地，“创新落后，导致步步落后”。第三，要增加对代理商的支持力度，适当提高综合推广费用开支，强化对代理商和终端客户的售后服务。通过规范和引导使代理营销模式走向标准化，形成统一的对外形象和经营管理制度，逐渐构建企业品牌航母。据笔者了解，大多数代理商既负责产品销售，又承担工程安装、调试和售后维修，但是代理商并不精通复杂技术，企业虽懂技术又不能建立全国性的售后服务体系。所以企业多了一重责任，就是对代理商进行必要的技术培训，确保产品售后服务到位、及时、有效。第四，企业要通过承接音响工程构建良好的对外形象。中国大多数音响工程都通过招标的形式向社会公布，一些实力雄厚、技术力量强劲、发展比较成熟的音响企业应积极参与工程投标，将自己打造成一个设计、技术、服务样样精通的工程商。如果说，采用代理的方式是为了销售产品，那么工程包装则是为赚取品牌的提升，知名度的提高，间接的扩大销售。打造工程包装品牌形象对企业的影响远远高于工程本身。一些样板性的工程将全面提升企业的综合形象，是企业通向高端市场的有力通行证。国产品牌锐丰LAX成为2008奥运会主场馆“鸟巢”扩声系统的指定音响品牌，就是一个极好的范例。销售为王，对任何一家经营性企业来说都是不变的法则，但经营业绩的优劣有赖于企业长期、持续、不间断的渠道建设。通过经营思维的创新、代理制度的完善，以及与代理商的逐渐磨合，相信中国专业音响的春天会提前到来！在当前的经济形势下，有不少的企业都在面临着这样一个发展问题：企业是继续在一个领域内做大做强，还是追求多元化发展呢？对于企业来说，专一化发展与多元化发展究竟是一对不可调和的矛盾还是能够取得辨证统一呢？ 从发展前景来说，打造专一品牌可以使企业集中优势力量，把产品做精做强，但同时也可能会有业务单一、企业发展后劲不足的经营风险；选择多元化发展，可以给企业带来更多的发展机遇，但同时又面临着企业资源分散与力量分散的危险。 专一化战略是企业在创业时期避免企业资源力量分散，集中企业优势资源的企业创业发展战略，同时它也是企业进行产品和市场深度开发，促使企业获取增值效益的企业竞争战略。企业进行专一化发展就必须要把有限的人力，财力，物力等等方面集聚在某一方面，然后力求从某一领域，某一专业进行渗透和突破，形成专一优势，通过在特定市场专一优势的逐步累积以及市场的不断开发，从而形成明显的竞争优势，使企业顺利度过成长期。 随着企业核心竞争力的不断提升，如果继续把企业的业务范围限定在某一领域，业务风险无法规避，企业发展受行业环境的局限，甚至在行业环境不好的时候导致企业业务下滑而步入消亡期。因此，企业必须不断拓展业务发展领域，寻找新的增长点，开发新的业务产品，通过自己在主业上奠定的领军地位，利用多元化发展扩大企业绝对规模，从而跻身于世界大企业行列。 当然，我们必须清楚的是，企业从专一化战略向多元化战略过度是有条件的。只强调“多元化可以规避风险”“多元化可以资源共享”而忽视或否定企业“多元化”可能面临的风险是不可取的。事实上，“多元化”很容易使企业精力分散，资源分散。很多企业在立足未稳的情况下，就选择仓促转型，不但没有分散企业的经营风险，反而使企业的经营状况雪上加霜。 从某种程度上来说，企业进行多元化转型的成败关键在于企业必须了解所处外部环境及所具备内部条件是否符合多元化经营的要求。企业成功的经营模式，一般都是在发展初期只专注于一个行业，然后在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，通过核心竞争力的不断提升再逐步考虑多元化经营。因此，不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都是至关重要的。比如以网络技术闻名世界的思科，以无线通讯技术为专长的摩托罗拉以及以“微型化”能力称霸的索尼等等都以其核心竞争力而闻名于世。 那么，如何巩固和发展企业的核心竞争力？在多元化发展的同时，注重在企业每个业务领域的精耕细作即专一化发展是关键，这就要求企业能够将专一化发展与多样化发展进行很好的统一，而要实现这样的统一就要求企业必须具备极具前瞻力的发展战略和优秀的管理模式和统一的“共享服务和知识平台”。 多媒体音响市场：谁主沉浮？ 国际金融报 （ 2010年12月21日 第07 版）临近年末，国际音响品牌纷纷发力中国市场，中国音响市场一时暗潮涌动。2008年中国境内多媒体音响市场销量占全球比重的18.40%，而2011年该比例将达到23.07%。面对这样一块诱人的蛋糕，国际音响品牌加大了在中国的营销力度。美国哈曼集团在上海建立首个品牌旗舰店后，再斥资1亿美元开发汽车音响领域；瑞士罗技公司也不甘落后，特地邀请国内媒体赴美国参观其音频实验室，为产品推广造势。这不禁让人想起了上世纪80年代后期，日本相机以中高端市场为切入点，强势进入中国市场，逐渐占据中国市场主导地位的情景。在消费类电子领域，国际品牌依靠技术优势占据市场领先，而技术实力不足、研发积累薄弱的国内企业只能被动跟随的场景并不鲜见，这不禁让人担心起来：面对国际品牌的强大攻势，中国多媒体音响是否会再蹈覆辙？而这种担心在国内多媒体音响行业的从业者们看来，似乎有些“忧患过甚”。实际的状况是，国内的多媒体音响行业发展至今，中国品牌一直占据主流市场，不论工业设计还是产品品质，国产品牌都彰显出非凡的实力，国际巨头们想进入，则必须面对以漫步者等品牌领衔的本土军团的全面狙击。在中国市场，诸多国际音响品牌似乎都显得“水土不服”，不管是早期扎进市场的创新，还是后来的奥特蓝星，始终都无法在国内市场进入主流品牌序列，只能游走在市场边缘。在这个领域，国内企业从未被轻视过，他们不仅占据了全球多媒体音响90%的制造份额，在品牌占有率上也表现强势，这在以国际品牌为主导的消费类电子产品领域堪称奇迹。那么，中国多媒体音响市场的奇迹到底是怎么炼成的？面对国际巨头的挑战，漫步者领衔的本土品牌又将如何应对？对此，漫步者董事长张文东的回答简单而明确：“我们之所以能得到消费者的认可，很重要的一点就是我们对国内市场消费者有更为透彻的了解，根据用户自身需求来设计产品，真正贴近用户的喜好。”国际音响品牌迅速扩张的全球战略使得他们容易忽略不同地区的不同需求和喜好，认为好产品放之四海而皆准。而漫步者并不奉行这样的策略。“不同地域文化背景迥异，消费喜好也各不相同。必须要以尊重的态度去深入了解市场，才能拿出好的产品。”张文东这样定义自